丁增先

摘 要：我國企業(yè)在20世紀90年代引入預算管理后，其在相關部門推動下，很快就在我國得到認可并全面進入實施階段。預算管理是現代企業(yè)實現戰(zhàn)略發(fā)展目標的合理保證，能夠有效增強企業(yè)的核心競爭力。但是，在預算管理的運用中，各企業(yè)還存在著諸多困難需要解決。本文主要對企業(yè)在全面預算管理中出現的問題進行分析，并且針對企業(yè)所面臨的困境提出優(yōu)化對策，對我國企業(yè)的未來發(fā)展具有現實意義。

關鍵詞：全面預算管理 困境 對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）09（a）-082-02

新經濟常態(tài)下，市場競爭日趨激烈，企業(yè)想要謀求可持續(xù)發(fā)展，一定要給予全面預算管理以充分的重視，全面預算管理可以提高企業(yè)的行業(yè)競爭力，并且為企業(yè)健康發(fā)展提供保障，因此，企業(yè)一定要轉變思想觀念，加大對全面預算管理的力度。當前，在我國很多企業(yè)中，全面預算管理工作依然存在一些問題，沒有獲得有效解決，不利于企業(yè)穩(wěn)定以及長期的發(fā)展，因此，如何做好預算管理工作，是我國企業(yè)當前所面臨的重要問題。

1 全面預算管理概述

企業(yè)全面預算管理是指企業(yè)為實現既定的年度目標，以定量的方式對目標期間內的經營活動和資源需求進行全面、合理、充分的預測、計劃和分配，形成預算目標體系，并通過對執(zhí)行過程中預算目標與實際目標差異，及時發(fā)現并采取相應措施糾正偏離差異，明確預算目標考核責任，有效推進年度目標的實現的一種行之有效的管理方法，包含了企業(yè)生產預算、企業(yè)營業(yè)額預算以及企業(yè)在運營過程中產生的經濟活動預算等。因此，做好企業(yè)預算工作對企業(yè)發(fā)展具有很大的意義。

2 企業(yè)全面預算管理面臨的困境

2.1 缺乏對全面預算管理的系統認知

在我國很多企業(yè)中，由于企業(yè)治理層重視經濟業(yè)務的短期效益而忽視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長遠規(guī)劃，必然導致企業(yè)缺乏對全面預算管理的系統認知，因而出現很多企業(yè)的全面預算管理組織不健全?；蛘吖芾斫M織流于形式，在這樣的內部環(huán)境中，預算管理工作機構難以協調預算管理流程，預算管理工作也就難以發(fā)揮應有作用。

2.2 預算管理與企業(yè)管理脫離

在企業(yè)管理中會存在一些難以協調的問題，很多類似問題都涉及公司資源的內部分配，比如：某些部門本位主義意識強烈而沒有站在公司利益最大化的角度出發(fā)，容易產生預算松弛的結果；在瞬息萬變的市場經濟中，有些企業(yè)預算管理機構過于強調預算管理的剛性，對于超預算支出、預算外支出的處理機制僵化而影響正常經營活動的展開；反之，有些企業(yè)預算管理機構調整預算過于隨意而難以發(fā)揮預算管理的積極作用。

2.3 企業(yè)預算管理缺乏戰(zhàn)略性、不科學

戰(zhàn)略是企業(yè)靈魂、精神所在，在企業(yè)管理中處于主導地位。預算管理作為現代企業(yè)管理系統的一部分，應以市場戰(zhàn)略為導向，發(fā)揮對企業(yè)戰(zhàn)略實行及保障作用。目前我國企業(yè)預算管理系統存在分離，工作效率不高，各部門工作不協調，未達到企業(yè)發(fā)展的要求。在預算編制中，企業(yè)發(fā)展沒有以戰(zhàn)略目標為導向，沒有對市場經濟的發(fā)展做出實際的調研。我國的很多大型企業(yè)中也沒有對戰(zhàn)略導向進行嚴格的分析，預算編制系統缺乏導向性，所以，導致了企業(yè)預算沒有前瞻性，只求短期目標的實現，不利于企業(yè)內部資源的整合，阻礙企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

2.4 全面預算管理方法過于單一、使用不夠靈活

有的企業(yè)在不同的企業(yè)生命周期階段使用相同的全面預算管理方法，這樣會使全面預算管理的重點不夠突出，預算管理的效果不夠明顯，通常，我們在實施全面預算管理時，要綜合分析企業(yè)所處的企業(yè)生命周期而使用不同的預算管理方法，而不是一成不變的。同時，要按照經濟責任范圍劃分成投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心來確定編制對象。而在實際工作中許多企業(yè)在各責任中心考核時使用近乎相同的預算編制方法，使得靈活多樣的預算編制方法發(fā)揮不了應有的作用。

2.5 預算的執(zhí)行過程管控責任落實不到位

由于財務的工作職能使其能夠實時掌握企業(yè)經濟活動中各個預算項目的實際執(zhí)行數據，一般企業(yè)預算管理辦公室日常工作機構都設在財務部門，財務部門很多時候成為預算執(zhí)行管控跟進的首選機構；對于預算執(zhí)行過程中的管理，很多企業(yè)僅依賴于財務人員定期提交的預算分析。但財務部門因缺乏對業(yè)務的深入了解，預算分析往往僅限于對財務數據年初預算和年中實際執(zhí)行的羅列對比，停留在財務指標的數據表層，難以對現象原因做出深刻剖析、提出更深層次的見解。預算執(zhí)行管控過程因缺乏業(yè)務部門的參與，難以從企業(yè)管理實際出發(fā)深挖預算偏差的原因、從業(yè)務層面提出解決預算偏差的措施，使預算管理能夠真正幫助企業(yè)提高經營管理效率。

2.6 績效考評與監(jiān)督機制落后

在企業(yè)預算管理過程中，需要定期對員工進行相應的績效考核，以找到工作當中的漏洞，從而采取有效途徑進行解決。一方面，有效的考核管理制度對提高員工工作積極性具有很大的作用，企業(yè)通過考核對工作表現優(yōu)秀的員工進行獎勵，對于表現較差的員工也可以起到激勵作用，促使他們更加努力、認真工作。另一方面，企業(yè)的監(jiān)督機制對企業(yè)的發(fā)展起到了至關重要的作用，所以，在企業(yè)的預算管理中也要進行監(jiān)督考評，提前化解風險。在執(zhí)行預算管理的過程中，加強對信息的反饋途徑建設，體現監(jiān)督職能的嚴肅性和規(guī)范性，根據企業(yè)的發(fā)展程度建立跟蹤報告制度，各部門之間對報告的內容進行不記名審查。

3 加強企業(yè)全面預算管理的對策

3.1 公司治理層需要提升對企業(yè)預算管理的認識

我國企業(yè)應該建立健全全面預算管理的組織架構。首先，企業(yè)應當成立由預算管理委員會，作為全面預算管理的決策機構。為保證全面預算管理的權威性，其主要成員應由企業(yè)最高管理層組成，預算管理委員會主要負責審核批準預算相關事項。其次，企業(yè)應成立全面預算管理辦公室，負責組織全面預算的編制、執(zhí)行和反饋、協調和考評等工作。預算管理辦公室成員應由財務部門、各業(yè)務部門、職能部門負責人共同組成，從而保證各部門共同參與全面預算管理。最后，企業(yè)應當根據權責范圍的大小將企業(yè)內部各職能部門劃分為若干個預算執(zhí)行組織，負責部門預算的具體實施。

3.2 企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)預算管理相協調

企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)目標，企業(yè)目標制約企業(yè)預算管理；企業(yè)預算管理支持企業(yè)目標的實現，企業(yè)目標修正企業(yè)戰(zhàn)略；這是企業(yè)預算管理、企業(yè)目標、企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系，只有企業(yè)明白了這樣的關系，才能使它們之間相互協調、相互促進。而企業(yè)只有有了自己的企業(yè)戰(zhàn)略之后，才能明確企業(yè)目標，才有積極落實預算管理的積極性。

3.3 企業(yè)預算管理與信息化建設相結合

全面預算管理的效果在很大程度上取決于企業(yè)內部信息傳遞的速度與效率。在信息不能準確、全面、快速傳遞的情況下，由于管理層與預算執(zhí)行單位的信息不對稱，會影響到全面預算管理的效果。但是，大多數企業(yè)對信息化建設不夠重視，造成企業(yè)內部存在大量的“信息孤島”，阻礙了全面預算管理的有效實施。很多企業(yè)仍然通過手工、office 辦公軟件等輔助工具收集、傳遞預算信息，匯總預算數據，完成預算編報，這些傳統手段編制效率低、準確性差、編制周期長，數據分析難度大，信息化的缺失嚴重影響了全面預算管理的實施效果。

3.4 建立預算考核相關的配套措施

評價結果出來后，企業(yè)應建立與考核相關的獎懲配套措施。一般應在對差異形成的原因和責任具體分析的基礎上，對高級管理人員、各責任中心、基層員工設置不同的考評激勵方案，如對成本費用中心的考評主要針對其預算期內成本費用完成情況進行獎懲，對利潤中心主要通過對其實現利潤的情況進行獎懲，而高級管理人員的考評一般結合經營業(yè)績與管理水平選取合適的權重進行考核，以此對管理層經營上的得失和有關人員功過做出全面評價，分別不同情況給予短期獎金，職級崗位調整、股票期權等長短期激勵措施。

3.5 根據企業(yè)不同責任中心考核的側重點來確定采用何種預算編制方法

利潤中心預算的編制大多采用增量預算法，增量預算法是編制銷售預算的最好選擇，銷售預算是利潤中心編制預算的起點，其中一種是市場增量法（也叫宏觀預算法），是指預算單位基于宏觀經濟帶來的市場空間以及所處行業(yè)的競爭態(tài)勢進行分析，進而設定銷售額期望值的一種預算方法，另一種是客戶增量法（也叫微觀增量法），是按照企業(yè)所面向的客戶群體而設定增量期望值的一種預算方法，是把銷售量預算編制到客戶的一種方法。

成本中心預算的編制大多采用杠桿預算法，杠桿預算法關注的是成本分類，把成本分為已售產品成本和完工產品成本，變動成本和固定成本、設計環(huán)節(jié)成本和采購環(huán)節(jié)成本等。

費用中心預算的編制大多采用零基預算法，費用中心預算的編制中一直存在目標第一還是資源第一的爭論，其實不管是目標第一還是資源第一，如果將費用和目標的完成程度相關聯，就要針對企業(yè)不同的經營階段和產品的不同時期進行資源配置，使有限的資源得到最大的利用，根據費用的不同形態(tài)，采用不同的預算方法就可以。投資中心的預算編制大多采用權益增量法，分為技術創(chuàng)新投入預算、固定資產投入預算、對外投資預算（存量資產收購和未來收益收購）。

總之，企業(yè)預算管理作為企業(yè)管理中一種有效方法，不僅僅是提升企業(yè)管理中企業(yè)資源的配置效率，更是有利于促進企業(yè)目標的實現進而支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現。企業(yè)必須根據自身的實際情況制定合理的、科學的預算管理機制，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。

參考文獻

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