李夢溪

摘 要：近年來，由于信息技術的高速發(fā)展，使得組織中的交流更多地采用了電子通信手段，而忽視了面對面交流。本文首先指出了因組織缺乏溝通，而容易產(chǎn)生的一系列問題。其次提出了有效溝通如何轉變員工態(tài)度和行為，以及溝通對員工自身的影響。再次，研究了倫理型領導和家長式領導行為對管理人員與員工溝通過程的影響，以及這種影響會導致的后果。最后提出了合理化建議，就如何進行有針對性的干預，以期實現(xiàn)組織價值的最大化。

關鍵詞：團隊溝通 績效 職工激勵 上下屬關系

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）05（c）-090-02

現(xiàn)代社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，組織內(nèi)部成員肩負著更多更高的工作要求，工作場所的人際關系和信息溝通也就尤為重要了。與此同時，信息技術的高速發(fā)展和應用，促使組織更多地采用電子通信手段，而大大地減少了面對面的交流，組織溝通過程中越發(fā)容易產(chǎn)生角色沖突、工作職責不清晰、人際關系沖突等負面情況，導致組織難以形成輕松愉悅的工作條件與環(huán)境。對于組織管理層來說，有效溝通能轉變員工態(tài)度和行為，使員工保持良好的精神和心理狀態(tài)，促使整個工作氛圍向積極的方面發(fā)展。其次，進行組織溝通的有關研究，也有利于對組織目前工作狀況、員工內(nèi)部關系進行一個深入的了解，從而進行有針對性的干預。對組織來說，人力資本不僅包括管理層，也包括組織的普通職工。一個成功的組織的建立和發(fā)展是包括管理層和員工在內(nèi)的多方共同努力的結果。管理人員和員工都是組織重要的價值創(chuàng)造者，其目標為有力的增強組織整體競爭力，所以雙方雙向的溝通就顯得尤為重要了。

1 溝通

傳播學把溝通分為三種類型：人際溝通、大眾溝通、組織溝通。Greenbaum（1982）指出組織溝通主要是對企業(yè)組織內(nèi)部溝通進行的研究，它強調的是組織中所產(chǎn)生的溝通過程，一般來說，組織溝通包含組織內(nèi)部與對外的溝通。Simon（1976）指出，“組織溝通是組織中的某一成員，將其思想傳達給另一成員的任何的一段過程?！盙reenbaum（1982）認為，“組織溝通是指組織內(nèi)部員工在其工作崗位上，為達到組織目標，所發(fā)送與接收的信息?！笨偠灾?，組織溝通可被看作是組織成員以工作需要為前提，與其他成員之間相互傳遞信息、交換觀點，進而達到組織目標的全過程。

隨著工作壓力不斷增大，工作壓力成為了影響個體身心健康的重要問題，長期處于高壓力行業(yè)的從業(yè)人群中，大多數(shù)人存在著各種心理問題，例如職業(yè)倦怠或者抑郁癥。這些問題有的直接導致員工工作滿意度下降，工作績效不理想，甚至身心嚴重傷害。有效溝通，可改善員工態(tài)度和行為，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，對組織加強管理、提高組織工作績效有一定的意義。

2 領導

在當今社會，各個組織為了應對來自商業(yè)環(huán)境的極速變化以及各種復雜的工作，紛紛采用了高效率的團隊合作。Hackman（1987）認為團隊工作方式之所以如此盛行，是因為團隊合作是整團隊員工智慧的結晶，使得團隊的整體績效遠遠超出團隊成員的個體績效的總和，我們中國的俗語稱這種工作方式為“三個臭皮匠頂個諸葛亮”。在一個團隊中，一個有能力的領導者無疑是至關重要的。首先，領導者需要為團隊設定工作目標；其次，在工作開始前，需要分配工作任務；在工作過程中，需要解決工作中遇到的問題，對團隊成員之間的矛盾予以引導、在員工受挫，士氣低迷時，鼓舞團隊的士氣等。反之，如果團隊領導者的行為不當， 他們對于一個團隊來說，就可能會成為組織高績效的絆腳石（Druskat & Wheeler，2003）。

Brown等（2005）最早定義了倫理型領導，領導通過自身的行為與下屬進行互動，向下屬進行示范恰當?shù)男袨?，并通過有效溝通，使他們改變之前的行為方式。給予下屬參與決策的機會，并且勇于為團隊的工作結果負責（Brown，Trevi？o，2006）。由上可知，當上級是一位倫理型領導時，員工們更加容易受其良性影響，也就是我們常說的“近朱者赤”。下屬會潛移默化地學會應當如何在組織中與人相處，如何做事。此外，在日常工作過程中，通過與上級經(jīng)常性的溝通，也更容易順利完成工作。

家長式領導行為是中國特定歷史發(fā)展以及傳統(tǒng)文化的產(chǎn)物。我們可以簡單看成“過家家”的游戲，領導者扮演父親的角色，在平時的工作過程中，對待下屬，時常像父親與兒子的相處方式，強調自己的權威是不可挑戰(zhàn)、不可僭越的。同時，即使占領權力制高點的領導者表現(xiàn)出了關心下屬的工作以及生活情況的仁慈行為，也只是希望自己的“仁慈”行為能夠使下屬表現(xiàn)得更加忠誠以及順從。因此，在強調人人平等的西方文化中，家長式領導行為是難以成為主流模式（謝貴枝，2000）。

3 溝通與績效

組織溝通可視為組織成員基于工作需要，與其他成員間發(fā)送接收訊息、交換意見，進而達成組織目標的過程。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，緩解員工工作壓力，從而加強組織管理，提高組織工作績效。前文所提到的倫理型領導便主要關注員工利益，注重互動過程，當領導者在溝通中表現(xiàn)出對下屬的支持時，員工們的焦慮狀態(tài)便能夠得到有效緩解，并會更加積極、主動地投入工作（Kalshoven，Den Hartog和De Hoogh，2011）。Knight等（1999）在76家美國高科技公司內(nèi)的調查也發(fā)現(xiàn)，在那些依靠達成共識進行決策的組織中，團隊成員會有更高的滿意度和團隊效率。因此，員工們在倫理型領導的引導下，能夠接受到恰當好處的工作要求，進而全身心地投入工作，極大的提高團隊工作績效。其次，倫理型領導善于聽取員工們對于工作的看法，這促使員工能夠及時地反饋工作進度，以避免其因由任務時限不足而備感壓力等現(xiàn)象（Kalshoven et al.，2011）。此外，倫理型領導不僅僅在乎工作任務的完成情況，也更加關心員工們的工作狀態(tài)。當工作負荷過重時，倫理型領導會花時間幫助員工分析原因，給予關心，幫助解決問題（Resick，Hanges，Dickson & Mitchelson，2006）。通過這些充分的溝通和行為，有效地幫助深陷工作情境中的員工解決任務難題，大大提高了組織工作績效并從下屬那里充分獲得情感支持。

與之相對的，組織中缺乏溝通、溝通不暢都會造成許多問題。首先，組織可能因為信息不對稱而產(chǎn)生誤會，造成沖突，會不同程度地影響上下級的人際關系、員工的心理壓力、工作滿意度。一些研究表明（Troyer，2000；劉金陽，2004），溝通渠道不暢通是造成與同事、上司、下屬不良的工作關系重要原因。其次，組織中常常存在的“沉默”現(xiàn)象也極易給組織帶來嚴重的后果，員工原本已具有或形成了對組織有利的建議、意見及觀點，或者發(fā)現(xiàn)單位中存在或潛在的一些問題，但卻由于種種原因而選擇保留自己的真實想法，這些員工或消極保留觀點，一味地順從，或擔心發(fā)表意見會導致負面人際問題。這些情況都是不利于組織的長遠發(fā)展。Morrison等（2000）指出當領導不樂于溝通或缺乏親近感，都會使員工產(chǎn)生負面情緒，而導致沉默。假如領導者主要依靠自己的權威或威懾力來進行決策，團隊成員的滿意度和整個團隊績效就會被降低。Flood等（2000）解釋為，團隊成員懾于團隊領導者的集權主義以及獨裁主義而統(tǒng)一的決策，并不是真正達成了共識。極大地降低團隊成員的滿意度，削弱團隊的運行效率。魏昕和張志學（2010）的研究發(fā)現(xiàn)中國的員工過于關注團隊表面的和諧，并特別在意與領導的上下級關系，這使得他們本身就對于建言抱有負面預期，導致他們在與上級意見不一致時不愿說出自己的想法。再加上中國自古至今強調服從領導、聽從指揮，這樣的思想常常會給上下級溝通帶來一定的障礙，極大地影響了整個組織的運作效率。

4 結語

根據(jù)以上文獻的研究結果，可為現(xiàn)實層面的管理者與員工間的溝通提出以下建議。

首先，從組織領導者方面來說，要從員工的個人情感方面進行有效的激勵，讓員工看到前景與希望，從小細節(jié)觀察員工的需要，對員工生活方面的問題進行多了解，并予以必要的幫助，進而提高員工對組織的向心力，增強組織內(nèi)部的凝聚力；對員工的工作方面所遇到的問題及時給予指導，幫助其分析原因，幫助員工解決問題，有效的提供組織工作績效。在進行溝通時，應注意溝通方式是否恰當，需要注意傾聽員工的心聲，對于員工的工作成果及時予以肯定，對下級間的矛盾給予積極的引導，對員工的意見予以重視，避免家長式領導風格，如領導風格過于強硬，會使員工即使產(chǎn)生了對組織有利的建議或發(fā)現(xiàn)了組織中存在的潛在問題，也會消極保留自己的觀點，不利于組織長遠的發(fā)展。溝通，是一個雙向的過程，在組織運作過程中，同樣的，員工應及時向上級反映組織存在的問題，在工作過程中，當遇到難以解決的問題時，也應及時向上級領導反饋，而不應選擇保持沉默。組織應制定合理的規(guī)定以及健全的會議制度，從制度方面對組織溝通進行改善。

總而言之，管理層和員工都是組織價值的創(chuàng)造者，在溝通活動中應是雙向的，為了組織的長遠利益和發(fā)展協(xié)同合作。

參考文獻

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