穆勝
KPI管理(Management by KPI)滲透到了許多企業(yè)的血液里,至今依然產(chǎn)生巨大影響。
嚴(yán)格意義上說,KPI管理并不是一個典型的管理詞匯,卻是一種被企業(yè)普遍接受的管理方法。其原理很簡單,即將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營目標(biāo)分解到各個職能或經(jīng)營領(lǐng)域,再逐級下沉,直至員工個體,而后再基于考核結(jié)果發(fā)放激勵。
當(dāng)每個部門、團(tuán)隊(duì)、個人身上被綁定了數(shù)字,KPI猶如懸在每個被考核單元頭上的達(dá)摩克利斯之劍,為他們注入動力,要求他們交付結(jié)果,驅(qū)動他們打破部門墻(橫向)和隔熱層(縱向),主動平行協(xié)同,主動向上和向下管理。由此,企業(yè)猶如機(jī)器一樣精密,最大程度上消除了各個環(huán)節(jié)的不確定性,確保生產(chǎn)品質(zhì)可靠的標(biāo)準(zhǔn)品。
KPI管理經(jīng)歷了兩個維度的發(fā)展,逐漸形成了今天的體系。其一是越來越走向精準(zhǔn)量化;其二是越來越走向平衡量化。
失效的考核“神器”
按理說,當(dāng)每個部門、團(tuán)隊(duì)、個體被綁定了數(shù)字,他們的行為都應(yīng)該指向一個方向,公司的戰(zhàn)略協(xié)同是沒有問題的。但實(shí)際上,KPI管理卻存在天然的硬傷,并不能驅(qū)動戰(zhàn)略協(xié)同。
一方面,KPI管理不是一個市場化的激勵工具,具有天然的“弱激勵基因”。
據(jù)我們調(diào)研,多數(shù)企業(yè)個人薪酬的40%為與績效掛鉤的可變工資(考慮不同管理層級的平均數(shù)),而每個人的可變工資中,績效考核真正能夠引致的變化是5%以下。這個“5%”的數(shù)據(jù)來自于我設(shè)計(jì)的一個名為“激勵真實(shí)指數(shù)”的算法。事實(shí)上,將樣本企業(yè)的績效考核數(shù)據(jù)帶入算法之后,50%以上的樣本企業(yè)(在該數(shù)據(jù)上)的表現(xiàn)都在3%以下。通過對企業(yè)考核場景的分析發(fā)現(xiàn),理論上績效得分可以在0-100分之間完全浮動,但實(shí)際上企業(yè)的考核現(xiàn)狀是有很大部分得分都會“按部就班”地送給員工,成為無效的考核部分。所以,每個人的薪酬中,僅僅有2%以下的實(shí)際變動部分,這顯然無法激活員工。我的結(jié)論是,除非引入拍腦袋“強(qiáng)制分布”的下策,KPI管理之下的企業(yè)實(shí)際上還是在依靠崗位(官階),而不是績效(成績)進(jìn)行激勵。
另一方面,由于上下級之間信息天然不對稱,KPI管理的方式始終不能說有效。主要有四個原因:
第一,確定指標(biāo)一般是通過“下級上報,上級認(rèn)可”的模式,但下級一定不會上報自己不可控的指標(biāo),而這些指標(biāo)往往又是驗(yàn)證業(yè)績的關(guān)鍵。所以,指標(biāo)層層下沉但層層耗散,最后底層的指標(biāo)加總并不等于頂層的戰(zhàn)略目標(biāo)。我輔導(dǎo)的一家企業(yè)是典型,某年年末的KPI考核中,80%的員工都完成了自己身上的所謂“KPI”(有的成績很優(yōu)秀),但公司業(yè)績卻下滑了50%(營收、利潤雙降)。最后,相關(guān)人等被老板罵得什么都不是。
第二,即使指標(biāo)準(zhǔn)確了,也很難確定科學(xué)的目標(biāo)。按理說,科學(xué)的目標(biāo)一定是讓員工“跳起來摸得著”的,但誰又能確定哪個刻度能夠達(dá)到這個效果?由于根本找不到一個標(biāo)準(zhǔn),“定目標(biāo)”成了一個痛苦的博弈過程,上級要“壓”,下級要“躲”,都在“拼演技”。
第三,即使指標(biāo)準(zhǔn)確、目標(biāo)科學(xué),數(shù)據(jù)也會出問題。當(dāng)下,除了基于IT平臺的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)絕大多數(shù)的企業(yè),都未能把工作變成數(shù)據(jù)流。所以,KPI的結(jié)果都是通過報表由下屬向上級報送的,而下屬天然就具有“報喜不報憂”的動機(jī)。某企業(yè)的人力資源部經(jīng)理考核培訓(xùn)經(jīng)理執(zhí)行培訓(xùn)項(xiàng)目的“學(xué)員滿意率”,結(jié)果次次優(yōu)秀。但這位經(jīng)理實(shí)在不放心,一次就將原始問卷翻出來抽查,結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒有一次的得分與原始數(shù)據(jù)對得上。原來,統(tǒng)計(jì)問卷的工作量太龐大,認(rèn)為上級也不會詳查,于是就隨便寫了個數(shù)字。
第四,即使指標(biāo)準(zhǔn)確、目標(biāo)科學(xué)、數(shù)據(jù)真實(shí),員工也還有一大堆客觀原因作為借口。KPI管理是要激勵員工的主觀努力程度,但績效卻是主觀努力程度和客觀環(huán)境共同的結(jié)果。我觀察到的大多情況是,面對一個十分努力但績效不佳的員工,很少有上級能痛下殺手。
其實(shí),上下級之間的信息天然不對稱,即使不斷加大投入,讓這個“對付”下級的監(jiān)督系統(tǒng)變得越來越精密,上述問題依然無法根除。一旦進(jìn)入KPI考核的“套路”中,每個人都是盯著自己的工資包(下發(fā)的預(yù)算),在看似嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ咧姓垓v幾下,讓老板放心、自己安心地拿到全額工資。市場在哪里,用戶是誰,誰關(guān)心呢?
KPI造就的新官僚
進(jìn)一步看,KPI管理這個工具本身的問題不僅是“不好用”,而且它會讓管理者“不用”或者“亂用”。
我跟蹤了一個企業(yè)的績效管理項(xiàng)目,從充滿希望地啟動到徹底失敗的全過程,歷時兩年。當(dāng)項(xiàng)目被放棄后,我詢問管理者:“如果績效考核能夠在不增加部門工作負(fù)擔(dān)的基礎(chǔ)上客觀反映被考核者貢獻(xiàn),您是否會堅(jiān)持推行?”居然有70%以上的管理者選擇放棄績效管理。
其實(shí)道理也很簡單。
首先,上級沒動力去冒險。即使上級通過KPI管理提升了部門業(yè)績,這種老套路也是弱激勵,根本不能獲得增量績效的分享。如此,何必“賺著賣白菜的錢,操著賣白粉的心”?
其次,KPI管理也會擠壓管理者的權(quán)力空間。管理者通常認(rèn)為,有了績效管理,作什么決策得基于這個“記分牌”,員工“沒有那么好管了”。有趣的是,他們竭力證明保留私權(quán)的必要性,“KPI不可能窮盡員工所有表現(xiàn),我需要保留靈活的決策權(quán)”。但其動機(jī),真如此樂觀嗎?
最后,KPI管理也會帶來對抗文化的風(fēng)險。中國“不患寡而患不均”的平均主義文化預(yù)設(shè)了員工的心理期待,一旦回歸按勞分配,所有人都會覺得不適應(yīng)。所以,利益受損的員工強(qiáng)烈質(zhì)疑,得利者卻通常保持沉默,這就導(dǎo)致了輿論“一邊倒”地反對KPI管理。
管理者為什么會“亂用”KPI管理呢?這是因?yàn)?,在KPI管理無效且沒有好處,但又看起來“如此有必要”時,管理者傾向于將KPI當(dāng)成幌子,回到了人治。
一家企業(yè)聲稱“我們是用KPI作為工作方向的指示器,而不是用其來衡量員工的績效”。細(xì)究之下,原來該企業(yè)的KPI結(jié)構(gòu)中有70%的指標(biāo)都是主觀指標(biāo),即來自于“領(lǐng)導(dǎo)打分”。既然“領(lǐng)導(dǎo)評價是最有效的標(biāo)準(zhǔn),如每人都對于領(lǐng)導(dǎo)的指令令行禁止,那么隊(duì)伍不就達(dá)到了最佳戰(zhàn)斗力”?
但領(lǐng)導(dǎo)的理性是有限的,若不鎖定績效產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn),對于個人的績效貢獻(xiàn)就缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn),就會成為“只比苦勞,不比功勞”或者“不講成績,只看關(guān)系”,人人都會成為“表演者”,而不是實(shí)際的奮斗者。企業(yè)又會走回到官僚模式,而KPI則成為幫兇和“放大器”。
更讓人哭笑不得的是,有時KPI管理還被當(dāng)為爭權(quán)工具。某國企的黨群工作部特有話語權(quán),細(xì)問才知,他們張羅了企業(yè)內(nèi)部的各類評獎,并讓一二把手來親自參與評獎(形成背書)。這實(shí)際是生造出一些KPI,為的是掌握考核權(quán)。大多KPI與其他業(yè)務(wù)線的考核都是重疊的,但“考核什么”不是關(guān)鍵,“奪權(quán)”部門關(guān)注的是“誰來考核”。
KPI管理最大的問題是,其并不是一個精準(zhǔn)的考核體系,必須依賴于領(lǐng)導(dǎo)力的支撐(下一期會談領(lǐng)導(dǎo)力),而一旦將KPI管理的成功與否押注于領(lǐng)導(dǎo)力,又會形成新的官僚。最后,KPI成了官僚的遮羞布,科學(xué)管理的“外衣”之下實(shí)際上是無窮的人治永遠(yuǎn)在當(dāng)“內(nèi)褲”。
KPI主義“殺死”創(chuàng)意
跳出陷阱,假設(shè)一個完全有效且被正確使用的KPI管理,這又會為企業(yè)帶來什么?
有的企業(yè)并不是將KPI管理執(zhí)行走了樣,而是堅(jiān)定不移地貫徹。事實(shí)上,管理基礎(chǔ)深厚的一些企業(yè)的確是依靠一把手的強(qiáng)力貫徹,將KPI管理做出了高度。這類企業(yè)里,每一個人身上都有若干KPI。其利用平衡記分卡的邏輯,將KPI分解做到事無巨細(xì),力圖對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制,企業(yè)內(nèi)也充滿了競爭的緊張感,猶如軍隊(duì)一般高效運(yùn)作。難道這又有問題嗎?
這類KPI管理會帶來控制,但控制的另一面是“僵化”,即讓企業(yè)流連于自己的“標(biāo)準(zhǔn)化動作”,而忘記了目的是什么。這種傾向正是被熱議的“KPI主義”,員工忘記了自己存在的目的是釋放才能,管理層忘記了企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造用戶滿意,都只管數(shù)字;資本方也喜歡從簡單的數(shù)字中解讀企業(yè)的“基本面”,倒逼企業(yè)大干快上,殺雞取卵……
工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代要求的是標(biāo)準(zhǔn)品,追求的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)攤薄單位成本,拉出利潤空間。但互聯(lián)網(wǎng)時代要求的卻是個性品,追求各個部門、團(tuán)隊(duì)、員工作為價值節(jié)點(diǎn)充分互聯(lián)的范圍經(jīng)濟(jì),以及形成的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。如果企業(yè)恪守KPI主義,埋頭趕路,不看市場,不管用戶,就會導(dǎo)致組織僵化,無法充分互聯(lián),失去匹配市場的機(jī)會。
舉例來說,在海爾這樣極度柔性的組織里,員工作為創(chuàng)客是可以發(fā)起“連接”的。幾位員工發(fā)現(xiàn)電商崛起后,針對三四線城市的物流服務(wù)有強(qiáng)烈需求,而市場上又缺乏足夠的服務(wù)。因此,他們成立了“電商物流小微”(具有經(jīng)營權(quán)限的公司或模擬公司),將海爾在全國6000多家的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)改造成了配送點(diǎn)。這些服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)有人(服務(wù)人員),有車(配送車輛),完全可以提供配送服務(wù),甚至基于他們的能力,還能提供上樓安裝電器,降低貨損的高品質(zhì)服務(wù)。結(jié)果,這項(xiàng)服務(wù)果然“一炮而紅”,2016年這個小微預(yù)計(jì)完成19億營收目標(biāo)。
這就是典型的組織柔性形成的商業(yè)模式創(chuàng)新,資源供給是現(xiàn)成的,用戶需求也并不是很難發(fā)現(xiàn),只是重新進(jìn)行資源配置就做出了一個大市場。
但要將供需連接起來,沒有海爾的“企業(yè)平臺化”是不可能實(shí)現(xiàn)的。試想,如果是科層制,如果人人都緊盯KPI,有誰會主動去發(fā)現(xiàn)用戶需求?發(fā)現(xiàn)了也會視而不見,因?yàn)榕cKPI無關(guān),做錯了還可能有懲罰,在這種“不做不錯、多做多錯”的氛圍下,企業(yè)一定會失去創(chuàng)新和激情。
說到底,KPI管理依然是讓員工“聽領(lǐng)導(dǎo)的”,而不是“聽用戶的”。KPI管理中的“薪源”是上級,其目標(biāo)是通過完成KPI而向上級套現(xiàn)自己那部分的薪酬預(yù)算,這樣員工還會重視用戶?企業(yè)猶如一塊被分好的蛋糕,生怕看見用戶需求會增加自己的麻煩;于是,大家同仇敵愾地抵御“外敵”,外部人力資源進(jìn)入都會引起緊張,企業(yè)成為了一個徹底的封閉系統(tǒng)。
回過頭看,部門墻和隔熱層并沒有隨著KPI管理的引入而消失,當(dāng)每個人盯著頭上的KPI,部門墻和隔熱層反而越來越重。
KPI管理無法改良科層制
相對邁克爾·哈默和錢皮用流程再造為所有企業(yè)勾勒了一個“打破科層制”的夢境,卡普蘭和諾頓為所有企業(yè)描繪的是另一個夢境——“改良科層制”。他們試圖在一個強(qiáng)勁的價值鏈邏輯(四大維度的因果關(guān)系)下,用無限的分工明確每個人的責(zé)權(quán)利,形成高效的戰(zhàn)略協(xié)同。
但只要進(jìn)入現(xiàn)實(shí)的管理場景中,就會發(fā)現(xiàn)KPI管理依然是一個“有限的工具”。KPI沒有問題,但依賴事無巨細(xì)的KPI來支撐科層制的運(yùn)作,并不足以讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。KPI天然的問題和管理者的私心會將KPI管理變成新的官僚制。
KPI的推行與流程再造一樣,依然需要強(qiáng)勢一把手,并且是真正把KPI管理貫徹到自己的血液和思維中。在我的觀察中,一把手普遍缺乏的是“堅(jiān)決的決心”和“盯死考核的耐力”。只要一把手將此事假手于人,下級就一定感受不到壓力,KPI管理就會不了了之。事實(shí)上,企業(yè)能夠扎扎實(shí)實(shí)做大的,管理上都有內(nèi)功,而內(nèi)功來自于哪里?就是一把手對于管理體系苦心的淬煉。海爾要做OEC管理(日事日畢,日清日高),張瑞敏一定先從自己開始;華為要做IPD(集成產(chǎn)品研發(fā)流程),任正非一定深入到流程中去。這就是他們和一般企業(yè)家的區(qū)別。
KPI管理需要一把手驅(qū)動,但即使有了強(qiáng)有力的一把手,這種模式也不能一勞永逸。其面臨兩個挑戰(zhàn):
一是企業(yè)如果變大,KPI管理就會失效,從底層開始潰爛。一把手的領(lǐng)導(dǎo)力不可能無限延展,所以,一定有管不到之處。而人總是有私心的,總是希望逃避考核的,這些地方的KPI管理就會失效。一旦底層失效了,就會引起連鎖反應(yīng),最后KPI管理會崩潰,或成為“走過場”。所以,小企業(yè)可以做這種全面覆蓋的KPI管理,但企業(yè)再長大,就一定要尋找其他解決方案。
二是當(dāng)企業(yè)面對變化的市場,KPI管理會顯得僵化,因?yàn)橐话咽直豢茖又频膮R報層級隔絕于市場之外,不可能進(jìn)行有效的動態(tài)調(diào)整。有人問張瑞敏,為何不關(guān)注一款產(chǎn)品,而大談如何改造組織。他說:“我要是自己去關(guān)注一款產(chǎn)品會有兩個問題,第一,我不是最懂市場的,因?yàn)槲也辉谝痪€;第二,就算我把這個產(chǎn)品管好了,我的手收回來了,產(chǎn)品的品質(zhì)就掉下去了。所以,還是要讓每個人都成為自己的CEO?!?/p>
本來希望有一個科學(xué)管理方式可以改良科層制,但發(fā)現(xiàn)KPI管理必須依賴于一把手。而一旦假手于一把手的強(qiáng)權(quán),就會越來越強(qiáng)調(diào)以領(lǐng)導(dǎo)為中心,而不是以用戶為中心的科層制形態(tài),會放大科層制的種種問題。
看來,要讓員工自我驅(qū)動,還得另尋更好的方法。