李天波
“黑天鵝”意味著難以預(yù)測的小概率事件,“灰犀?!眲t意味大概率的潛在危機。所有人都面臨灰犀牛危機,它一直潛伏在我們看得見的地方。氣候變化、恐怖主義、經(jīng)濟危機,對于這些可以預(yù)見的危機,政府、企業(yè)卻往往選擇視而不見,直到它們近在眼前。米歇爾·渥克(Michele Wucker)在她的新書《灰犀牛 如何應(yīng)對大概率危機》里,深刻剖析了人們對危機視而不見的原因,并一再強調(diào):我們有能力解決危機。
人物PORTRAIT = P
米歇爾·渥克 = M
P:針對灰犀牛危機,你說它的攻擊時間很難確定,過早回應(yīng)和預(yù)防,需要付出很大的代價。這種代價可能并非是所有公司、組織有能力承受的。在你看來,出現(xiàn)哪些跡象后做出回應(yīng)更為合適?
M:對不同危機來說,跡象是不一樣的。所以你在防范灰犀牛危機時,先要想清楚你在尋找什么樣的跡象,你先有一個方向,再去搜尋相關(guān)的信息。這時候,你要先確定哪些是比較緊急的事情,你需要考慮你的溝通策略。
我的建議是,如果你是一個普通員工,預(yù)感到灰犀牛危機時,首先你要去跟那些可能了解這個事情的人去溝通,對方可能并未意識到這個事件的緊急性,但他得有影響力,對這件事情有決策權(quán)。如果你是一家公司的CEO或者經(jīng)理,首先你要鼓勵員工以一個比較積極的態(tài)度去面對這個問題,你要承認危機,不能否認,否認其實是諱疾忌醫(yī),會帶給公司更大的危機。第二,讓每個人建言,讓他們發(fā)表對潛在危機的看法。你要有同理心,去聽取他們的意見,最好去獎勵那些提出灰犀牛危機的員工。
總之,前期的溝通策略非常重要,你不可能說服所有人,所以你要將精力放在一部分人身上。經(jīng)過充分的溝通后,當(dāng)決策者意識到危機并有了對策之后,才能做出合乎情理的回應(yīng)。這沒有捷徑。
P:你在書里也提到,面對嚴重的灰犀牛危機時,人會因為害怕失去了抵抗力,選擇否認危機的存在。走出這種否認階段的關(guān)鍵動力是什么?
M:伊恩·米特洛夫提到接受痛苦的五個過程,第一個就是否認,人在短時間沒有辦法接受這么大的一個痛苦,所以他從否認到接受有一個過程,誰也沒法避免。但對灰犀牛,現(xiàn)在、當(dāng)下永遠是走出否認的最好時間。你應(yīng)該設(shè)定一些防范措施,最好是有一個預(yù)警系統(tǒng),比如說你管理公司,你要問自己,我的決策今天是不是夠好,我這個團隊能不能保證接納不同的聲音,我的員工對公司的滿意度如何,還有公司的人員配置、組織問題等等。你要把這些問題放在你的決策機制框架內(nèi),經(jīng)常去審視這些問題,你就可以避免灰犀牛危機,或者等它來的時候,你也會知道哪里出了問題、該如何應(yīng)對,而不是去否認。認清這種危機的嚴重性,是走出否認階段的關(guān)鍵。
P:即使在遭遇灰犀牛危機之后,人們依然抵觸行動。比如索尼的黑客事件,2011年和2014年前后兩次陷入同樣性質(zhì)的黑客攻擊,導(dǎo)致索尼在釣魚病毒和木馬病毒面前不堪一擊。在你看來,索尼這樣擁有完善風(fēng)控體系的大公司遲遲不愿做出應(yīng)對的原因是什么?
M:這個公司沒有否認危機,它承認有這個危機,也理解危機的危害性,但它沒有很好地把它轉(zhuǎn)化到行動上。其實就是短板理論,在一個大公司,領(lǐng)導(dǎo)層意識到這個問題,但是你沒有辦法去影響到每一個員工,這些員工因為沒有意識到危機的嚴重性,他們不可能都很好地執(zhí)行你制定的這個決策,這也是一個漏洞。所以最后就落到了執(zhí)行力層面上。
P:有人說應(yīng)對小概率的黑天鵝事件,最考驗人的預(yù)測能力和想象力。對大概率的灰犀牛事件,最考驗人的應(yīng)變力和行動力。你同意嗎?
M:是的,不過對于灰犀牛事件,還有一個能力很重要,就是對信息的解讀能力。當(dāng)你遭遇灰犀牛,非常考驗人在短時間內(nèi)對情勢的分析能力,對信息的解讀能力。應(yīng)對灰犀牛,一般有三個環(huán)節(jié),建立早期預(yù)警系統(tǒng)、正確解讀相關(guān)信息以及開始行動。其中,能正確解讀相關(guān)信息是最為關(guān)鍵的,如果解讀錯誤,會給企業(yè)或者組織造成更大的災(zāi)難。
P:如何提高對信息的解讀能力?
M:建立一個好的決策機制。對企業(yè)、組織來說,要建立一個有效的收集意見的機制,讓決策人能第一時間收到下面員工的不同反饋。對政府來說,需要多方面考慮,決策時切忌只為維護一方的利益,比如銀行的利益,結(jié)果顧此失彼,傷害到其他行業(yè)的利益??傊?,這個過程里一定要防止群體思維,保證不同意見參與進來。
P:目前各國都在積極建立自己的大數(shù)據(jù),以更有效地應(yīng)對黑天鵝和灰犀牛等危機事件。斯諾登在接受采訪時曾說:“大規(guī)模監(jiān)控的問題在于,我們在向不理解的情報內(nèi)容中添加了更多的內(nèi)容,如美國公民日常生活的信息。這加劇了我們的信息處理難度?!蹦阍趺纯??
M:首先大數(shù)據(jù)可能會涉及道德上的問題,再者,大數(shù)據(jù)的價值倒不是說可以給我們帶來很多信息,關(guān)鍵是你怎么去解讀這個數(shù)據(jù),是很重要的。我覺得它還是很有價值的,我們現(xiàn)在還是處于學(xué)習(xí)和利用大數(shù)據(jù)的一個初期階段,到我們學(xué)會很好地利用它還有很長的一段路要走。拭目以待吧。
P:針對金融領(lǐng)域的灰犀牛事件,你支持像德國、瑞典等國家事先建立一個穩(wěn)定機制。不知你對中國經(jīng)濟有關(guān)注嗎?在你的觀察里,中國目前面臨的最大的灰犀牛危機是什么?
M:房地產(chǎn)泡沫,這是貨幣政策和財政政策之間的一個矛盾。中國政府現(xiàn)在是一個擴張性的貨幣政策,擴張可以拉動經(jīng)濟,但也有很多泡沫,這可以參照美國的很多例子了(笑)。這是一個發(fā)展中國家必然遇到的問題。我覺得中國政府很好的一點是高度集權(quán),它能更加自由地、不受任何約束地確定改革實施的時間,這是西方亂七八糟的民主會議上絕對實現(xiàn)不了的。但是,如果沒有不同聲音也是存在風(fēng)險的,領(lǐng)導(dǎo)人得不到全面的信息,就可能給出錯誤的指示,或者錯過必要的指引和提醒。兼聽則明,對中國政府來說,盡量收集更多的這種信息渠道,才能防患于未然。
P:你說拖延癥是導(dǎo)致灰犀牛危機爆發(fā)的重要原因之一,但你也提到在某種情況下,拖延可能是一種必要的折中措施。比如說呢?
M:有策略性的拖延是說你意識到這個危機,你知道要去做什么,你有一個長遠規(guī)劃,但是你可能在等一個對的時機,時機非常重要。比如說冷戰(zhàn)之后,蘇聯(lián)解體,一些國家馬上又走資本主義道路,全盤西化,結(jié)果很不好。再比如中國的改革開放,它意識到國家的經(jīng)濟需要這么做才能發(fā)展,才不至于停滯不前帶來更多問題,但中國對它的市場經(jīng)濟開放一直有嚴格的控制,一步一步往前走,取得了很好的進展。
P:哈佛大學(xué)的Tim Urban是一位研究拖延癥的網(wǎng)紅,他強調(diào)說“非拖延者是不存在的”。你同意嗎?我很好奇,你在徹底搞清了灰犀牛事件的原理后,能完全避免這種風(fēng)險了嗎?
M:拖延癥這個話題挺有意思的。之前有個男生總是拖延,他在開始開發(fā)自己的一款A(yù)pp后,發(fā)現(xiàn)自己不拖延了。所以拖延一方面從側(cè)面反映,你可能沒有找到自己真正感興趣的事情。至于灰犀牛危機,你永遠也不可能完全避免,你只能提高自我意識。你腦袋里應(yīng)該有這樣的一個危機意識,有一個處理危機的機制,以后遇到問題怎么去思考,慢慢形成一個比較成熟的應(yīng)對機制。