湛建平

建設(shè)主業(yè)突出、資源優(yōu)化、協(xié)同發(fā)展的

航空維修產(chǎn)業(yè)新模式，穩(wěn)中求進(jìn)，推動(dòng)企業(yè)健屎可持續(xù)發(fā)展，威為長(zhǎng)飛的改革總體思路。

國(guó)企改革，是為了獲得活力，是一種持續(xù)的、靈活的活水、活路。而活，需要激發(fā)，才能獲得活的力量。

市場(chǎng)化改革創(chuàng)“紅利”。航空維修企業(yè)市場(chǎng)化改革“1.0”：2012年至2015年，中航工業(yè)長(zhǎng)飛用了4年時(shí)間，完成了航空維修企業(yè)市場(chǎng)化改革的初步設(shè)計(jì)與探索，搭建了航空維修技術(shù)體系、航空維修標(biāo)準(zhǔn)體系和航空維修專(zhuān)家體系，逐漸樹(shù)立了做優(yōu)做強(qiáng)做大航空維修產(chǎn)業(yè)的理論自信、道路自信和制度自信。航空維修企業(yè)市場(chǎng)化改革“2.0”：2016年，進(jìn)入“十三五”的開(kāi)局之年，中航工業(yè)長(zhǎng)飛堅(jiān)決落實(shí)中央以及集團(tuán)關(guān)于新形勢(shì)下“瘦身健體、提質(zhì)增效、激發(fā)活力、轉(zhuǎn)換動(dòng)力”的國(guó)企改革整體要求，開(kāi)展了新一輪的維修企業(yè)“供給側(cè)改革”，提出了以企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)為向?qū)?，?chuàng)造客戶(hù)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)，拓展航空維修市場(chǎng)份額；以業(yè)務(wù)流程為主線，開(kāi)展專(zhuān)業(yè)化整合，精干主業(yè)；以新機(jī)試修為牽引，帶動(dòng)維修模式的創(chuàng)新和維修技術(shù)的變革；以多機(jī)型維修技術(shù)研究為支撐，多機(jī)并行，規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。建設(shè)主業(yè)突出，資源優(yōu)化、協(xié)同發(fā)展的航空維修產(chǎn)業(yè)新模式的改革總思路，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的質(zhì)量、改進(jìn)管理和工作的質(zhì)量，穩(wěn)中求進(jìn)，推動(dòng)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

創(chuàng)造客戶(hù)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)，是中航工業(yè)長(zhǎng)飛贏得廣闊航空維修市場(chǎng)空間的法寶。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)或準(zhǔn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的航空維修企業(yè)，市場(chǎng)沒(méi)有選項(xiàng)，人們的思維模式更多禁錮在企業(yè)生存問(wèn)題上，“等、靠、要”是唯一的選擇。市場(chǎng)化改革喚醒了企業(yè)的春天。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，“把服務(wù)送到機(jī)翼下”的貼心服務(wù)理念贏得客戶(hù)的尊重和選擇。航空維修市場(chǎng)空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了當(dāng)初的預(yù)期。近年來(lái)，通過(guò)創(chuàng)造客戶(hù)的舉措，接連拿下了各種市場(chǎng)的準(zhǔn)入證。從機(jī)型看，有固定翼和旋翼、殲擊機(jī)強(qiáng)擊機(jī)和轟炸機(jī)、有人機(jī)和無(wú)人機(jī)；從體積看，有小飛機(jī)和大飛機(jī)；從市場(chǎng)看，有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)。這不是貪大求全，而是基于對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后的選擇。公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出了“做航空裝備轉(zhuǎn)型升級(jí)的實(shí)踐者、航空維修產(chǎn)業(yè)的奠基者、戰(zhàn)損飛機(jī)修理的踐行者、軍品軍貿(mào)的開(kāi)拓者、新機(jī)裝備維修研究的探索者”的企業(yè)定位，明確了“統(tǒng)籌國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)，聚焦主業(yè)發(fā)展，鞏固二代機(jī)、形成三代機(jī)、探索四代機(jī)，形成軍機(jī)與民機(jī)攜手共進(jìn)、有人機(jī)與無(wú)人機(jī)比翼齊飛、固定翼與旋翼并駕齊驅(qū)、小飛機(jī)與大飛機(jī)爭(zhēng)奇斗艷”的航空產(chǎn)品維修格局，推動(dòng)深化改革等方面邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐。在創(chuàng)造更多客戶(hù)的同時(shí)，中航工業(yè)長(zhǎng)飛不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)，緊緊圍繞航空維修主業(yè)拓展“周邊”業(yè)務(wù)，先后成功開(kāi)展了飛機(jī)大修建線業(yè)務(wù)、老舊飛機(jī)戰(zhàn)斗力提升業(yè)務(wù)、飛機(jī)延壽修理業(yè)務(wù)等，極大地豐富了航空維修業(yè)務(wù)的內(nèi)涵，促進(jìn)航空維修經(jīng)濟(jì)效益成倍增長(zhǎng)。

專(zhuān)業(yè)化整合結(jié)碩果。創(chuàng)造客戶(hù)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)的市場(chǎng)化改革為企業(yè)帶來(lái)了井噴式訂單。2017年，就有近10種機(jī)型在線，涉及國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)，涵蓋了多兵種客戶(hù)，囊括了大部分現(xiàn)役機(jī)種。原有的基于二代機(jī)大修建立的生產(chǎn)組織模式已難以滿足多機(jī)型小批量的修理要求和不同客戶(hù)的需求。多機(jī)型小批量的產(chǎn)品格局帶來(lái)的必然是技術(shù)狀態(tài)復(fù)雜、人力資源短缺、備件保障困難等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。怎樣統(tǒng)籌協(xié)調(diào)維修生產(chǎn)管理資源，創(chuàng)新方法，充分調(diào)動(dòng)和挖掘員工潛能，提高生產(chǎn)效率，成為領(lǐng)導(dǎo)班子主要思考的問(wèn)題。而建立靈活機(jī)動(dòng)和資源共享的生產(chǎn)組織模式，推進(jìn)生產(chǎn)組織方式變革，成為最有效的解決途徑。

一是以精益化生產(chǎn)為抓手，以業(yè)務(wù)流程為主線，統(tǒng)籌以勞動(dòng)密集型為主的二代機(jī)修理資源，將飛機(jī)分解、飛機(jī)結(jié)構(gòu)修理、飛機(jī)裝配、試飛交付等工序?qū)I(yè)化整合，組建了航空維修中心，建立了以試飛交付為目標(biāo)的拉動(dòng)式維修生產(chǎn)線，打破了原有車(chē)間壁壘，縮短了管理鏈條，消除了冗余和內(nèi)耗，促進(jìn)了節(jié)拍化均衡生產(chǎn)，提高了維修生產(chǎn)效率。同時(shí)，整合分散于各基層單位專(zhuān)業(yè)相近、資源要求匹配的維修業(yè)務(wù)，打破行政壁壘，共享優(yōu)質(zhì)資源，減少資源浪費(fèi)。

二是在新機(jī)修理領(lǐng)域，按機(jī)型組建項(xiàng)目部，實(shí)施項(xiàng)目管理，建立了適應(yīng)新機(jī)維修的生產(chǎn)管控體系，充分調(diào)動(dòng)全公司的優(yōu)勢(shì)資源，加速新機(jī)修理能力建設(shè)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三是在管理領(lǐng)域，改革調(diào)整現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)，壓縮內(nèi)部管理層級(jí)，貫徹“不求所有、但為所用”的用人原則，機(jī)關(guān)管理由傳統(tǒng)的“高聳式”管理模式向“扁平式”管理模式轉(zhuǎn)化，機(jī)構(gòu)設(shè)置由“橄欖型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢♀徯汀?，重點(diǎn)加強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)、技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)和服務(wù)保障部門(mén)的建設(shè)力龐鼓勵(lì)技術(shù)技能人員兼職兼崗，一專(zhuān)多能，打破職能壁壘，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng)造性；建設(shè)了一支精干高效的管理隊(duì)伍，大大緩解了人力資源的緊張局面；組建航材支持“智囊團(tuán)”，有效地解決了部分器材的瓶頸問(wèn)題。

規(guī)范化管理是保證。落實(shí)“三定”工作，建立三個(gè)精準(zhǔn)管理體系，即精準(zhǔn)的責(zé)任體系、精準(zhǔn)的管理標(biāo)準(zhǔn)、精準(zhǔn)的考核機(jī)制，進(jìn)一步整合有限資源，創(chuàng)新、完善考核激勵(lì)機(jī)制，將任務(wù)、周期、協(xié)作配套管理等與績(jī)效考核掛鉤，促進(jìn)重點(diǎn)項(xiàng)目和產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)交付。2017年是長(zhǎng)飛的“責(zé)任年”，在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，面向流程梳理責(zé)任。首先，從“事”的角度重新審視職能化帶來(lái)的職責(zé)“空島”，構(gòu)建明責(zé)、擔(dān)責(zé)、履責(zé)、盡責(zé)、考責(zé)、追責(zé)的航空維修主價(jià)值流程責(zé)任體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)管理的界面由行政區(qū)劃變?yōu)榍度肓鞒淌?；其次，根?jù)“事”確定崗位，根據(jù)崗位確定人及考核要求，打破職能式思維定式，建立了基于流程的解決問(wèn)題的思維模式，明確了責(zé)權(quán)利的因果關(guān)系和辯證關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了權(quán)責(zé)統(tǒng)一；再次，組織上改革機(jī)制體制不適應(yīng)的問(wèn)題，技術(shù)手段上改革保障乏力的問(wèn)題，組織、技術(shù)雙管齊下，解決責(zé)任不清、落實(shí)不力、考核不嚴(yán)的問(wèn)題。

聯(lián)盟化合作促雙贏?！熬S修聯(lián)盟”和“航空維修主機(jī)廠”這兩個(gè)新理念，是在首架三代機(jī)大修中提出并成功實(shí)踐的。“有所為、有所不為”，不僅是個(gè)哲學(xué)命題，更是個(gè)智慧選項(xiàng)。長(zhǎng)飛就是航空維修的“主機(jī)廠”。2014年，長(zhǎng)飛先后與工業(yè)部門(mén)的30多家主機(jī)廠所和成品件廠家建立了維修聯(lián)盟，在333天成功試修首架三代機(jī)項(xiàng)目中發(fā)揮了重要的作用。但同時(shí)，這些盟友大都在制造領(lǐng)域，合作的空間有待進(jìn)一步挖掘。航空維修雖然是一次再制造過(guò)程，但與制造業(yè)還是有著較為明顯的區(qū)別。2017年，長(zhǎng)飛公司以首架海軍三代機(jī)大修為契機(jī)，與軍內(nèi)多家專(zhuān)業(yè)維修企業(yè)簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，進(jìn)一步完善維修聯(lián)盟合作機(jī)制，以市場(chǎng)為導(dǎo)向、利益為紐帶，深化合作共贏的新商業(yè)模式，不斷壯大了維修聯(lián)盟的縱深度，加速了航空維修產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的步伐。

全壽命保障促發(fā)展。2017年，長(zhǎng)飛并入成飛，為航空維修融入航空全價(jià)值鏈、全產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造了有利條件，提供了強(qiáng)大的支撐，實(shí)現(xiàn)了航空裝備從設(shè)計(jì)、制造、使用到維修服務(wù)保障全壽命周期的無(wú)縫鏈接，為我們承接主機(jī)廠所，開(kāi)展新機(jī)試修研究和技術(shù)支持，打下了基礎(chǔ)。主機(jī)廠所有其獨(dú)特的資源優(yōu)勢(shì)，人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)一應(yīng)俱全。打破原有行政壁壘后，新的組織架構(gòu)下，可以對(duì)維修企業(yè)直接管理，直接支持，減少了中間環(huán)節(jié)，促進(jìn)了航空裝備修理能力建設(shè)。另一方面，維修技術(shù)和維修經(jīng)驗(yàn)融入到飛機(jī)設(shè)計(jì)、制造、使用領(lǐng)域，促進(jìn)航空裝備設(shè)計(jì)技術(shù)和維修性的不斷改進(jìn)。主機(jī)廠所和維修企業(yè)的深度合作，共同研究航空維修技術(shù)和維修模式，成為航空維修產(chǎn)業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向。

創(chuàng)造客戶(hù)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)，是中航工業(yè)長(zhǎng)飛贏得廣闊航空維修市場(chǎng)空間的法寶。通過(guò)創(chuàng)造客戶(hù)的舉措，接連拿下了各種市場(chǎng)的準(zhǔn)入證?；谶@種模式的市場(chǎng)化改革為企業(yè)帶來(lái)了井噴式訂單。