欒化振

2014年虧損15.2億元，2015年一舉扭虧為盈，2016年利潤達到20.3億元。改革，是逆轉的突破口。

北方華錦化學工業(yè)集團有限公司（以下簡稱“華錦集團”）是中國兵器工業(yè)集團公司最大的民品工業(yè)企業(yè)，在2014年虧損15.2億元、所屬上市公司華錦股份因連續(xù)兩年虧損成為sT公司的嚴峻形勢下，堅持以問題為導向，以提升可持續(xù)發(fā)展能力為目標，全面落實全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略，2015年一舉實現(xiàn)扭虧為盈，全年實現(xiàn)利潤1.8億元，同比增利17億元，華錦股份解除退市風險提示；2016年企業(yè)利潤達到20.3億元，創(chuàng)造了歷史新高。

以深化供給側結構性改革為主攻方向，推動企業(yè)轉型升級

華錦集團經過40年的發(fā)展，從單一的化肥企業(yè)成長為化肥和石化并舉的產業(yè)集團，經營規(guī)模實現(xiàn)了快速發(fā)展。但是近年來，企業(yè)的結構性矛盾凸顯，化肥板塊受產能過剩影響，2014年以來連續(xù)虧損。石化板塊裝置規(guī)模偏小、產品結構不合理、附加值不高。瀝青板塊產業(yè)鏈延伸不夠，制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。面對這些問題，華錦集團以供給側結構性改革為主攻方向，既做減法又做加法，有效提高了供給質量和效率。

持續(xù)做好減法，通過關停退出及合資合作，減少企業(yè)虧損點。2014年6月果斷停運了規(guī)模小、能耗高、長期虧損的小乙烯裝置，2014年和2015年分別減虧1.2億元和1.8億元，2016年通過優(yōu)化下游聚丙烯、聚苯乙烯裝置運行模式，進一步減虧0.2億元。2016年9月對已經運行40年、安全風險較大、虧損嚴重的遼河化肥裝置采取停產措施，實現(xiàn)減虧增效1474萬元，并開始從肥料生產型企業(yè)向現(xiàn)有石化裝置供應公用工程企業(yè)轉型。新疆化肥與新疆生產建設兵團于2016年1月簽署股權劃轉協(xié)議和合資合作協(xié)議，正在積極推進合資合作的后續(xù)工作。新疆化肥將利用華錦的技術、管理優(yōu)勢，新疆生產建設兵團的市場、資源優(yōu)勢，實現(xiàn)新的發(fā)展。

堅持創(chuàng)新驅動，開發(fā)滿足市場需求的新產品，擴大中高端供給。華錦集團建立了以市場為導向的研產銷一體化聯(lián)動機制，進行個性化、差異化聚烯烴新產品開發(fā)，近年來先后有近20個高端牌號投放市場，聚烯烴高端產品銷量由2014年的30.5%提高到2016年的51.8%，三年累計增效2億元以上。通過煉油裝置技術改造及攻關，35號柴油冬季產銷量持續(xù)增加，2016年達到51.8萬噸，與0號柴油比增效4.5億元；響應國家綠色低碳發(fā)展的要求，2016年末完成了柴油國V升級工作，當年產銷國V柴油40萬噸，提質創(chuàng)效3600萬元；新開發(fā)70#A級和90#A級重交道路瀝青并通過認證，當年產銷瀝青2.3萬噸，增效1830萬元；產銷航空煤油1.6萬噸，與柴油比增利208萬元。同時，聚丙烯鋰電池隔膜專用料評價項目通過兵器工業(yè)集團的科技成果鑒定，成品潤滑油、高效專用肥、車用尿素研發(fā)及市場推廣取得階段性成果，為進一步提質增效提供了技術儲備。新產品貢獻率由2014年的24.8%提高到2016年的30.9%。

優(yōu)化產業(yè)結構，以規(guī)模經營和資源深度優(yōu)化整合為目標，擴大有效供給。為解決石化板塊規(guī)模偏小、資源利用不夠優(yōu)化的問題，華錦集團謀劃了具有1500萬噸/年煉油能力的精細化工及原料工程項目，該項目已獲得立項批復并列入國家石化產業(yè)布局規(guī)劃，正在推進與國內外大公司的合資合作；現(xiàn)有煉化一體化裝置優(yōu)化升級節(jié)能改造項目完成了總體設計，這兩個項目將使華錦集團的煉油能力由目前的800萬噸/年增加到2000多萬噸/年。瀝青板塊30萬噸/年環(huán)烷基餾分油加氫項目于2015年8月開工建設，2017年將建成投產，屆時，華錦集團潤滑油基礎油生產能力將由目前的60萬噸/年增加到90萬噸/年，將為延伸產品鏈、發(fā)展成品潤滑油提供穩(wěn)定的原料保障。

堅持問題導向和市場導向，推動企業(yè)減負瘦身

2014年以來，華錦集團針對科技創(chuàng)新、公用輔助企業(yè)經營、人員結構、薪酬分配等重點和薄弱領域，堅持市場化導向，持續(xù)深化機制改革。

華錦集團的企業(yè)技術中心是國家級企業(yè)技術中心，但激勵機制不夠科學完善，制約著企業(yè)科技創(chuàng)新能力的提升。為此，華錦集團于2015年啟動了技術研發(fā)中心的市場化改革，創(chuàng)新了課題組長選聘及科研考核等新機制，并于2016年出臺了配套改革措施，對內實行市場化服務，對外主動拓市場、找項目。2017年初，華錦集團又對科技管理機構和職能進行了整合，修訂科技創(chuàng)新激勵政策，對照中國兵器工業(yè)集團公司2016年出臺的《關于全面深化科技創(chuàng)新機制改革的指導意見》（簡稱“科技創(chuàng)新20條”），著手制定華錦集團的落實措施，體系化、全方位推進科技創(chuàng)新工作。

針對公用輔助企業(yè)危機意識、市場意識淡薄的問題，華錦集團以混合所有制改革為抓手，先后組織制定了進出口公司、規(guī)劃設計公司、華錦賓館、金秋賓館、塑料分公司、工程分公司、熱電公司、錦禾公司8個輔助后勤單位的改革方案，解放思想，多渠道尋求合資合作，2016年末，設計院、進出口公司、工程分公司分別與外部合資合作伙伴簽署了混合所有制改革的意向協(xié)議，2017年上半年新的合資公司將組建運行。同時，按照市場化、企業(yè)化和集團化運營的原則，完成了內部水、電、蒸汽、互供料等關聯(lián)交易價格的市場化改革，通過完全按照市場價格核算，讓經營者看到了差距和不足，經營與改革的危機感和緊迫感明顯增強。

針對企業(yè)辦社會問題，在國家“三供一業(yè)”移交政策出臺前，華錦集團在2014年就完成職工住宅供暖業(yè)務移交，2016年完成通訊業(yè)務移交。2016年遼寧省推進駐遼央企“三供一業(yè)”移交政策出臺后，華錦集團成立專門工作小組，主動與地方政府和接收單位對接，僅用兩個月時間就與接收單位簽訂了供水、供電和物業(yè)移交協(xié)議，目前，職工生活區(qū)改造、人員移交等后續(xù)工作正在積極推進，年節(jié)約人工成本1.5億元。

針對企業(yè)薪酬結構不合理，激勵手段單一的問題，2014年以來，華錦集團建立了覆蓋各項經營指標和重點工作的績效考核指標體系，并在每年年初與各單位簽訂責任書，將指標和任務層層分解，做到人人有指標，事事有考核；降低工資中固定部分的比例，將工資中的績效部分比例由2014年的11%提高到2016年的35%；設立突出貢獻獎和專項獎，對作出突出貢獻的團隊和人員給予重獎；每年進行干部多維度考核，并對考核排名前20%的中層干部給予獎勵年薪，對考核排名后10%的扣罰年薪，增強了各級干部的責任意識；著手建立針對營銷、原油采購、技術等關鍵崗位人員市場化的薪酬分配機制，留住核心骨干人才。通過一系列的措施，人力資源的潛力得到有效釋放。

落實全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略，推進質量效益提升

近年來，中國兵器工業(yè)集團公司在全集團范圍內全面推行全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略。華錦集團以此為契機，引進先進管理手段，創(chuàng)新管理機制和模式，通過全價值鏈的精益管理創(chuàng)造了實實在在的效益。

在原油采購環(huán)節(jié)，2016年通過持續(xù)抓好原油采購、卸船、運輸各環(huán)節(jié)的成本管控，降低各環(huán)節(jié)損耗，降本增效1169萬元；通過引入原油采購競爭機制、開拓新油種、穩(wěn)妥開展原油套期保值業(yè)務等措施增效1.5億元；原油采購價格比基礎計價油種下降5.3個百分點。

在物資采購環(huán)節(jié)，積極推行集中化、規(guī)范化、信息化和陽光化采購，并通過利用電子采購平臺采購、打破獨家采購、框架協(xié)議采購、招標采購等，年降低采購成本10%以上，2016年降本達1億元。

在生產環(huán)節(jié)，2014年以來采用線性規(guī)劃PIMS優(yōu)化軟件進行煉化一體化裝置原油選擇及原油混配比例的深度優(yōu)化，2014年、2015年及2016年分別增效1.1億元、1.5億元和1億元，原油API度明顯下降。擴大安全管理整頓，解決重大安全生產隱患，28套裝置總體運轉率達98.13%，乙烯和瀝青裝置負荷超過100%，實現(xiàn)了以高產創(chuàng)高效。

在銷售環(huán)節(jié)，加大力度開發(fā)大客戶和直供客戶，2016年油品自主銷量及液化產品大廠直供率分別達到78%和73%，利用企業(yè)內外部電子商務平臺進行網上銷售，僅2016年利用互聯(lián)網平臺銷售瀝青及輕油產品4.7萬噸，增效近600萬元，建立了應對市場快速響應機制，快速調整產品價格，全年累計調價400余次，總計增效3.54億元。

在財務管理上，及時鎖定遠期匯率，避免匯率變動損失1.33億元；通過2014年上市公司30億元股票增發(fā)、資金的科學運作、經營質量的持續(xù)改善等措施，2016年企業(yè)資產負債率降至70%以下，降低了財務費用。

通過三年的深化改革，全面推進全價值鏈體系化精益管理，華錦集團煥發(fā)出新的生機和活力，呈現(xiàn)出企業(yè)上下人心凝聚、經營質量穩(wěn)步提升、企業(yè)效益持續(xù)向好的發(fā)展態(tài)勢。

針對公用輔助企業(yè)危機意識、市場意識淡薄的問題，華錦集團以混合所有制改革為抓手，通過完全按照市場價格核算，讓經營者看到了差距和不足，經營與改革的危機感和緊迫感明顯增強。