陳賦明

大樸是一家致力于“高安全性、高品質(zhì)、高性價比”的家居品牌電商，由原庫巴網(wǎng)創(chuàng)始人王治全在2012年創(chuàng)立。大樸定位于安全的“貼身紡織品”，抓住中國消費心理成熟、消費品電商化、消費結(jié)構(gòu)升級的大勢，圍繞臥室、衛(wèi)生間、廚房等生活場景，為目標消費群體提供一站式家居用品解決方案。目前主營的產(chǎn)品線涵蓋件套、芯類、巾類、內(nèi)衣褲、文胸、襪子、拖鞋、嬰童用品、家居服、紙巾、洗護用品、智能家居品等十余個品類。

2012年8月28日，大樸網(wǎng)正式上線。不到半年，大樸就獲得了鼎暉創(chuàng)投的投資。作為一個互聯(lián)網(wǎng)品牌，以電商為主要銷售手段，關(guān)鍵是要提高復(fù)購率。按照王治全的設(shè)想，大樸應(yīng)該是一個生活方式品牌。在得到消費者的認可后，就可以像日本的無印良品一樣，擴張到其他品類。于是，2012年底，大樸推出了內(nèi)衣，之后又相繼推出了家居服、嬰童用品、襪子等品類。

2014年9月，大樸完成B輪融資，引入家紡行業(yè)的龍頭企業(yè)羅萊生活成為戰(zhàn)略投資者。拿到錢后，大樸干了兩件事，一是進一步豐富產(chǎn)品，二是在線下開店。按照最初的設(shè)想，大樸是一個純粹的品牌電商，只通過互聯(lián)網(wǎng)跟消費者接觸。但在運作近一年后，大樸發(fā)現(xiàn)，發(fā)展線下渠道很有必要。一方面，可以彌補純互聯(lián)網(wǎng)渠道帶來的體驗不足。另外，面對新型產(chǎn)品，消費者難免有疑問或者顧慮，面對面溝通會讓他們更放心。另一方面，可以獲得人流，從而吸引更多的用戶。

在決定進入線下后，大樸雄心勃勃，準備在兩年內(nèi)開100家店，并以直營店為主。但這種做法很快就放棄了，因為初始投資、人工成本、管理成本太高了。恰好有不少用戶咨詢是否可以開加盟店，于是，大樸決定讓粉絲開店。大樸不收取加盟費，店址、裝修、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等都由粉絲自己決定。大樸只有兩個要求：第一，認可大樸的產(chǎn)品理念，不能出現(xiàn)造假行為。第二，產(chǎn)品價格要和線上保持一致。截至目前，大樸共有30家門店，其中直營店1家。

最初，大樸將目標消費者定位在30～45歲的女性、中產(chǎn)階級、事業(yè)有成或家庭經(jīng)濟自由的人群。但是，在實際營銷中，大樸發(fā)現(xiàn)，這群人通常忙于工作，并不具備傳播能力。后來，在一次活動中，大樸意外發(fā)現(xiàn)了年輕媽媽這個群體。她們對安全非常重視，交流的欲望非常強烈，也樂于分享信息。于是，大樸將年輕媽媽作為了自己的核心用戶。

2014年底，大樸引入了一種新的玩法——閃購，一周一次。而且，賣的不是自己的產(chǎn)品。大樸上線時只有5個SPU（標準產(chǎn)品單位），品類擴張后有了200多個SPU。但還是解決不了復(fù)購率太低的問題。要想提高用戶的訪問頻次，就要為用戶提供更多的服務(wù)。于是，大樸想到了閃購。再說，經(jīng)過兩年多的積累，大樸已經(jīng)發(fā)展了30多萬用戶。這些力量聚在一起，使大樸擁有很強的談判能力。大樸可以成為買手，為用戶挑選產(chǎn)品。

在發(fā)展過程中，為了追求規(guī)模，大樸不斷擴張品類，最多時SPU接近500個，SKU（最小存貨單位）更是多達4， 000多個，導(dǎo)致運營效率降低，庫存積壓，資金周轉(zhuǎn)失靈，團隊精力和資源嚴重分散。

于是，2015年下半年，大樸決定踩剎車，讓自己放慢速度，回歸到產(chǎn)品和品牌的打磨上。大樸把產(chǎn)品SPU削減到了三四百個，并計劃每年冬季主推四五個產(chǎn)品。主推品的開發(fā)由一個五人選品決策小組來決定，團隊成員包括董事長王治全、CEO尹章平、營銷負責(zé)人、供應(yīng)鏈負責(zé)人、運營負責(zé)人。非主推品的開發(fā)，仍由產(chǎn)品經(jīng)理決定。

2016年3月，大樸的C輪融資在京東股權(quán)眾籌平臺啟動，募集資金數(shù)千萬元。截至目前，大樸前后三輪融資，共募集資金1.2億元。2016年大樸的銷售收入近1億元，其中93%來自線上渠道，包括App、微商城、天貓、京東、唯品會、內(nèi)容電商等，7%來自線下渠道，包括門店、企業(yè)團購、特賣會等。

大樸是一家典型的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，同時它切入的又是非常傳統(tǒng)的家紡行業(yè)。所以，從它身上，我們可以看到互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)業(yè)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的一些共性挑戰(zhàn)，比如線上線下沖突；單品類與多品類的矛盾；快速擴大規(guī)模還是專注產(chǎn)品打磨；漲價與不漲價的糾結(jié)；寧可庫存積壓也不能斷貨，還是寧可斷貨也不能庫存積壓；不做線下，只聚焦線上運營，能不能打造出一個強大的產(chǎn)品品牌？？