公司對管理層及技術(shù)骨干進行了一次股權(quán)激勵。然而，不但沒有達到預(yù)期激勵效果，反而出現(xiàn)了工作推諉、管理混亂、官僚作風、消極怠工等問題。事與愿違，為什么會這樣？

繆維：建議在工資和獎金方面體現(xiàn)差異性和價值，以消弭股權(quán)方案的一刀切弊端，同時將獎金和工作績效掛鉤。

黃鐵鷹：太多上市企業(yè)遇到這個難題。怎么解決？難，太難。這需要對現(xiàn)在職位上的人重新評價，這談何容易？！更難的是，管理層今后進行薪酬調(diào)整或年底獎金分配時，腦袋里總有這些認股權(quán)證的影子在，會使本來復(fù)雜的問題更復(fù)雜！

王旭文：股權(quán)激勵計劃應(yīng)考慮未來各種不確定性和風險，并就可能影響公司經(jīng)營和發(fā)展的行為做出規(guī)定，等到后面出現(xiàn)問題時，解決起來可以做到有理有據(jù)。

劉翔：股權(quán)激勵是大殺器還是金手銬，要看行權(quán)條件。行權(quán)條件如果不能和業(yè)績掛鉤，最終只能成為大殺器，如果和業(yè)績掛鉤，可能就是金手銬，永遠留住核心員工。股權(quán)激勵只能解決“激勵”問題，不能解決“效率”問題。“效率”問題的解決需要“激勵”和“懲罰”并用。

彭陽軍：對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，股權(quán)激勵的對象不宜太寬。老員工和貢獻突出員工應(yīng)進行獎金獎勵，不要配股。股權(quán)只能配給高管，不應(yīng)給中低層管理者配股。

韓秋生：先不要將目光放在這些拿著股票不干活的人身上，還是要以制度來激勵大家做事，明確各相關(guān)部門的人員的職權(quán)，有效執(zhí)行績效考核。另外，企業(yè)文化要加強，讓大家理解企業(yè)的不容易。

易絢雯：無論是按照職位配置，還是按照貢獻度配置，都會有人不滿。相對來說，職位還是可以衡量的，貢獻度更偏主觀。股權(quán)激勵是一個大動作，建議每個公司在做之前好好做功課，反復(fù)研究各種案例。