李妞

摘要：人力資源管理效能評價是企業(yè)提高人力資源效率和價值創(chuàng)造能力，確保獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑和方法。文章通過分析電力企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，探討了開展電力企業(yè)人力資源效能評價的重要意義，并借鑒平衡計分卡原理提出電力企業(yè)人力資源管理效能評價指標(biāo)體系，以便不斷提高人力資源管理有效性，為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織績效發(fā)揮作用。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；人力資源管理；效能評價體系；平衡計分卡；企業(yè)管理 文獻標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2017）10-0244-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2017.10.123

1 企業(yè)人力資源管理效能的定義

人力資源管理效能（Human Resource Management Effectiveness，HRME）的研究始于20世紀(jì)20年代，是評價人力資源管理活動能到達目標(biāo)的程度。人力資源管理雖然可以分為若干個模塊，但其效用通過各個模塊的相互匹配整體顯現(xiàn)出來，局部合理和局部有效并不能說明整體有效。作為一個企業(yè)管理制度的有機組成部分以及作為相對獨立的管理制度和管理體系，通過給企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供滿意的管理技術(shù)和管理方法，從而形成該企業(yè)獨特的人力資本，提升該企業(yè)的競爭優(yōu)勢和績效產(chǎn)出。

2 電力企業(yè)人力資源及人力資源管理特點

2.1 電力企業(yè)人力資源特點

電力企業(yè)的行業(yè)特殊性，使得從事電力生產(chǎn)工作的人員必須具有相關(guān)專業(yè)的專業(yè)知識、良好的心理素質(zhì)和健康條件，從業(yè)門檻較高。但在專業(yè)、地域等方面始終存在結(jié)構(gòu)性缺員問題，普通型、技能單一型的員工大量富余，而從事經(jīng)營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能的復(fù)合型人才嚴(yán)重不足，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)員工聚集，冗員多，偏遠、欠發(fā)達地區(qū)難以吸引、留住人才，又多又少的矛盾一直較為突出。

2.2 電力企業(yè)人力資源管理特點

隨著社會進步與經(jīng)濟發(fā)展，電力企業(yè)逐步加強了對人力資源的管理力度，建立了較為完善的人力資源管理體系，人力資源管理部門的行政性和事務(wù)性功能在逐漸淡化，決策性功能在增加，由傳統(tǒng)模式向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。電力企業(yè)在人力資源管理管理理念上較為落后，部分管理體制未完全脫離傳統(tǒng)的人事管理方式，用工市場化程度較低，員工來源渠道狹窄，流動渠道不暢，激勵機制和績效評估制度落實不到位，這些都影響了員工的積極性與創(chuàng)造性，也給企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定帶來了一定的壓力。

3 平衡計分卡簡介

平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。借助平衡計分卡不僅能幫助人力資源部了解如何將支持企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略細化成具體的績效目標(biāo)，清晰績效實現(xiàn)途徑，而且能促進和激勵人力資源部門作用的發(fā)揮，幫助其在實現(xiàn)組織的目標(biāo)時改進職能和角色，從而幫助組織構(gòu)建和提升核心競爭力。

4 建立電力企業(yè)人力資源管理效能評價體系

人力資源效能管理既應(yīng)包括效能檢測功能，關(guān)注結(jié)果，反映組織生產(chǎn)率的提高和組織競爭力的增加及員工工作質(zhì)量的提高和工作滿意度的增加，還應(yīng)包括效能干預(yù)功能，關(guān)注過程，衡量各項人力資源管理職能的執(zhí)行及活動效率，因此結(jié)果與過程指標(biāo)都應(yīng)納入評價體系內(nèi)，都應(yīng)給予足夠的關(guān)注。

4.1 設(shè)置原則

4.1.1 系統(tǒng)性原則。人力資源效能評價指標(biāo)應(yīng)全面地、系統(tǒng)地反映人力資源管理與企業(yè)各個方面在運作方面達成的協(xié)調(diào)。

4.1.2 科學(xué)性原則。指標(biāo)應(yīng)有科學(xué)、明確的內(nèi)涵，用意明確，取數(shù)來源、權(quán)重設(shè)置還應(yīng)具有可比性和便捷性。

4.1.3 針對性原則。指標(biāo)需結(jié)合電力企業(yè)、電力企業(yè)人力資源及人力資源管理特點設(shè)置，且需反映電力企業(yè)人力資源管理的關(guān)注重點，不可照搬一般企業(yè)的指標(biāo)。

4.1.4 可比性原則。指標(biāo)應(yīng)具有橫向和縱向的可比性，以通過比較，發(fā)現(xiàn)企業(yè)變化趨勢。

4.2 構(gòu)建評價體系

借鑒平衡計分卡的理念，從戰(zhàn)略層、運營層、客戶層和財務(wù)層進行管理效能評價，并針對每個評價維度，設(shè)計評價體系，從而進行有效的人力資源管理效能評估。

4.2.1 戰(zhàn)略層。戰(zhàn)略層是基礎(chǔ)層面。以組織未來的發(fā)展戰(zhàn)略和遠景為參照，結(jié)合內(nèi)部人力資源管理的特點，提出人力資源匹配、員工個體成長和組織發(fā)展三方面的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，共5個指標(biāo)

4.2.2 運營層。運營層與人力資源管理的職能緊密結(jié)合，這些模塊是人力資源工作發(fā)揮選、用、育、留功能的載體，共14個指標(biāo)，具體見表2：

4.2.3 客戶層?？蛻魧犹接憜T工、職能部門和顧客對于人力資源管理的滿意程度，共有3個指標(biāo)，具體見表3：

4.2.4 財務(wù)層。財務(wù)指標(biāo)從量的角度衡量人力資源相關(guān)工作的開展的科學(xué)性、有效性對企業(yè)利潤的影響程度，共6個三級指標(biāo)，具體見表4：

5 結(jié)語

為了有效評價人力資源管理效能，本文嘗試以平衡計分卡為基礎(chǔ)，構(gòu)建人力資源管理效能評價體系，以動態(tài)、系統(tǒng)評價人力資源管理水平，以助于組織從傳統(tǒng)人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變。但是受多方面因素的限制，該評價體系仍然存在許多缺陷和不足。由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、自身發(fā)展階段的不同，在具體的實踐運用中，指標(biāo)還需結(jié)合企業(yè)的實際情況進行調(diào)整，應(yīng)兼顧企業(yè)戰(zhàn)略和階段性工作進行動態(tài)修訂，評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意參照歷史、預(yù)期和標(biāo)桿進行確定，權(quán)重的確定還需采用科學(xué)方法進行統(tǒng)計。以上問題均需進行更加深入的研究。

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（責(zé)任編輯：秦遜玉）