□陽(yáng)煤集團(tuán)一礦礦長(zhǎng) 呂維

適應(yīng)現(xiàn)代化礦井建設(shè)推進(jìn)扁平化短流程二級(jí)管理

從2015年起，陽(yáng)煤集團(tuán)一礦就著手醞釀起草企業(yè)改革方案，進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。2016年以來(lái)，陽(yáng)煤一礦搶抓歷史機(jī)遇，探索前行，穩(wěn)步改革，取得了階段性的成果，為實(shí)現(xiàn)一礦“瘦身健體、固本培元、提質(zhì)增效和轉(zhuǎn)型升級(jí)”做出了卓有成效的努力。

深刻分析達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)

陽(yáng)煤一礦始建于1956年7月，是全國(guó)煤炭行業(yè)首批命名的現(xiàn)代化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、高產(chǎn)高效、高進(jìn)高效礦井，先后被授予全國(guó)先進(jìn)基層黨組織、全國(guó)文明單位、全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀等。但由于建礦歷史時(shí)間長(zhǎng)，人員負(fù)擔(dān)重，機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，隨著現(xiàn)代化礦井建設(shè)步伐的加快，原有的體制機(jī)制已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，甚至阻礙生產(chǎn)發(fā)展。主要表現(xiàn)在：科隊(duì)級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置較多，大小機(jī)關(guān)人員多，辦事效率和人均效率低下，人浮于事等國(guó)有企業(yè)的通病十分突出；人工成本費(fèi)用較高；全礦職工總?cè)藬?shù)2015年底仍達(dá)6928人，大大超過(guò)實(shí)際所需；企業(yè)經(jīng)營(yíng)艱難、利潤(rùn)銳減，職工開(kāi)資發(fā)放滯后；內(nèi)外部矛盾加劇，現(xiàn)代化礦井建設(shè)要求與陳舊的管理模式相互碰撞，人浮于事與高產(chǎn)高效要求的矛盾愈發(fā)突出等嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的快速發(fā)展。

在這一背景下，按照上級(jí)的總體安排，陽(yáng)煤一礦決定對(duì)現(xiàn)有體制機(jī)制進(jìn)行刮骨療毒的改革，同時(shí)配套實(shí)施一系列政策措施，保證改革的順利推進(jìn)。

明確思路大力推進(jìn)實(shí)施配套改革

陽(yáng)煤一礦認(rèn)真貫徹國(guó)家深化國(guó)有企業(yè)改革的相關(guān)精神，嚴(yán)格按照機(jī)構(gòu)編制定編、定崗、定人的“三定”和優(yōu)先選用德才兼?zhèn)鋬?yōu)秀干部原則，以“先易后難、逐步推進(jìn)、分步實(shí)施、取得突破、帶動(dòng)全面”為路徑，以適應(yīng)現(xiàn)代化礦井建設(shè)為目標(biāo)，推進(jìn)扁平化、短流程二級(jí)管理，以增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和提高經(jīng)濟(jì)效益，提高職工收入、維護(hù)職工合法權(quán)益為根本，進(jìn)行一系列改革，改革的思路十分明確。在機(jī)構(gòu)設(shè)置、定員定編、相關(guān)配套政策等主要事項(xiàng)方面，積極實(shí)施科學(xué)的頂層設(shè)計(jì)。動(dòng)員全礦干部職工，上下齊心、風(fēng)雨同舟、支持改革，實(shí)施改革。

按照集團(tuán)公司“推進(jìn)扁平化、短流程二級(jí)管理”的要求，一礦認(rèn)真籌備，迅速落實(shí)，成立了礦長(zhǎng)、書(shū)記為組長(zhǎng)的機(jī)構(gòu)改革領(lǐng)導(dǎo)組，先后赴潞安王莊礦等單位調(diào)研學(xué)習(xí)。集團(tuán)公司生產(chǎn)處、總調(diào)、人力資源部、組織部、安監(jiān)局等處室，就一礦扁平化管理的指導(dǎo)思想、組織構(gòu)架、體制機(jī)制、流程優(yōu)化等事宜進(jìn)行指導(dǎo)。涉及改革變動(dòng)較大的采煤工區(qū)、開(kāi)掘工區(qū)，分別召開(kāi)各級(jí)干部職工懇談會(huì)并提出建議。幾經(jīng)討論，幾易其稿，匯聚全礦職工智慧，最終形成了符合實(shí)際、操作性強(qiáng)、穩(wěn)妥有序、科學(xué)合理的二級(jí)管理改革實(shí)施方案。

這一方案的核心內(nèi)容可概括為：頂層設(shè)計(jì)、優(yōu)化流程、精減機(jī)構(gòu)、減冗增優(yōu)、提升效率、充實(shí)基層、夯實(shí)黨建。對(duì)原機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，重新進(jìn)行科學(xué)布局，對(duì)原有干部實(shí)施壓縮精簡(jiǎn)一批、優(yōu)化選用一批、轉(zhuǎn)崗備用一批。

頂層設(shè)計(jì)，就是對(duì)礦機(jī)構(gòu)的改革方案。陽(yáng)煤一礦積極與集團(tuán)公司有關(guān)處室，就一礦扁平化管理的組織構(gòu)架、體制創(chuàng)新、流程優(yōu)化等方面進(jìn)行會(huì)商，結(jié)合本單位情況，科學(xué)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。對(duì)采掘?qū)I(yè)實(shí)行礦對(duì)隊(duì)二級(jí)管理，其它職能和基層單位科級(jí)機(jī)構(gòu)按照生產(chǎn)安全經(jīng)營(yíng)管理、后勤服務(wù)、黨務(wù)系統(tǒng)等重新布局構(gòu)建，強(qiáng)化礦機(jī)關(guān)政工、經(jīng)營(yíng)、安全、技術(shù)等部門(mén)對(duì)礦直管隊(duì)人力資源、財(cái)務(wù)核算、政工工作等的管理。明確礦科級(jí)管理層、隊(duì)級(jí)管理層的管理職能，進(jìn)一步核定全礦科隊(duì)級(jí)和一般管理技術(shù)干部職數(shù)。

優(yōu)化流程，即構(gòu)建“流程順暢、組織高效、人員精干”的現(xiàn)代化礦井流程管理體系，將全礦所有管理業(yè)務(wù)整合為安全管控、生產(chǎn)組織、經(jīng)營(yíng)管理、人力資源、黨的建設(shè)、綜合管理六大版塊，明確管理構(gòu)架，劃分業(yè)務(wù)范圍，進(jìn)一步理順業(yè)務(wù)關(guān)系，整合業(yè)務(wù)職能，清晰業(yè)務(wù)界線(xiàn)，合理組織設(shè)置，強(qiáng)化部門(mén)協(xié)調(diào)，提高工作效率。

精減機(jī)構(gòu)，即管理機(jī)構(gòu)按照“精簡(jiǎn)、統(tǒng)一、效能”的原則進(jìn)行整合設(shè)置，有放有收，把原來(lái)工區(qū)一級(jí)的職能，一部分下放隊(duì)組，一部分收回礦相關(guān)職能科室，撤銷(xiāo)工區(qū)管理層，礦對(duì)隊(duì)實(shí)行直接管理。科級(jí)機(jī)構(gòu)由原來(lái)的26個(gè)減少到14個(gè)，隊(duì)級(jí)機(jī)構(gòu)由原來(lái)的58個(gè)減少到48個(gè)。

減冗增優(yōu)，即把原來(lái)三級(jí)管理的人員大幅減少，僅原采煤、開(kāi)掘工區(qū)就減少科室小機(jī)關(guān)人員18人，減少科級(jí)干部24人。同時(shí)經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的賽馬機(jī)制，36名業(yè)績(jī)突出、敢于擔(dān)當(dāng)、經(jīng)過(guò)組織考察、民主評(píng)議、大眾認(rèn)可的管理骨干，調(diào)整到科隊(duì)級(jí)崗位。

提升效率，即采煤、開(kāi)掘系統(tǒng)，由原來(lái)的礦對(duì)工區(qū)、工區(qū)對(duì)隊(duì)三級(jí)管理，改為礦直接對(duì)隊(duì)二級(jí)管理，減少了管理層級(jí)，壓力責(zé)任直接傳遞、直接對(duì)接，實(shí)現(xiàn)了執(zhí)行力的提升。隊(duì)組可以把主要精力放在現(xiàn)場(chǎng)管理、降低成本、確保安全、提高效益上。同時(shí)礦對(duì)隊(duì)組實(shí)行經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目承包負(fù)責(zé)制，人均效率與企業(yè)效益、職工收入也隨之得到大幅提升。

充實(shí)基層，即把原來(lái)在工區(qū)機(jī)關(guān)、實(shí)際在冊(cè)仍然在各隊(duì)組的人員，全部清理歸位，不允許機(jī)關(guān)借調(diào)隊(duì)組人員；采煤、開(kāi)掘原部分年輕科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，按自愿下隊(duì)組的，支持鼓勵(lì)其充實(shí)基層生產(chǎn)技術(shù)力量。機(jī)電、維運(yùn)工區(qū)職能相近的工區(qū)進(jìn)行機(jī)構(gòu)合并，調(diào)度員轉(zhuǎn)崗13人；將8名雜工和5名操作人員，分流到基層隊(duì)組；19名管理技術(shù)人員，通過(guò)競(jìng)聘上崗，分流到隊(duì)組對(duì)口崗位，達(dá)到人盡其才。

夯實(shí)黨建，即落實(shí)習(xí)總書(shū)記加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)和建設(shè)的要求，與行政成建制科隊(duì)級(jí)配套，設(shè)置黨總支和直屬黨支部，改制前全礦11個(gè)黨總支、93個(gè)黨支部，依據(jù)職能調(diào)整為8個(gè)黨總支、80個(gè)黨支部。

在實(shí)際改革過(guò)程中，最主要的還是人員安置問(wèn)題。這是牽一發(fā)而動(dòng)全身的大事，若解決不好，可能會(huì)影響到安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理等整體工作的有序進(jìn)行。為此，礦黨委審時(shí)度勢(shì)，考慮到年齡相對(duì)較大的科級(jí)干部為一礦建設(shè)出過(guò)大力、流過(guò)大汗，在符合集團(tuán)公司規(guī)定協(xié)理年齡的人員，按個(gè)人自愿申請(qǐng)?zhí)崆巴顺霈F(xiàn)任管理崗位離崗休養(yǎng)的，給予相應(yīng)的優(yōu)惠政策待遇，順利解決了這部分人員的安置問(wèn)題。此外，凡未上崗的科級(jí)干部，保留其3年原級(jí)別檔案身份、享受相關(guān)待遇；凡未上崗的隊(duì)級(jí)干部，礦優(yōu)先安排到班組長(zhǎng)和安監(jiān)員隊(duì)伍中，執(zhí)行同崗人員崗薪待遇，保留其3年檔案身份、享受相關(guān)待遇；凡未上崗的一般管理人員，礦根據(jù)缺員情況，通過(guò)賽馬機(jī)制擇優(yōu)錄用。

另外，礦政治工作部專(zhuān)門(mén)設(shè)立一名專(zhuān)職副部長(zhǎng)，對(duì)采煤、開(kāi)掘系統(tǒng)改制后成立的14個(gè)礦管隊(duì)加強(qiáng)協(xié)調(diào)、服務(wù)、管理，同時(shí)牽頭召集人力資源、礦辦公室信訪(fǎng)等部門(mén)，在采掘樓內(nèi)設(shè)立值班室，安排專(zhuān)人直接服務(wù)全礦職工，最大限度地了解民意，解疑釋惑，解決了職工的合理訴求。

改革改制的啟示

陽(yáng)煤一礦礦風(fēng)醇厚、礦工樸實(shí)，建礦60年來(lái)形成了“扛紅旗不倒、站排頭不讓”的爭(zhēng)先精神；特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗的拼搏精神；嚴(yán)實(shí)精細(xì)、精益求精的務(wù)實(shí)精神；勵(lì)精圖治、奮發(fā)有為的奮斗精神；繼往開(kāi)來(lái)、探索求新的創(chuàng)新精神。近年來(lái)，陽(yáng)煤礦積極踐行“同心做人、合力做事”的核心理念，凝聚起廣大干部職工迎難而上、渡危求進(jìn)的強(qiáng)大合力，鍛造出班子團(tuán)結(jié)、隊(duì)伍過(guò)硬、基礎(chǔ)扎實(shí)、管理嚴(yán)細(xì)、作風(fēng)優(yōu)良的礦風(fēng)，保證了在危機(jī)面前人心不散、隊(duì)伍不亂、紅旗不倒、陣地不丟。這些精神、這支隊(duì)伍，為我們的改革提供了良好的基礎(chǔ)條件和土壤。

整個(gè)改革改制工作，堅(jiān)持公平、公開(kāi)、公正是取得成功的前提。在搞好頂層設(shè)計(jì)和出臺(tái)改革配套政策后，礦黨政堅(jiān)持集體協(xié)商、群眾參與、上級(jí)督導(dǎo)的原則，對(duì)人員調(diào)整、干部選用、機(jī)構(gòu)設(shè)置等事關(guān)全局的大事，做到了陽(yáng)光操作，實(shí)現(xiàn)了以崗選人、人盡其才、德能配位、才可適崗。干部隊(duì)伍實(shí)現(xiàn)了能上能下、能進(jìn)能出，職工也實(shí)現(xiàn)了競(jìng)聘上崗。整個(gè)改革進(jìn)程平穩(wěn)有序，為安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)。

黨員干部帶頭做好職工的思想政治工作是基礎(chǔ)。人欲動(dòng)、思先行。全礦黨員干部在改革改制期間，大力開(kāi)展了“進(jìn)隊(duì)組、進(jìn)千家”的思想政治工作談心談話(huà)活動(dòng)，摸清了職工心態(tài)，化解了心里疙瘩，理順了職工情緒，為改革順利推進(jìn)做了大量卓有成效的工作。

改革，顧及職工及企業(yè)的整體利益是關(guān)鍵。改革必然觸動(dòng)人的利益，如何使利益重新分配合理合規(guī)，這是對(duì)管理者智慧的考驗(yàn)。對(duì)隊(duì)組我們提出減人不減資、人浮于事崗位撤銷(xiāo)、三員合并一崗；實(shí)行隊(duì)組項(xiàng)目費(fèi)用承包，超支以工資抵補(bǔ)，節(jié)約實(shí)行分成獎(jiǎng)勵(lì)；煤炭生產(chǎn)行情下行，工資不能逐月按時(shí)發(fā)放時(shí)，優(yōu)先給生產(chǎn)一線(xiàn)職工開(kāi)資；對(duì)管理干部適當(dāng)給予離崗政策傾斜；年輕干部實(shí)行賽馬競(jìng)聘，優(yōu)秀人才脫穎而出；加大機(jī)關(guān)、輔助生產(chǎn)崗位、后勤部門(mén)對(duì)生產(chǎn)一線(xiàn)的服務(wù)考核力度，實(shí)行每季度以“輔助服務(wù)生產(chǎn)、機(jī)關(guān)服務(wù)基層、干部服務(wù)群眾”為主要內(nèi)容的“三服務(wù)滿(mǎn)意度”測(cè)評(píng)；對(duì)科隊(duì)級(jí)干部進(jìn)行述職述廉測(cè)評(píng)等等。這些辦法的實(shí)施，為的是保證最廣大職工的切身利益，為的是企業(yè)實(shí)現(xiàn)固本培元、提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級(jí)，受到廣大職工發(fā)自?xún)?nèi)心的支持，為改革順利推進(jìn)增添了動(dòng)力。

強(qiáng)化黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，是國(guó)企改革改制成功的根本保證。黨組織的政治核心、戰(zhàn)斗堡壘和黨員的先鋒模范作用的發(fā)揮，為一礦改革改制的順利推進(jìn)，起到了至關(guān)重要的作用。黨組織的作用只能加強(qiáng)，不能削弱。一礦在配齊各級(jí)黨組織負(fù)責(zé)人的過(guò)程中，實(shí)施精挑細(xì)選、優(yōu)中選優(yōu)，不僅要求非常熟悉黨務(wù)工作，而且要了解煤礦生產(chǎn)行業(yè)知識(shí)，不能像原來(lái)一樣，當(dāng)個(gè)隊(duì)長(zhǎng)或副隊(duì)長(zhǎng)一定時(shí)間后，自然轉(zhuǎn)任為黨支部書(shū)記。黨支部書(shū)記絕不是任何人都能擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，而是一個(gè)做好黨群工作的關(guān)鍵人選，選人必須慎之又慎。

對(duì)于改革可能影響安全生產(chǎn)，我們不是沒(méi)有擔(dān)心，但我們認(rèn)為：越是在改革的關(guān)鍵時(shí)期，各級(jí)干部越要更加重視安全生產(chǎn)。如果安全生產(chǎn)出了問(wèn)題，那是干部失職，不是改革的原因。去年以來(lái)一礦建立起更加嚴(yán)格的安全生產(chǎn)和責(zé)任體系，下大力抓好安全文化理念灌輸，特別注重變化管理和短板管理，精準(zhǔn)化抓安全生產(chǎn)，安全生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定。改革風(fēng)險(xiǎn)是總體可控的，要大膽去做。正如王一新副省長(zhǎng)所講，如果患得患失，瞻前顧后，一味強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，害怕?lián)?zé)，最終一定是寸步難行、一事無(wú)成。

當(dāng)前，是劇烈變革、轉(zhuǎn)型發(fā)展的時(shí)代，也是我們干事創(chuàng)業(yè)、謀事創(chuàng)新的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。作為陽(yáng)煤集團(tuán)公司的主體大礦，對(duì)外面的劇烈變革決不能置身事外、無(wú)動(dòng)于衷。我們既要埋頭苦干，積極改革改制，打破束縛企業(yè)發(fā)展的藩籬，更要緊跟山西振興崛起的契機(jī)，在山西步伐中，優(yōu)化改革思路，走出一礦風(fēng)采；在山西路徑中，創(chuàng)新發(fā)展理念，闖出一礦模式；在山西氣魄中，傳承企業(yè)精神，凸顯一礦風(fēng)范；在山西答卷中，揮毫濃墨重彩，譜寫(xiě)一礦業(yè)績(jī)；在山西擔(dān)當(dāng)中，挺起不屈脊梁，扛起一礦旗幟。