楊志清

【摘 要】本文提出企業(yè)在推行預(yù)算管理過程中，應(yīng)解決好組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)權(quán)責(zé)如何設(shè)置、預(yù)算編制如何與公司戰(zhàn)略相匹配、目標(biāo)利潤(rùn)如何與KPI績(jī)效考核掛鉤等關(guān)鍵問題，并結(jié)合筆者所在企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)踐，給出上述問題的解決思路。

【關(guān)鍵詞】公司戰(zhàn)略；目標(biāo)利潤(rùn)；績(jī)效考核

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢——強(qiáng)調(diào)了計(jì)劃的重要性。而預(yù)算管理作為企業(yè)的一項(xiàng)管理工具，是平衡企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的橋梁，通過對(duì)事前的計(jì)劃，事中的控制，事后的檢討，將企業(yè)實(shí)際與目標(biāo)不斷比照與分析，從而及時(shí)修正經(jīng)營(yíng)活動(dòng)存在的問題，不斷改進(jìn)，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。筆者所在公司從2013年開始實(shí)施預(yù)算管理，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行過程中遇到的一些問題，本文將對(duì)制造業(yè)企業(yè)在預(yù)算實(shí)施中需要思考和解決進(jìn)行論述。

一、明確預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)權(quán)限

預(yù)算管理是結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)公司的資源配置進(jìn)行有效整合，通過考核機(jī)制有效運(yùn)行的重大管理事宜。組織結(jié)構(gòu)從董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、財(cái)務(wù)部到各職能部門，均要有明確的職責(zé)與考核項(xiàng)目及考核標(biāo)準(zhǔn)。

1.董事會(huì)職責(zé)：董事會(huì)是預(yù)算組織體系的領(lǐng)導(dǎo)核心，負(fù)責(zé)審批公司年度預(yù)算方案，同時(shí)也負(fù)責(zé)監(jiān)督公司預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果，擁有審批權(quán)和監(jiān)督權(quán)，預(yù)算能否有效實(shí)施，董事會(huì)重視程度起著至關(guān)重要的作用。

2.預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)： 制定預(yù)算管理制度、預(yù)算管理辦法、預(yù)算管理程序等，審查公司的預(yù)算和財(cái)務(wù)計(jì)劃，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行與控制，批準(zhǔn)預(yù)算的調(diào)整，考核與監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行效果。主要包括：

（1）制定頒布預(yù)算管理制度、具體措施及考核標(biāo)準(zhǔn)；

（2）組織編制年度預(yù)算綱要，擬定預(yù)算目標(biāo)；

（3）審議預(yù)算草案、平衡預(yù)算調(diào)整方案，上報(bào)審批；

（4）下達(dá)審批的正式年度預(yù)算，分解預(yù)算目標(biāo)；

（5）監(jiān)督預(yù)算實(shí)施與定期組織預(yù)算分析報(bào)告；

（6）考核預(yù)算執(zhí)行效果與審議獎(jiǎng)懲方案，修訂調(diào)整預(yù)算；

（7）協(xié)調(diào)預(yù)算糾紛等，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的糾紛進(jìn)行仲裁。

3.財(cái)務(wù)部職責(zé)：提供近三年實(shí)際運(yùn)行數(shù)據(jù)資料，匯總編制預(yù)算，試算預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況說明 。

4.各職能部門之職責(zé)：各職能部門是預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任中心，處理日常經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)，按照規(guī)定的時(shí)間與項(xiàng)目?jī)?nèi)容編制預(yù)算初稿，調(diào)整、控制、分析預(yù)算差異，并提出改善措施報(bào)告。

二、預(yù)算編制要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配

預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的延伸和細(xì)化的具體體現(xiàn)，是用量化的形式確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體步驟。通過SWOT分析， 厘清企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處環(huán)境與市場(chǎng)位置， 確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)，再將中長(zhǎng)期目標(biāo)、短期目標(biāo)戰(zhàn)略和企業(yè)年度行動(dòng)計(jì)劃很好的協(xié)調(diào)，編制年度預(yù)算，再一步步分解預(yù)算到日常經(jīng)營(yíng)管理，責(zé)任到部門，到人.將市場(chǎng)機(jī)會(huì)與企業(yè)資源的最佳組合有效納入預(yù)算管理中。

筆者所在公司生產(chǎn)和銷售日用美耐皿制品，預(yù)算管理分為銷售預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、管銷費(fèi)用預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算。2012年底對(duì)2013年采用固定預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的方法，根據(jù)以往3年歷史數(shù)據(jù)擬定2013年目標(biāo)利潤(rùn)編制的部分預(yù)算如下圖附表一所示。

1.銷售預(yù)算

以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以過去3年市場(chǎng)銷售為基礎(chǔ)，結(jié)合將要進(jìn)行的市場(chǎng)推廣、產(chǎn)品宣傳、展會(huì)營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等內(nèi)、外部環(huán)境來(lái)分析未來(lái)一年預(yù)計(jì)產(chǎn)品的銷售市場(chǎng)份額及銷售數(shù)量與銷售收入。

2.專項(xiàng)預(yù)算

包括研發(fā)支出，增加設(shè)備，項(xiàng)目投資及融資預(yù)算等。以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為中心，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，新產(chǎn)品研發(fā)以目標(biāo)利潤(rùn)為始，如上圖附表一，2013年產(chǎn)品單位目標(biāo)利潤(rùn)為1.586元/kg，則從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)前端，通過技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)工藝及生產(chǎn)流程量產(chǎn)等分析測(cè)算，新產(chǎn)品單位成本應(yīng)該控制在目標(biāo)成本之內(nèi)，方能達(dá)成目標(biāo)利潤(rùn)。2013年產(chǎn)能若維持2012年生產(chǎn)水平，則需加增加機(jī)臺(tái)設(shè)備25臺(tái)才滿足預(yù)計(jì)銷量。

增加機(jī)臺(tái)=年銷量/日產(chǎn)能*26天*12個(gè)月-現(xiàn)有機(jī)臺(tái)（一個(gè)月按26天計(jì)）

=11974000/（126*26*12）-280≈25臺(tái)

若產(chǎn)能可以提高至130kg/機(jī)臺(tái).天，則

增加機(jī)臺(tái) =11974000/（130*26*12）-280≈15臺(tái)

3.生產(chǎn)預(yù)算

根據(jù)銷售預(yù)算之銷售數(shù)量與目標(biāo)利潤(rùn)，結(jié)合車間的組織管理、加工效率、產(chǎn)能、設(shè)備管理、能耗降低、庫(kù)存計(jì)劃等對(duì)產(chǎn)品的直接材料、直接人工與制造費(fèi)用，預(yù)計(jì)生產(chǎn)數(shù)量，再按標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行測(cè)算，2013年預(yù)計(jì)目標(biāo)利潤(rùn)1900萬(wàn)元。其中，目標(biāo)利潤(rùn)=預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷售量*（單位售價(jià)-單位成本）-管銷費(fèi)用。以生產(chǎn)產(chǎn)品預(yù)計(jì)目標(biāo)成本為依據(jù)，按BOM標(biāo)準(zhǔn)用量，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能及標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)對(duì)制造費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)偅?jì)算出產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，分析預(yù)算目標(biāo)成本與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本之差異，從材料采購(gòu)、生產(chǎn)工藝、人員配備及設(shè)備改進(jìn)等方面來(lái)優(yōu)化生產(chǎn)流程，保證品質(zhì)的前提下降低標(biāo)準(zhǔn)成本，使之與預(yù)計(jì)目標(biāo)利潤(rùn)相呼應(yīng)。

4.管銷費(fèi)用預(yù)算

根據(jù)過去三年管銷費(fèi)用項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生額占銷售額的平均比例，按比例預(yù)算法進(jìn)行預(yù)算。

5.財(cái)務(wù)預(yù)算

財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)以上各項(xiàng)預(yù)算按財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目?jī)?nèi)容匯總編制，包括預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表，反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。

三、預(yù)算編制的原則

誰(shuí)花錢， 誰(shuí)干事， 誰(shuí)做預(yù)算，堅(jiān)持沒有預(yù)算就沒有支出，采取全員參與、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的方式進(jìn)行編制，在預(yù)算的編制過程中需要堅(jiān)持以下原則。

1.量入為出、收支平衡的原則。編制預(yù)算時(shí)要考慮收入與支出是否在合理區(qū)間內(nèi)，收支結(jié)構(gòu)是否合理。生產(chǎn)部門之本部門成本來(lái)自上一工序收入加上本單位運(yùn)營(yíng)成本。

2.真實(shí)性原則。編制預(yù)算要進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)準(zhǔn)確，切實(shí)做到不瞞報(bào)、不虛報(bào)，有據(jù)可依。

3.重點(diǎn)性原則。部門預(yù)算涵蓋本部門所有資金的收支預(yù)算，當(dāng)部門目標(biāo)利潤(rùn)與公司利益或其他部門利益相沖突時(shí)，要兼顧各方利益，以公司整體利益為重。

4.預(yù)算一般不予調(diào)整的原則。部門預(yù)算確定后，除外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境突變，或政策性因素影響，需增加必不可少的開支，經(jīng)董事會(huì)審批后預(yù)算管理委員會(huì)調(diào)整預(yù)算外，其它支出項(xiàng)目當(dāng)年均不予追加。

四、預(yù)算管理要與KPI績(jī)效管理掛鉤

績(jī)效管理能客觀地評(píng)價(jià)管理干部及員工工作效益，以預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)為基礎(chǔ)，把公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與部門及個(gè)人所得相結(jié)合，確保公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層分解與貫徹，指導(dǎo)管理干部及員工不斷自我提升。KPI指標(biāo)的設(shè)定，可以通過平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)層面、顧客層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面這四個(gè)維度，將組織的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)。有考核，才有效益，有預(yù)算，才有對(duì)比，通過差異分析，找出改善對(duì)策，通過PDCA循環(huán)管理，減少差異，達(dá)而完成預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。以平衡計(jì)分卡為中心，筆者單位KPI指標(biāo)如下圖附表二所示。

五、制造業(yè)企業(yè)預(yù)算控制執(zhí)行過程中常見問題與改善措施

大多數(shù)企業(yè)在預(yù)算編制及執(zhí)行過程中大多會(huì)遇到以下問題：

1.預(yù)算缺乏全員性，紙上談兵 。“編制預(yù)算是單位主管的事，與普通員工沒有關(guān)系”。預(yù)算是部門內(nèi)每個(gè)作業(yè)成員的事，大家齊參與，齊管理，發(fā)揮主人翁精神，部門主管要鼓勵(lì)員工提出的改善意見與建議，并對(duì)可行性之建議采購(gòu)后及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)

2.預(yù)算沒有約束力 。“預(yù)算沒有用，超了隨便找個(gè)理由說說就好了”。預(yù)算管理必須與考核結(jié)合在一起，只有將個(gè)人業(yè)績(jī)與KPI指標(biāo)掛鉤，才能促進(jìn)個(gè)人工作能動(dòng)性，勇于創(chuàng)新與變革，更好地完成預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)。

3.預(yù)算缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo) 。重視短期效益，沒有長(zhǎng)期規(guī)劃 。公司一定要有未來(lái)3-5年或5-8年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，不著眼于短期效益，企業(yè)運(yùn)營(yíng)才不會(huì)偏離戰(zhàn)略，預(yù)算才能更好的匹配企業(yè)戰(zhàn)略。

4.節(jié)流忘了開源。只注重成本控制，資源配置缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮 。預(yù)算編制不能局限于現(xiàn)有產(chǎn)能、設(shè)備、人員配置，將市場(chǎng)機(jī)會(huì)與企業(yè)資源進(jìn)行多重組合，測(cè)算各項(xiàng)組合之成本與利潤(rùn)，取目標(biāo)利潤(rùn)最大化之最佳組合。

5.上行下不效。預(yù)算結(jié)果沒有得到公司上下一致的認(rèn)同。預(yù)算是公司每一個(gè)成員的事，從上至下，再自下而上，上下結(jié)合的方式編制而成，千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)。

6.預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情，部門內(nèi)部都有自己的工作任務(wù)，整天忙著銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)等等事情還做不過來(lái)呢。財(cái)務(wù)部門提供的是事實(shí)發(fā)生之后產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，對(duì)未來(lái)只有參考價(jià)值，僅依財(cái)務(wù)部編制出來(lái)的預(yù)算不客觀、不科學(xué)。只有實(shí)際參與本部門預(yù)算編制，事中再進(jìn)行控制與改善，才能提升干部的管理能力與治理水平。

六、總結(jié)

在制定預(yù)算管理制度、預(yù)算考核管理辦法時(shí)，要科學(xué)地與考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)在一起，預(yù)算考核指標(biāo)以各責(zé)任部門承擔(dān)的預(yù)算指標(biāo)為中心，同時(shí)本著相關(guān)性原則，增加一些全局性的預(yù)算指標(biāo)和與其關(guān)系密切的相關(guān)責(zé)任部門的預(yù)算指標(biāo)。通過預(yù)算與績(jī)效考核相結(jié)合，使員工真正有了明確、可行的量化目標(biāo)，再通過實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)，計(jì)算分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異，針對(duì)差異的不同，預(yù)算管理委員會(huì)要每月定期組織召開預(yù)算檢討分析會(huì)，要求各責(zé)任部門報(bào)告和解釋差異原因，及要采取的改善處理措施，并將責(zé)任部門或責(zé)任人的改進(jìn)措拖的實(shí)際執(zhí)行效果納入KPI考核，做到賞罰分明，公開公正，才能促進(jìn)預(yù)算管理良性發(fā)展，使企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。

預(yù)算管理作為充當(dāng)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的一種工具，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各職能部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，通過對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)的預(yù)測(cè)、組織與實(shí)施、報(bào)告與改進(jìn)，促使各部門管理水平不斷提高和優(yōu)化，將事前預(yù)測(cè)、事中控制與事后檢討結(jié)合在一起，明確各部門的責(zé)、權(quán)、利，也全面提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

參考文獻(xiàn)：

企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度與執(zhí)行解疑/本書編寫組.企業(yè)管理出版社，2008.11.