文 | 劉春雄 鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院副教授，本刊特約高級(jí)研究員

新邊緣崛起是否會(huì)干掉主流？

文 | 劉春雄 鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院副教授，本刊特約高級(jí)研究員

新邊緣崛起，不僅產(chǎn)品換擋換代，更重要的是借用了互聯(lián)網(wǎng)的傳播手段。

自 2014年我與史賢龍老師共同提出“主流換擋”的產(chǎn)品升級(jí)方向后，主流企業(yè)并沒(méi)有換擋。相反，出現(xiàn)了被史老師稱為“新邊緣崛起”的現(xiàn)象，就是原來(lái)處于邊緣化的廠商，反而借助主流換擋在做大。那么，未來(lái)它們會(huì)不會(huì)成為新的主流呢？

我認(rèn)為極有可能。

主流換擋，意味著產(chǎn)品重做一遍；新邊緣崛起，意味著行業(yè)重做一遍。這既是災(zāi)難，也是機(jī)會(huì)。

新邊緣，既包括廠家，也包括商家，都有機(jī)會(huì)。

“新酒商”， 新邊緣崛起

在2017年成都春糖會(huì)上，江小白酒業(yè)的創(chuàng)始人陶石泉提出了“新酒商”的概念，我認(rèn)為就是經(jīng)銷商領(lǐng)域的新邊緣崛起。

江小白招商，經(jīng)銷商現(xiàn)在竟然要找關(guān)系了，400招商電話也被打爆了，然而，江小白竟然寧愿留出200個(gè)經(jīng)銷商名額和1億元的“大紅包”，陶總說(shuō)：“我們希望找200個(gè)剛剛起步的年輕經(jīng)銷商，甚至是原本就做區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)代表，現(xiàn)在想創(chuàng)業(yè)做經(jīng)銷商的年輕人，我們?cè)敢饽贸?個(gè)億來(lái)支持他們，把打款的額度降低，通過(guò)貨款和費(fèi)用投入去支持這樣的客戶?！?/p>

這與過(guò)去多數(shù)企業(yè)的招商標(biāo)準(zhǔn)截然不同，不講實(shí)力，不講資歷，只講思想意愿。江小白給這樣的“新酒商”的畫像是：

1.“85后”，有創(chuàng)新力，有事業(yè)心，有創(chuàng)業(yè)動(dòng)力，有自己的想法。

2.懂社群營(yíng)銷，懂互聯(lián)網(wǎng)傳播。

3.要么是有精細(xì)化管理思維、愿意開拓市場(chǎng)的非批發(fā)商轉(zhuǎn)型的扁平化直營(yíng)客戶，要么是愿意創(chuàng)業(yè)的快消品、飲料啤酒等行業(yè)一線銷售經(jīng)理，熟悉市場(chǎng)試圖創(chuàng)業(yè)但資金積累不夠。

從畫像中可以看出，他們絕對(duì)是新邊緣，但又是符合江小白對(duì)渠道商要求的新邊緣。這符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是懂互聯(lián)網(wǎng)，二是非批發(fā)商轉(zhuǎn)型的直營(yíng)客戶。

這樣一批新邊緣，如果真的批量崛起，還不要了現(xiàn)在渠道商的命？實(shí)際上，現(xiàn)在江小白渠道商中做得好的，很多就符合“新酒商”的畫像。

江小白“新酒商”的畫像，也符合我對(duì)新渠道商的理解，只不過(guò)江小白已經(jīng)做到了，更有說(shuō)服力。我早就說(shuō)過(guò)，中國(guó)人很難被道理說(shuō)服，但很容易被事實(shí)征服。

新邊緣廠家，悄然崛起

自我們提出“主流換擋”后，出現(xiàn)了兩種現(xiàn)象：第一種現(xiàn)象是升級(jí)不換擋，不換代。我在2016年成都春糖會(huì)，對(duì)主流換擋提出一個(gè)新說(shuō)法：換主菜。換配菜沒(méi)用，必須把當(dāng)家的主菜換掉。乳制品行業(yè)做得比較好，當(dāng)然也比較早。比如，伊利2016年的新主流產(chǎn)品安慕希銷售額已經(jīng)超過(guò)100億元。

升級(jí)不換擋，力度太小，不足以改變整個(gè)格局。

第二種現(xiàn)象就是產(chǎn)品升級(jí)了，但用傳統(tǒng)方法推廣基本失敗。處于焦慮狀態(tài)的銷售系統(tǒng)和渠道系統(tǒng)，只想怎么快速上量賠錢，而主流換擋還是比較慢的。

新邊緣崛起，不僅產(chǎn)品換擋換代，更重要的是借用了互聯(lián)網(wǎng)的傳播手段。正像江小白對(duì)“新酒商”的要求一樣，懂社群營(yíng)銷，懂互聯(lián)網(wǎng)傳播。

新邊緣崛起，除了江小白外，還有啤酒行業(yè)的泰山原漿和飲料行業(yè)的消時(shí)樂(lè)山楂爽。

這些新邊緣崛起的企業(yè)，無(wú)一不與利用互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)，甚至就是全面互聯(lián)網(wǎng)化的營(yíng)銷體系，其內(nèi)部營(yíng)銷組織架構(gòu)與傳統(tǒng)企業(yè)完全不一樣，營(yíng)銷機(jī)理也不相同。

2017年春糖會(huì)期間，一位朋友講了一家傳統(tǒng)白酒企業(yè)老總對(duì)江小白看法的轉(zhuǎn)變。一年前，他堅(jiān)決不承認(rèn)江小白能夠成功，認(rèn)為江小白的酒不好喝（不知道江小白的消費(fèi)對(duì)象是誰(shuí)，僅憑個(gè)人好惡，不了解新消費(fèi)者）。今年，這個(gè)老總終于開口承認(rèn)江小白還行。

啤酒行業(yè)的集中度已經(jīng)很高，行業(yè)前三強(qiáng)已經(jīng)占據(jù)約2/3的份額，巨資買斷渠道也成為邊緣企業(yè)無(wú)法逾越的鴻溝，邊緣企業(yè)只等什么時(shí)候被收購(gòu)了。然而，泰山原漿啤酒卻通過(guò)鮮度啤酒，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)傳播拉動(dòng)消費(fèi)者，搞起了直營(yíng)，繞過(guò)了渠道障礙。在行業(yè)普遍下滑的情況下，逆勢(shì)上升。

消時(shí)樂(lè)山楂爽原是一個(gè)無(wú)名的飲料企業(yè)，自引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)傳播體系后，短短兩個(gè)月內(nèi)，竟然招商600家。這是很多小飲料廠多少年都沒(méi)有完成的目標(biāo)。

營(yíng)銷新驅(qū)動(dòng)力

傳統(tǒng)營(yíng)銷的驅(qū)動(dòng)，有技術(shù)驅(qū)動(dòng)、品牌驅(qū)動(dòng)、渠道驅(qū)動(dòng)。在消費(fèi)品領(lǐng)域，主要是品牌驅(qū)動(dòng)和渠道驅(qū)動(dòng)?？鐕?guó)公司以品牌驅(qū)動(dòng)見(jiàn)長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)以渠道驅(qū)動(dòng)見(jiàn)長(zhǎng)。在中國(guó)做得好的跨國(guó)公司是品牌渠道雙驅(qū)動(dòng)。

這一套方法，現(xiàn)在不靈了。

通過(guò)近期的觀察與實(shí)踐，我提出營(yíng)銷的三大新驅(qū)動(dòng)力，即自帶流量的產(chǎn)品（基于IP的產(chǎn)品）、互聯(lián)網(wǎng)傳播、互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化的渠道。

互聯(lián)網(wǎng)語(yǔ)境的產(chǎn)品，不再僅僅指品質(zhì)，而且還暗含IP。IP是知識(shí)產(chǎn)權(quán)，但又不是傳統(tǒng)語(yǔ)境的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，比如IP也可以是人，馬云就是超級(jí)IP。產(chǎn)品帶IP，等于自帶流量，有自主傳播能力。所以，我更傾向于把IP當(dāng)作傳播能量。

過(guò)去的品牌依賴于媒體傳播，傳統(tǒng)媒體失勢(shì)了，品牌傳播遇到難題了。傳統(tǒng)媒體是硬傳播，靠反復(fù)刺激形成反應(yīng)?；ヂ?lián)網(wǎng)是自主傳播，可以定向傳播。自主傳播只有引爆才能形成交叉覆蓋，達(dá)到傳播效果。在這方面，還沒(méi)有形成一套體系。

中國(guó)的傳統(tǒng)渠道，除了消費(fèi)品渠道已經(jīng)相對(duì)比較優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)集中度不高的渠道還有巨大的優(yōu)化空間，所以B2B在這些行業(yè)的渠道改造大有可為。通過(guò)新渠道，一定會(huì)崛起一批新邊緣企業(yè)。

即使是快消品渠道，通過(guò)B2B提升效率，通過(guò)大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)分銷、推廣，也是很有效的。

上述三個(gè)新驅(qū)動(dòng)力，如果全面打通，將會(huì)形成新的營(yíng)銷框架體系。

存量對(duì)新邊緣崛起的無(wú)奈

前不久，B2B專家趙波與品牌專家交流，有幾個(gè)觀點(diǎn)很好。消費(fèi)已經(jīng)轉(zhuǎn)變，但傳統(tǒng)的存量還在，而且還很大，新渠道又無(wú)法支持存量。所以，現(xiàn)在面對(duì)新邊緣崛起，傳統(tǒng)主流企業(yè)很無(wú)奈。

無(wú)奈在于，存量不能丟，但存量可能在下滑，只要下滑，無(wú)論規(guī)模多大都沒(méi)有了勢(shì)能，這就是我所說(shuō)的“規(guī)模包袱”。在每個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期都會(huì)存在我所說(shuō)的“規(guī)模包袱”。那么，新模式與老模式能否在一個(gè)體系內(nèi)融合，目前看來(lái)有點(diǎn)懸。組織架構(gòu)、功能設(shè)計(jì)都不一樣了。

眼看新邊緣崛起，主流企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施是成立新部門，比如青啤的創(chuàng)新事業(yè)部，其實(shí)很多主流企業(yè)都設(shè)立了類似的部門。這應(yīng)該是比較好的辦法，但能不能在內(nèi)部新邊緣崛起還有待觀察。畢竟上層仍然是傳統(tǒng)的，決定老主流生死的，短期仍然是傳統(tǒng)，未來(lái)才是新主流。

眼看新邊緣獲得了話語(yǔ)權(quán)，雖然體量很小，但話語(yǔ)權(quán)很大。內(nèi)部新邊緣雖然是新的，但體量太小，是否有內(nèi)部話語(yǔ)權(quán)不知道，但外部難獲話語(yǔ)權(quán)。所以，主流企業(yè)很無(wú)奈。

專題編輯：

王 玉 289360562@qq.com