我們周圍經(jīng)常會(huì)發(fā)生這樣的故事：一個(gè)老板把公司做大之后，往往覺得自己管不過來，公司越來越亂，不能再這樣持續(xù)下去了，于是就抓規(guī)范化管理，制定了很多規(guī)章制度、流程、表格，結(jié)果反而把公司管“死”了，企業(yè)活力不在，喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。

這真的是“管理”的過錯(cuò)嗎？非也。用當(dāng)今的網(wǎng)絡(luò)流行語來說，這是假的管理。企業(yè)家把管理等同于管束、控制，當(dāng)然就越管越死。

企業(yè)要長(zhǎng)大，就必須要過“管理”這一關(guān)。彼得·德魯克在《管理的使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》中有過精彩的描述，他把不同的企業(yè)比作帶有硬甲殼的昆蟲和有骨架的脊椎動(dòng)物。由硬甲殼支撐的動(dòng)物在大小和復(fù)雜性上只能達(dá)到一定的程度。超過了這一程度，陸地上的動(dòng)物必須有一個(gè)骨架。但這骨架從其淵源上講并不是從昆蟲的硬甲殼演化來的，而是有著不同淵源的一種不同的器官。同樣的，當(dāng)一個(gè)公司達(dá)到一定的規(guī)模和復(fù)雜程度以后，就必須要有公司管理系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)雖然是代替企業(yè)主的“硬甲殼”結(jié)構(gòu)，但并不是它的繼承者，而是它的代替者。

一個(gè)公司達(dá)到什么階段就必須由“硬甲殼”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮羌堋蹦兀科浞纸缇€大致在公司達(dá)到三百人至一千人的規(guī)模時(shí)，更重要的也許是復(fù)雜程度的增加。當(dāng)有許多工作需要互相協(xié)調(diào)配合地進(jìn)行，就需要一個(gè)有效的管理系統(tǒng)了。否則，企業(yè)就會(huì)一直停留在“硬甲殼昆蟲”的階段。我們?cè)谧咴L企業(yè)的過程中，經(jīng)常會(huì)看到這類“硬甲殼昆蟲”式的企業(yè)：企業(yè)創(chuàng)立多年，員工二三百人，公司管理層中只有企業(yè)主一人比較能干，銷售規(guī)模一直在一兩億元之間徘徊。

真正的管理是什么？彼得·德魯克說，管理的任務(wù)是取得經(jīng)濟(jì)績(jī)效，使工作富有效率，使員工有成就，為社會(huì)和個(gè)人提供更高質(zhì)量的生活。在本期，我們將介紹一家優(yōu)秀的案例企業(yè)——廣州視源電子科技股份有限公司，大家可以看到它是如何通過有效的管理，把企業(yè)從“硬甲殼昆蟲”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹棺祫?dòng)物”。視源公司成立于2005年，2，000多名員工中60%以上為技術(shù)研發(fā)人員。2011年至2014年，公司營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率分別接近68%和78%；2016年度，視源股份的營(yíng)業(yè)收入超過82億元人民幣，較上年同期增長(zhǎng)37.39%；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為7億多元，較上年同期增長(zhǎng)109.32%。

視源公司找到了影響員工工作效率的因素，并通過員工福利舉措將它們一一剔除，從而為員工創(chuàng)造出能保障工作有效性的環(huán)境。公司創(chuàng)始人之一孫永輝認(rèn)為，管理研究的是如何調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)驅(qū)力，嚴(yán)苛的制度起到的只有抑制作用。而最有效的激發(fā)員工工作效率的方法，就是實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。通過一系列民主制度，視源公司一方面確保員工能夠充分享有極大的參與和決定的權(quán)力，以及自我管理的機(jī)會(huì)，另一方面又不斷地肯定、強(qiáng)調(diào)員工為公司做出的貢獻(xiàn)和取得的成就，從而極大地激發(fā)出知識(shí)工作者的積極性。（參見《視源股份：什么是真正的管理》）

“因?yàn)槲覀兊拇嬖冢尭嗳耸聵I(yè)有成，生活幸福”，當(dāng)我們回味視源公司的使命時(shí)，我們是否對(duì)于管理的真諦有了更深的感悟？