麥嵐

2017年6月30日下午，萬(wàn)科年度股東大會(huì)召開(kāi)，王石正式離任，郁亮成為萬(wàn)科新一任董事長(zhǎng)。從成為“儲(chǔ)君”到正式“登基”，郁亮走了16年。如果沒(méi)有這場(chǎng)耗盡元?dú)獾膶毴f(wàn)之爭(zhēng)，也許還會(huì)更久一點(diǎn)。

交班或者接班，是中國(guó)制度與文化的一大難題，對(duì)于企業(yè)同樣如此。任正非如此受推崇，在這方面卻遮遮掩掩。柳傳志已經(jīng)反悔過(guò)一次，現(xiàn)在看可能還會(huì)有第二次……儲(chǔ)君上位的曲折，不亞于創(chuàng)業(yè)的兇險(xiǎn)。

萬(wàn)科郁亮：儲(chǔ)君16年

6月30日下午，萬(wàn)科在深圳召開(kāi)2016年度股東大會(huì)，會(huì)議審議共21項(xiàng)事項(xiàng)，王石最后一次以董事長(zhǎng)身份出席大會(huì)，并擔(dān)任主持人。下午5點(diǎn)，萬(wàn)科董事會(huì)改選通過(guò)，王石不再擔(dān)任萬(wàn)科董事長(zhǎng)，郁亮順利接任董事長(zhǎng)。

這一場(chǎng)交班大戲，一演16年。如果沒(méi)有寶萬(wàn)之爭(zhēng)，也許還會(huì)更久一點(diǎn)。

1999年，王石卸任總經(jīng)理，最先接班的是姚牧民。兩年后的2001年，郁亮接替姚牧民，他說(shuō)“心里知道自己在見(jiàn)習(xí)，萬(wàn)一我做得不好，王石主席也會(huì)把我換了”。

也是從那時(shí)開(kāi)始，王石與郁亮開(kāi)始了一場(chǎng)進(jìn)退游戲。

王石“退”去總經(jīng)理，在2003年首次登上珠峰。郁亮則破天荒的發(fā)布千億計(jì)劃，引進(jìn)美國(guó)榜樣帕爾迪的精細(xì)化管理體系，改造萬(wàn)科的考核體系，放權(quán)到一線公司，制定資金高周轉(zhuǎn)模式——郁亮的過(guò)人能力，一度令王石意外。

王石再“退”，2006年，他投身公益，繼續(xù)遠(yuǎn)離萬(wàn)科。

彼時(shí)，企業(yè)社會(huì)責(zé)任的理念在媒體和學(xué)者的推動(dòng)下進(jìn)入中國(guó)，“企業(yè)公民”正對(duì)王石胃口，以代言人自居，既不用管公司業(yè)務(wù)，又體現(xiàn)其社會(huì)影響力，讓他樂(lè)在其中。此后兩年，郁亮創(chuàng)造了萬(wàn)科史上增幅最大的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

2008年，是王石第三次“退”。與過(guò)往相比，這次是被動(dòng)之退。汶川地震“捐款門(mén)”事件爆發(fā)，王石失語(yǔ)，全民共討，郁亮不得不走向前臺(tái)滅火。加上隨后市場(chǎng)大幅震蕩的考驗(yàn)，郁亮提出與王石不同的經(jīng)營(yíng)管理思想：下半場(chǎng)、冬天模式、為普通人建好房子，全面調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)……

郁亮自此才開(kāi)始主動(dòng)的“進(jìn)”：他通過(guò)動(dòng)員體育運(yùn)動(dòng)獲得萬(wàn)科文化主導(dǎo)權(quán)。又搞出事業(yè)合伙人制度。這個(gè)制度是掌握公司控制權(quán)和業(yè)績(jī)刺激的需要，也是萬(wàn)科業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要，在客觀上卻顛覆了王石引以為傲的職業(yè)經(jīng)理人制度。自此，萬(wàn)科2000多骨干員工，均以合伙人自居，職業(yè)經(jīng)理人成了基層員工。

事業(yè)合伙人制度推出僅一年，姚振華大舉買(mǎi)入萬(wàn)科股票……這恐怕是郁亮十多年來(lái)最需要王石的時(shí)刻，在股權(quán)設(shè)置上，萬(wàn)科管理層無(wú)法與寶能、華潤(rùn)對(duì)抗，只好搭上王石的名氣、功力。沒(méi)有王石，郁亮恐怕只能繳槍投降，當(dāng)然，按他的個(gè)性，更可能一走了之。

對(duì)于王石、郁亮漫長(zhǎng)而糾結(jié)的交班來(lái)說(shuō)，吊詭之處在于：寶萬(wàn)大戰(zhàn)是王石、郁亮和萬(wàn)科管理層的災(zāi)難，卻徹底改變了王石和郁亮的交班焦慮，郁亮接班這件事，突然不再成為一個(gè)問(wèn)題。

不知不覺(jué)間，一個(gè)共識(shí)在形成——郁亮擔(dān)任萬(wàn)科董事長(zhǎng)幾乎成為寶萬(wàn)大戰(zhàn)的一個(gè)必然走向，除非被寶能廢黜或出走。恒大意欲搶奪萬(wàn)科控制權(quán)時(shí)，許家印提出的方案，就是由郁亮擔(dān)任董事長(zhǎng)。

寶萬(wàn)之爭(zhēng)結(jié)束，持續(xù)十多年的交班場(chǎng)景清晰起來(lái)：王石、郁亮苦戰(zhàn)絕望之際，天象反轉(zhuǎn)，強(qiáng)虜灰飛煙滅，王石用盡了最后的精血……萬(wàn)科股權(quán)大戰(zhàn)硝煙散去，新鋪上的猩紅地毯盡頭，郁亮端坐于萬(wàn)科一號(hào)的座位上，旁邊站滿(mǎn)了陌生人。

這一天傍晚，52歲的郁亮發(fā)朋友圈，展示一張神采飛揚(yáng)的合影，寫(xiě)了八個(gè)字：大道當(dāng)然，合伙傳承。

有關(guān)靈魂的傳承命題

知名企業(yè)與當(dāng)家人相互成就，前者是后者半條命，后者是前者的締造人和精神領(lǐng)袖。所以，交班就變成一項(xiàng)重大議題。這個(gè)議題可能很早就被提出，人選也早已備好，只是在真正將位置交接的那一剎那之前，儲(chǔ)位雖貴，卻不好坐。

柳傳志是傳奇。就像電腦里的CPU，無(wú)論形式在職，抑或真的實(shí)際隱退，他依然是聯(lián)想的靈魂人物。

21世紀(jì)初的老聯(lián)想，人才鼎盛，當(dāng)時(shí)有郭為、朱立南、陳國(guó)棟、陳紹鵬等“18棵青松，54棵白楊”。當(dāng)時(shí)柳傳志忙于聯(lián)想香港的業(yè)務(wù)，大陸的任務(wù)則主要交給了孫宏斌。那時(shí)人人都以為孫宏斌是老柳的嫡傳弟子，卻不想柳傳志親手將愛(ài)徒送入牢獄。

2001年，柳傳志將老聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團(tuán)與神州數(shù)碼，聯(lián)想集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)是個(gè)人電腦為主的終端設(shè)備，神州數(shù)碼的核心業(yè)務(wù)則是從老聯(lián)想分拆出來(lái)的品牌代理與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。在聯(lián)想集團(tuán)與神州數(shù)碼之外，柳傳志又成立了聯(lián)想控股。柳傳志把聯(lián)想集團(tuán)交由楊元慶負(fù)責(zé)，神州數(shù)碼交由郭為負(fù)責(zé)，自己則把精力聚焦到了新成立的聯(lián)想控股。

區(qū)別于聯(lián)想集團(tuán)與神州數(shù)碼，聯(lián)想控股不再是一家實(shí)體企業(yè)，而是一個(gè)以投資為主的控股集團(tuán)。聯(lián)想控股保持著對(duì)聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼的控股權(quán)，但三者在組織、人員及財(cái)務(wù)上是完全獨(dú)立的。

柳傳志用人不疑，把偌大的聯(lián)想集團(tuán)放手給楊元慶去操盤(pán)，并且通過(guò)MBO，讓楊元慶成為聯(lián)想集團(tuán)的最大自然人股東，柳傳志做到了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該做的一切。

只是，在楊元慶手下，聯(lián)想集團(tuán)日漸式微。2005年初，聯(lián)想市值曾是騰訊控股的2倍多，一度是港股科技公司的領(lǐng)頭羊。時(shí)隔12年，騰訊市值已突破2.5萬(wàn)億港元，而當(dāng)前聯(lián)想集團(tuán)的總市值僅567億港元，還不到騰訊的3%。

關(guān)于傳承，柳傳志反悔過(guò)一次。不知現(xiàn)在，會(huì)不會(huì)有第二次。

而比他年輕五歲的張瑞敏似乎更“慎重”一些。

2013年4月，楊綿綿卸任海爾集團(tuán)公司總裁。海爾推出總裁實(shí)行輪值制，輪值期為1年；青島海爾董事長(zhǎng)梁海山、海爾電器行政總裁周云杰都是海爾集團(tuán)輪值總裁；梁海山率先出任。

當(dāng)時(shí)評(píng)論認(rèn)為，海爾的輪值制還是更高層次的“相馬”、“賽馬”。雖然創(chuàng)業(yè)元老之一的楊綿綿隱退了，但64歲的張瑞敏仍是海爾集團(tuán)的董事局主席、首席執(zhí)行官和精神領(lǐng)袖。實(shí)施輪值制后，張瑞敏仍然可以繼續(xù)對(duì)接班人進(jìn)行“傳幫帶”。

時(shí)隔兩年，海爾集團(tuán)終于對(duì)兩位候選接班人周云杰、梁海山公布了最新的任命：周云杰正式出任海爾集團(tuán)總裁，梁海山出任執(zhí)行總裁。張瑞敏依然擔(dān)任海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官職務(wù)。

有分析人士稱(chēng)，海爾集團(tuán)已經(jīng)被打上了最深的張瑞敏印記，海爾未來(lái)要面臨的一個(gè)很大的問(wèn)題就是，未來(lái)或許很難有人能夠超越張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)時(shí)期給海爾締造出來(lái)的，類(lèi)似于精神領(lǐng)袖的地位，他締造出來(lái)的海爾文化是新接班人很難超越的。

離開(kāi)了張瑞敏的海爾，依然在路上。那么，張瑞敏在干嘛？

張瑞敏忙著接觸互聯(lián)網(wǎng)，搞內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。他對(duì)提問(wèn)的記者說(shuō)，現(xiàn)在海爾平臺(tái)上有2000多個(gè)“小微”，每個(gè)成功的“小微”如果能持續(xù)成功，不就是“張瑞敏”了嘛？

得不到的在騷動(dòng)，已上位的如履薄冰

交班或者接班，是中國(guó)制度與文化的一大難題，對(duì)于企業(yè)同樣如此。任正非如此受推崇，在這方面也遮遮掩掩。

2010年，財(cái)新網(wǎng)曾經(jīng)刊發(fā)一篇名為《任正非為其子接班鋪路，引發(fā)華為高管震蕩》的文章。文章稱(chēng)，當(dāng)年國(guó)慶節(jié)前一次華為例行的經(jīng)營(yíng)高管團(tuán)隊(duì)（EMT）會(huì)議上，任正非提出要將任平引入EMT成為董事，但是遭到董事長(zhǎng)孫亞芳等高管的強(qiáng)烈反對(duì)。文章稱(chēng)，盡管華為內(nèi)部對(duì)任正非希望其子接班心知肚明，但在孫亞芳等高管的反對(duì)下，任正非一直沒(méi)有實(shí)際動(dòng)作。

2012年，任正非在華為推行董事會(huì)成員輪流擔(dān)任CEO的制度：由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過(guò)兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。

一直以來(lái)，他的對(duì)外觀點(diǎn)是“華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！”但在華為年過(guò)而立的2017年，73歲的任正非仍然沒(méi)有明確接班人。也就是說(shuō)，部下孫亞芳、女兒孟晚舟甚至兒子任平，還都有可能。

如果一定要從中國(guó)企業(yè)界找出一個(gè)交接的正面案例，美的方洪波從內(nèi)刊記者成長(zhǎng)為集團(tuán)CEO，恐怕算是完美個(gè)案。

“他一直在為這一天做準(zhǔn)備?！狈胶椴ㄕf(shuō)，何享健并非心血來(lái)潮?！耙磺Ф鄡|的公司，他又是創(chuàng)業(yè)者，沒(méi)有鋪墊，心血來(lái)潮就退下去了，這樣的話(huà)企業(yè)肯定受不了?！比绻f(shuō)今天美的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成功，產(chǎn)品口碑與產(chǎn)品質(zhì)量能與格力等老對(duì)手匹敵，還為時(shí)過(guò)早，而其在白電行業(yè)布局智能家居，也是一條傳統(tǒng)家電企業(yè)都在探索的黑暗隧道。

方洪波做了一個(gè)比喻，這就像開(kāi)一輛車(chē)在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車(chē)，這個(gè)時(shí)候還準(zhǔn)備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路。

“很難啊”，他自述每天都生活在恐懼之中，“美的發(fā)展到今天，風(fēng)險(xiǎn)每天都在，我真的有恐懼感。不是恐懼完不成目標(biāo)，也不是恐懼這個(gè)位置能不能坐得下去。而是因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代，踏錯(cuò)一步，一失足成千古恨?！?