羅麗娟

白色襯衣，黑色西裝，再配一條白點(diǎn)藍(lán)底的花領(lǐng)帶，顯然是經(jīng)過精心搭配，郁亮成為全場焦點(diǎn)，和王石一同現(xiàn)身萬科2016年度股東大會。

2017年6月30日，對于郁亮和王石來說，都是極其特殊的一天。曾經(jīng)，媒體報(bào)道談及郁亮?xí)r，喜歡加以前綴——王石的接班人。在加入萬科27年后，直到2017年的夏天，郁亮終于迎來完全屬于他的萬科2.0時(shí)代。

萬科2016年度股東大會公布了各項(xiàng)議案的投票結(jié)果，郁亮當(dāng)選萬科新董事長，王石正式卸任。

其實(shí)在6月21日早上，萬科公告披露最新一屆董事會方案及候選名單，幾乎同時(shí)，王石在其個(gè)人朋友圈宣布正式退位，由郁亮接棒，配圖是王石在攀登珠峰時(shí)郁亮專程來探望拍下的合照，并且在當(dāng)時(shí)被要求打印出來發(fā)給各一線公司總經(jīng)理。王石寫道：“我在醞釀董事會換屆時(shí)，已決定不再作為萬科董事被提名……未來，萬科將步入一個(gè)嶄新的發(fā)展階段。今天，我把接力棒交給郁亮帶領(lǐng)下的團(tuán)隊(duì)，我相信這是最好的時(shí)候。他們更年輕，但已充分成熟。我對他們完全放心，也充滿期待?！?/p>

這或許在大多數(shù)人的意料之中?！皳Q帥在我們看來是平穩(wěn)過渡?！比f科一位內(nèi)部員工向《21CBR》記者表示，私底下大家既有對王石的留戀，也有對郁亮的期待，“其實(shí)郁亮這么多年都在做實(shí)際管理，讓他在這個(gè)位置上更沒有問題?！?/p>

去年年中，正值萬科股權(quán)之爭刀光血影之時(shí)，寶能系作為公司股東向萬科提出罷免包括王石、郁亮在內(nèi)的10名董事。在股東大會上，王石公開回應(yīng)：“我希望郁亮能代替我，如果能實(shí)現(xiàn)了，郁亮成為董事長，當(dāng)然我同時(shí)辭職。如果我還沒被罷免的話，這是不錯(cuò)的一個(gè)建議?！痹谌f科局勢不明朗的時(shí)刻，王石提出離開萬科的最后條件，仍是堅(jiān)定地讓郁亮當(dāng)董事長。

這支無形的權(quán)杖，或許早已在郁亮手中，只待終有一天賦予正名。

“悶騷型”暖男

為什么是郁亮？

資料顯示，郁亮在1965年出生于江蘇蘇州，1984年考上北京大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)學(xué)系，1988年大學(xué)畢業(yè)后被分配到深圳外貿(mào)集團(tuán)公司，所領(lǐng)月薪為298元，這在當(dāng)時(shí)已經(jīng)非?？捎^的數(shù)字了。相較于王石、柳志傳、褚時(shí)健等具有傳奇色彩的中國第一代企業(yè)家，郁亮的背景顯得“名門正派”。

1990年郁亮正式加入萬科，當(dāng)時(shí)面試他的人正是王石。后來有人說起此事，打趣道：“郁總你真牛，今天能當(dāng)總裁，因?yàn)槊嬖囀峭跏！庇袅猎谇皟赡昱c媒體交流時(shí)解釋，其實(shí)當(dāng)時(shí)公司小，大部分員工都是王石面試的。

相比王石，“郁亮是一枚‘暖男?！币晃婚L期接觸萬科的業(yè)內(nèi)人士向《21CBR》記者半開玩笑道：“對我來說，一個(gè)暖男比一個(gè)高冷男好打交道?！?/p>

郁亮承認(rèn)，自己與王石“真的很不一樣”：“比如當(dāng)年他很喜歡高山，而我很喜歡大海，所以我大女兒名字里就帶著海洋的‘洋，高山很雄偉，而大海則海納百川。后來變了，我們倒過來了，他喜歡海了，而我卻喜歡山了。他去劃賽艇，我去登珠峰?！?/p>

在美國著名PDP（Professional Dynamitic Program）性格測試中，依據(jù)個(gè)性特質(zhì)的不同，將人區(qū)分為五大族群，分別是老虎型、孔雀型、考拉型、貓頭鷹型及綜合各種特質(zhì)的變色龍型。王石的測試結(jié)果是“老虎加孔雀”，“老虎”決斷力高，喜歡冒險(xiǎn)，凡事喜歡掌控全局發(fā)號施令，最適合開創(chuàng)性與改革性的工作；而“孔雀”則具有感染力。郁亮的測試結(jié)果則是“貓頭鷹型”，“貓頭鷹”更為傳統(tǒng)，注重細(xì)節(jié)，分析力強(qiáng)，精確度高，是最佳的品質(zhì)保證者。

“貓頭鷹的特點(diǎn)是一只眼睛睜著，一只眼睛閉著，一只眼睛看機(jī)會，一只眼睛看風(fēng)險(xiǎn)。”郁亮不忘自我調(diào)侃，“其實(shí)熟悉我的人知道我屬于‘悶騷型。”

作為一名職業(yè)經(jīng)理人，郁亮的專業(yè)素養(yǎng)，極大地突破了其保守個(gè)性的界限。早年，北京萬科在香河拿了一塊地，卻卷進(jìn)當(dāng)時(shí)的違規(guī)圈地風(fēng)波。時(shí)任萬科北京區(qū)域首席執(zhí)行官的毛大慶坐立不安，在一次與郁亮一起吃飯的時(shí)候，毛大慶躲到了另外一桌，郁亮卻特地把他叫去，給他壓驚。后來在此事上，郁亮要求萬科總部不許干預(yù)毛大慶的工作，讓毛自己去處理，體驗(yàn)一把掌握困難局面的過程?！翱偛繉Ρ本┙o了極大的授權(quán)，幾乎沒有限制，這是很多職業(yè)經(jīng)理人的夢想?！泵髴c表示。

攝像洪海是唯一先后伴隨王石和郁亮攀登珠峰的人。在他眼中，王石做的事情對于多數(shù)人而言可能是可望而不可即。但是如果郁亮來做，會讓人覺得是可以學(xué)習(xí)的，“如果按照他的方法去做，自己也能實(shí)現(xiàn)夢想?！?/p>

郁亮說，王石是英雄，我是普通人。如果說英雄登頂珠穆朗瑪峰是傳奇，而“普通人”郁亮最終通過周密的計(jì)劃和方案，帶領(lǐng)9人登山隊(duì)，最終也完成了6人成功登頂，包括他自己。

理想主義和現(xiàn)實(shí)主義，可能是王石和郁亮身上最不一樣的色彩標(biāo)簽。為什么如此不一樣的兩個(gè)人，最后“殊途同歸”？

王石在自傳《道路與夢想》中，字里行間無不透露了與郁亮的默契度，兩人在遇到大事時(shí)，在處事和精神信念上，達(dá)到了強(qiáng)大的一致性。在公司長期的管理工作上，王石談道：“我和郁亮的分工是，我關(guān)心不確定的事情，他來關(guān)心確定的事情，但是實(shí)際上，很多不確定的事情郁亮的團(tuán)隊(duì)也在關(guān)心。”

對于郁亮，王石堅(jiān)定地表態(tài)：“我從來不培養(yǎng)接班人，而是建立了一套制度。”而郁亮則是制度中走出來的最佳人選。一次，一個(gè)臺灣地區(qū)青年企業(yè)家代表團(tuán)到萬科參觀，王石安排郁亮作匯報(bào)，王石回顧當(dāng)時(shí)的情景：“他們馬上就可以感受到郁亮的自信，郁亮完全可以自己做主，提任何問題他都可以自如回答，而不是說看看我，或者讓我替他回答。他們也愣了，說你的接班人這么成功，你怎么說沒有培養(yǎng)接班人？”

郁亮常常提起的一句話是：“我和王石主席的理念是一致的。”2001年，郁亮正式擔(dān)任萬科總經(jīng)理，從證券事務(wù)部門到管理整個(gè)房地產(chǎn)公司。兩任管理者，用不一樣的步調(diào)，穩(wěn)固了萬科20年來始終領(lǐng)先的江湖地位以及文化沉淀，達(dá)成了最高的一致性。

150倍的證明

如果說攀登珠峰帶有濃厚的傳承色彩，那么長跑，則成為郁亮?xí)r代的萬科新標(biāo)志。作為房企中的“運(yùn)動(dòng)員”公司，萬科倡導(dǎo)的跑步文化，郁亮正是帶頭人。郁亮在多個(gè)場合表示：“王石主席身體力行在中國民間推廣登山運(yùn)動(dòng)，我的定位是身體力行在中國民間推廣馬拉松運(yùn)動(dòng)?！钡琼斨榉鍤w來的郁亮給自己定下了一個(gè)新目標(biāo)：完成一次馬拉松長跑。

實(shí)際上，郁亮領(lǐng)隊(duì)的萬科不僅完成了賽道上的長跑，更引領(lǐng)了整個(gè)中國房地產(chǎn)的發(fā)展進(jìn)程。

36歲那年，財(cái)務(wù)出身的郁亮正式擔(dān)任萬科總經(jīng)理，開始主持公司，此時(shí)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)給萬科創(chuàng)造的營業(yè)收入為24.49億元。年輕，又不懂房產(chǎn)，要如何執(zhí)掌一家地產(chǎn)公司？

學(xué)財(cái)務(wù)出身的郁亮開始調(diào)整戰(zhàn)略，剔除此前較為務(wù)虛的業(yè)績考核指標(biāo)，如區(qū)域建設(shè)等，專注于財(cái)務(wù)報(bào)表的前三頁指標(biāo)，諸如資本回報(bào)率、利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率等。5年后，萬科的銷售突破百億元。

而在內(nèi)部，郁亮制定出10年銷售超千億的大計(jì)劃時(shí)，這個(gè)大膽的想法把王石嚇了一跳，他提醒郁亮，要沉住氣。

此時(shí)的郁亮卻顯得更為篤定，他拆解目標(biāo)，小步快跑。2007年，萬科率先沖破500億元規(guī)模。2008年的金融危機(jī)中，萬科未能幸免，當(dāng)年業(yè)績出現(xiàn)了第一次負(fù)增長。經(jīng)歷此次挫傷后，郁亮更加堅(jiān)定，在宏觀調(diào)控、各種融資渠道收緊的情況下，快速周轉(zhuǎn)模式對萬科這種規(guī)模龐大的公司的資金鏈順暢起到重要作用。

一線公司職業(yè)經(jīng)理人的考核也變?yōu)閺?qiáng)調(diào)快速周轉(zhuǎn)，為此郁亮提出了“5986模式”：拿地5個(gè)月動(dòng)工、9個(gè)月開盤、普通住宅要占80%以上，開盤后當(dāng)月銷量要達(dá)60%。

2009年，萬科業(yè)績恢復(fù)，銷售達(dá)600億元。次年，沖破千億，僅用5年時(shí)間完成千億大計(jì)劃。但在快速發(fā)展的同時(shí)，讓人擔(dān)心的質(zhì)量問題也隨之而來。上海萬科金色雅筑項(xiàng)目爆出質(zhì)量問題，憤怒的業(yè)主給萬科售樓部送了花圈；綠城集團(tuán)董事長宋衛(wèi)平曾直接諷刺萬科的產(chǎn)品太粗糙，建議萬科做一次反省；王石更是直接警告：“如果萬科一意以利潤為導(dǎo)向，那么后千億時(shí)代可能面臨覆滅式的危機(jī)，最終被消費(fèi)者所拋棄?！?/p>

自稱“很少再插足公司管理”的王石表態(tài)：“2011年，我下了死命令，萬科銷售額不允許超過1400億元?！痹撃?，萬科銷售金額1215.4億元，未超限定，但是已將對手甩在身后。在同期的銷售金額中，萬科為保利地產(chǎn)的1.7倍、金地集團(tuán)的3.9倍、招商地產(chǎn)的5.8倍。

2014年，萬科實(shí)現(xiàn)了2000億規(guī)模。無論是100億、500億、1000億還是2000億規(guī)模，郁亮帶領(lǐng)下的萬科都成為第一個(gè)沖破終點(diǎn)紅線者。根據(jù)中國指數(shù)研究院統(tǒng)計(jì)，2000-2015年間萬科復(fù)合增長率為36.8%，高于行業(yè)13.1個(gè)百分點(diǎn)；市場占有率也從2000年的0.67%，提升至2015年的3.0%。與此同時(shí)，其發(fā)展速度也處于領(lǐng)先水平。

今年3月萬科發(fā)布業(yè)績公告，2016年公司實(shí)現(xiàn)銷售金額3647.7億元，同比增長39.5%，銷售回款位居行業(yè)首位；實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤210.2億元，同比增長16%；年底凈負(fù)債率25.9%，持有現(xiàn)金870.3億元。

在郁亮長達(dá)17年的“交接班”時(shí)間里，萬科的業(yè)績從24億元到3647億元，提高超150倍。

萬科的戰(zhàn)車一直在前進(jìn)，但無論是王石還是郁亮，始終對房地產(chǎn)保持極其謹(jǐn)慎甚至是“悲觀”的姿態(tài)。2014年，萬科首次提出“白銀時(shí)代”概念。

“黃金時(shí)代我們只需要做兩件事，一是搭一個(gè)售樓部，二是在大家的媒體上打一個(gè)廣告，要是市場不太好，打一個(gè)折扣就可以了。而現(xiàn)在呢？找客戶是很艱難的一件事?！庇袅寥绱吮扔鳎狐S金時(shí)代如少年青春期，而地產(chǎn)進(jìn)入白銀時(shí)代后，行業(yè)將會更加成熟。

彼時(shí)，為了擴(kuò)大體量和維持資金鏈，多數(shù)開發(fā)商開始選擇了多元化道路，而一向?qū)Ｗ⒂谧≌_發(fā)的萬科，也提出了“城市配套服務(wù)商”戰(zhàn)略，分別為住宅地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、消費(fèi)地產(chǎn)三塊業(yè)務(wù)?！安豢捎镁€性思維來預(yù)測三大業(yè)務(wù)在未來的各自占比，生態(tài)系統(tǒng)是個(gè)自然結(jié)構(gòu)，不是可以培養(yǎng)出來的東西?！贝饲霸诮邮堋?1CBR》采訪時(shí)，郁亮如此形容，“相較于可以修剪的法式園林，我更喜歡自然的英式園林。”

最近，郁亮賦予這個(gè)強(qiáng)大的生態(tài)系統(tǒng)一個(gè)更貼切的名字——萬科森林，“萬科的轉(zhuǎn)型并不是割裂地、孤島式地各自發(fā)展，而是從一開始就堅(jiān)持打造成一個(gè)巨大的生態(tài)圈。森林里有喬木、灌木叢、草叢，各有分工和特點(diǎn)，臺風(fēng)來了，喬木可能倒下，但灌木叢、草叢不會倒下，森林就不會受太大影響?！比允菍L(fēng)險(xiǎn)意識擺在首位，這很“郁亮”。

如果說企業(yè)戰(zhàn)線過長會造成分散，郁亮給出的答案是“事業(yè)合伙人”機(jī)制?！拔覀冎饕獙?shí)行股票跟投和項(xiàng)目跟投。每個(gè)項(xiàng)目都是開放的，操盤者必須跟投，其他人自愿投，大家共同對股東承擔(dān)劣后責(zé)任?！庇袅猎鴮Α?1CBR》表示，利益捆綁之后，從“股東利益”變成了“利益相關(guān)者”，大家的積極性也得到極大提高，“建立這項(xiàng)制度只花了3個(gè)月，但想清楚這件事花了3年。”

目前萬科事業(yè)合伙人制度已經(jīng)推出2.0版本，增加了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。

郁亮內(nèi)心清楚，經(jīng)營一家公司不像登山能攀到最高點(diǎn)，而更像一場沒有終點(diǎn)的馬拉松，“如果說我們不能比別人更多付出，憑什么我們未來會繼續(xù)成功？”

在萬科現(xiàn)代感的總部大樓前，有一條1000米的塑膠跑道。大多數(shù)清晨，都能在這里看到郁亮的身影。他說，要跑到60歲。于是在工作之余，積極在公司內(nèi)部和社會上推廣“樂跑”運(yùn)動(dòng)。在郁亮帶領(lǐng)下，長跑文化正在成為萬科一道風(fēng)景，在國內(nèi)外各大馬拉松賽事中都不難尋到萬科人的身影。

不爭第一

1997年，萬科就成為中國最大的房地產(chǎn)企業(yè)。這把地產(chǎn)一哥的交椅，萬科坐了近20年。市場上效仿追逐者眾多，而挑釁者也不少。

2002年，當(dāng)時(shí)由孫宏斌掌舵的順馳地產(chǎn)公司在全國搶拍“地王”，2003年其銷售額號稱已達(dá)到100億元，更激進(jìn)放言要成為行業(yè)第一，超越萬科。最終順馳卻因現(xiàn)金斷流而退出市場。

進(jìn)入2014年，在萬科宣布2000億元的年度目標(biāo)之后，曾經(jīng)自稱與萬科只有“兩個(gè)項(xiàng)目差距”的綠地決心爭奪行業(yè)第一的野心表露無遺，其董事長張玉良放言，綠地要沖擊2400億元的業(yè)績。該年綠地以2408億元的銷售額奪得了短暫的新霸主位置。

近兩年來，發(fā)展規(guī)模及速度越發(fā)強(qiáng)勁的恒大和碧桂園，正有蓄力趕超之勢。萬科似乎并不在意，淡定回復(fù)：“我們不爭第一。”

不僅房企間群雄逐鹿，顯然資本市場也對其虎視眈眈。

萬科首次遭遇“野蠻人入侵”事件發(fā)生在1994年，即著名的“君萬之爭”。當(dāng)時(shí)，君安證券聯(lián)合海南證券等幾家公司，提議改組董事會。據(jù)知情人士表示，正是因?yàn)橛薪?jīng)濟(jì)學(xué)背景的郁亮協(xié)助王石與證監(jiān)會進(jìn)行溝通，萬科拿到了中國股市歷史上第一次停牌。接著，郁亮親自飛往海南，爭取到海南證券1.1%的支持。從開始到結(jié)束，只有五天，萬科召開新聞發(fā)布會宣布“君萬之爭”大捷。

始料不及，20年后，資本再次敲響了萬科的門。這一次的復(fù)雜程度及拉鋸戰(zhàn)時(shí)間之長遠(yuǎn)超人們想象。

從2015年寶能系數(shù)次舉牌萬科、從“寶萬之爭”演變?yōu)椤叭A萬之爭”、恒大加入混戰(zhàn)，直到2016年12月3日，此前一直持觀望態(tài)度的監(jiān)管層終于喊話。證監(jiān)會主席劉士余發(fā)表“妖精論”，揭開了險(xiǎn)資監(jiān)管風(fēng)暴的帷幕，萬科終于迎來轉(zhuǎn)機(jī)。隨后深圳地鐵成功介入，相繼接盤華潤和恒大，直到今年6月，為時(shí)兩年之久的萬科股權(quán)風(fēng)波才得以平息，卻仍未畫上最終的句號。

實(shí)際上，股權(quán)之爭對于萬科不僅有外患，更有內(nèi)憂。萬科執(zhí)行副總裁孫嘉在今年3月表示，過去一年多，萬科總部及一線公司的關(guān)鍵崗位人員流失率增加，部分同行借這個(gè)機(jī)會加大對萬科人才的挖角力度，雖然萬科盡力做好團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定工作，但影響依然存在。

“對于萬科來說，在吸取公司股權(quán)治理分散的教訓(xùn)后，后續(xù)在引入戰(zhàn)略投資者，包括海外投資者時(shí)，從產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)或者商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域來說，以企業(yè)的名義進(jìn)入萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)可能是大趨勢。”易居中國地產(chǎn)研究總監(jiān)嚴(yán)躍進(jìn)指出，不排除萬科的事業(yè)合伙人制度進(jìn)一步推進(jìn)，此舉有利于管理層對公司進(jìn)行激勵(lì)和鞏固。

當(dāng)年放棄萬科個(gè)人股權(quán)，造成萬科股權(quán)分散，管理者失去對公司的絕對控制權(quán)，這似乎是王石給郁亮留下的一個(gè)重要課題。

深圳地鐵集團(tuán)董事長林茂德表示：“我們肩負(fù)萬科發(fā)展的責(zé)任，不會干預(yù)也不會參與萬科的具體業(yè)務(wù)?！鄙钲诘罔F作為萬科的基石股東，未來提出四個(gè)支持——支持萬科的混合所有制結(jié)構(gòu)，支持萬科的城市配套服務(wù)商戰(zhàn)略，支持萬科的事業(yè)合伙人機(jī)制，支持萬科管理團(tuán)隊(duì)按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施運(yùn)營和管理，深化“軌道+物業(yè)”發(fā)展模式。

目前，萬科在產(chǎn)業(yè)化方面的進(jìn)程，用郁亮的話來說，是“孤獨(dú)地進(jìn)行著”。關(guān)注綠色住宅，關(guān)注產(chǎn)業(yè)化，在他看來雖然艱難，但確實(shí)是萬科真正的加分項(xiàng)，“我們收到的投訴往往不在房子本身，而是在教育配套，很多孩子沒有學(xué)位，希望憑我們自己的努力提供服務(wù)。”

“沒有偉大的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?！?郁亮此前接受《21CBR》采訪時(shí)曾提到這句張瑞敏說的話。告別王石之后，郁亮?xí)r代的萬科，挑戰(zhàn)重重。

新晉大股東深圳地鐵能否如其所述以“支持不干預(yù)”的方式任萬科施展拳腳？步入而立之年，在規(guī)模和速度上被后來者居上的萬科，將如何穩(wěn)定其江湖地位？郁亮的萬科2.0時(shí)代還會開啟怎樣的局面？這一切都是未知數(shù)。

“但萬科是相對敞亮的。”一位長期跟蹤萬科的資深媒體人如此形容，“樂觀點(diǎn)，或許沒有王石的萬科會更好?！?