■ 鄧一喜

“國民老漢”王守義：32年堅(jiān)持不上市，一盒3元調(diào)料拼出億萬商業(yè)帝國

■ 鄧一喜

“小商品，大品牌”，在中國民族品牌界，老干媽引領(lǐng)風(fēng)騷，但它并非唯一。

誕生于河南駐馬店的王守義十三香，也屬于同類型的企業(yè)：32年堅(jiān)守于一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，打假零容忍，管理架構(gòu)扁平化，產(chǎn)品精益求精，不融資、不上市，不貸款、不欠款，家族化運(yùn)作。

同樣，它的“土”，也能媲美老干媽：土黃色撲克牌盒式包裝，創(chuàng)始人王守義人頭像，手寫體十三香字樣，市場售價(jià)3元左右……

但就是這樣一件微利小商品，被塑造成了一個(gè)民族大品牌，成就了王守義十三香集團(tuán)的企業(yè)傳奇。

探源“十三香”

“十三香”的歷史，可以追溯到1959年。

這一年，祖居開封通許縣的王守義迫于生計(jì)，根據(jù)祖?zhèn)髅胤?，采?0多種純天然中藥材香料，配制出一種新的調(diào)味品，并取名為“十三香”。為取得信譽(yù)，王守義在每包調(diào)料上蓋上了“十三香”的四方印章，在通許縣附近的幾個(gè)集鎮(zhèn)上出售。當(dāng)時(shí)，“十三香”每包售價(jià)僅1角錢，本小利薄，卻逐漸獲得老百姓的喜愛。

10年后，農(nóng)村開始進(jìn)行所謂的“割資本主義尾巴”，“十三香”的生產(chǎn)一度中斷。直到1984年，隨子女到駐馬店定居的王守義在兒子王銀良的勸說下重拾舊業(yè)——父子倆申領(lǐng)了營業(yè)執(zhí)照，以100元起家，成立了家庭作坊式的十三香調(diào)味品廠。

無論嚴(yán)寒或酷暑，王守義每天早晨4時(shí)許起床，從不間斷出攤。薄利多銷的經(jīng)營方式，讓他的生意越來越火。他不會(huì)想到，眼前的“十三香”，竟開創(chuàng)了未來調(diào)味品的新潮流。

1999年9月，王守義十三香集團(tuán)公司申請注冊了“十三香”商標(biāo)。此后，暢銷于中原地區(qū)的“十三香”逐漸在全國各地打開了銷路——在30多個(gè)省、市、自治區(qū)設(shè)立了銷售點(diǎn)，建立起了覆蓋全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)。

從豫南的街道小巷到紅遍大江南北，探索“十三香”的成功軌跡，可歸納為三點(diǎn)：

一是定義并開辟了一個(gè)新的產(chǎn)品領(lǐng)域。王守義父子申請注冊了“十三香”和“王守義十三香”商標(biāo)之后，又先后申請了46項(xiàng)外觀專利，大力向市場推廣，完全成了一類產(chǎn)品領(lǐng)域的代名詞。這種做法不僅讓讓王守義十三香將市場上形形色色的“五香粉”、“八大味”等產(chǎn)品驅(qū)除，還形成了純天然調(diào)味品的發(fā)展潮流，其他產(chǎn)品難以與之抗衡。

二是抓住電視廣告黃金期。在渠道為王的年代，王守義十三香以電視廣告的形式在消費(fèi)者面前呈現(xiàn)，除了在央視經(jīng)濟(jì)頻道大打廣告外，還在經(jīng)濟(jì)品牌的每天美食5分鐘前滾動(dòng)播出，以此普及十三香的產(chǎn)品領(lǐng)域及特點(diǎn)，讓觀眾對其熟知。

三是穆斯林教徒式的產(chǎn)品運(yùn)作。王守義是位虔誠的穆斯林，極為看重產(chǎn)品品質(zhì)和誠信。這些年，他一直堅(jiān)持改進(jìn)產(chǎn)品，融合國內(nèi)各民族、各區(qū)域飲食的風(fēng)味特色，使“十三香”的配方完成了專業(yè)調(diào)味的最終定型。在“十三香”的原料里，其中花椒來自四川，白芷來自浙江，胡椒來自海南，草果來自云南，大茴、桂皮來自廣西，砂仁、山奈來自廣東，小茴來自甘肅，山楂產(chǎn)于河南……

一位供貨商透露，“廠家對提供的原料要求很苛刻，對供貨商采取‘分承包方評定制度’，每年考核評審，只要不達(dá)標(biāo)，就堅(jiān)決取消供貨資格。”在集團(tuán)內(nèi)部，有一條自主開發(fā)的大型純天然調(diào)味品加工生產(chǎn)線，在生產(chǎn)中，采用計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行質(zhì)量管理和生產(chǎn)動(dòng)態(tài)質(zhì)量監(jiān)控。

彼時(shí)河南駐馬店，王氏家族無人不知曉。

小商品的大賬本

王守義十三香一直流傳著一段外界琢磨不透的“神話”。

——自成立以來，企業(yè)從未向外借過一分錢，完全是靠自有資金滾動(dòng)發(fā)展。就連2015年以來，投資興建新型現(xiàn)代化廠房和引進(jìn)設(shè)備，所需8億元資金也完全屬于自籌。

曾有多家省會(huì)銀行主管接受采訪時(shí)坦言，他們曾多次想方設(shè)法規(guī)勸王銀良他們貸款，但王銀良根本不予理會(huì)。

這種“拽”實(shí)在讓人費(fèi)解，因?yàn)閺漠a(chǎn)品上看，1000克“十三香”調(diào)料利潤為2元，每小盒十三香是40克裝，相當(dāng)于每盒產(chǎn)生利潤僅為0.08元，它完全是靠著這每盒只有0.08元微利的調(diào)料產(chǎn)品在打拼;再從規(guī)模上來看，當(dāng)時(shí)王守義十三香的總資產(chǎn)不到6億元，員工數(shù)量1200多人，占地只有270多畝。

但若了解到王守義十三香的銷售額、上繳稅收、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這家以小產(chǎn)品起家的企業(yè)，“隱藏”著一個(gè)大賬本：

1998年集團(tuán)成立時(shí)，注冊資金為8000萬元，銷售額為4億多元；2003年前后，銷售額為5億元；2008年，銷售額為7億元；

2011年，銷售額、上繳稅收、利潤則分別達(dá)到了10.4億元、8002萬元、6923萬元；2014年，這些指標(biāo)已增長為15億元、1.7億元和1.2億元，調(diào)料產(chǎn)量6萬多噸；

2015年，銷售額為16億元，上繳稅收達(dá)2.6億元。

可以看到，王守義十三香的產(chǎn)值或銷售額的年增長率都保持在10%以上，稅收和利潤增長率也達(dá)到20%以上。這種爆發(fā)式的逆市增長，源于何處？

經(jīng)過三十余年發(fā)展，一提起“王守義”，就讓人自然而然的聯(lián)想到“十三香”?！巴跏亓x”和“十三香”儼然是調(diào)味品行業(yè)的黃金組合。這樣的認(rèn)知放在過去并無不妥，但在今天，卻是不全面的?，F(xiàn)如今的王守義十三香已經(jīng)發(fā)展成為以清真配方香辛料調(diào)味品生產(chǎn)、銷售為主業(yè)，同時(shí)兼營彩印、包裝材料等輔業(yè)的綜合性調(diào)味品企業(yè)。

以2015年的業(yè)績?yōu)槔?，其中除了王守義十三香這個(gè)已經(jīng)為大眾熟知的香辛料外，其他系列產(chǎn)品也有很大的貢獻(xiàn)。單就調(diào)味品業(yè)務(wù)，目前王守義十三香產(chǎn)品除“王守義十三香”調(diào)味料外，還生產(chǎn)有“麻辣鮮調(diào)料”、“雞精”等復(fù)合調(diào)味料、包子餃子、燉肉料、咖喱粉等復(fù)合香辛料、胡椒類、花椒、孜然等單粉香辛料以及八角、花椒、小茴等干貨類等100多種規(guī)格的清真調(diào)味品。

王守義十三香系列調(diào)味品的產(chǎn)品研發(fā)主要圍繞十三香類、麻辣鮮類、雞精類、干貨類和其他類這五個(gè)類別進(jìn)行延展。為適應(yīng)市場需求，集團(tuán)對每個(gè)品類都進(jìn)行了多種規(guī)格、多種口味的全面開發(fā)，甚至還精心設(shè)計(jì)了瓶、聽、禮品袋、禮品箱等多種包裝形式，力求以多層次、多界面的方式滿足廣大消費(fèi)者的需求。

從最初專一經(jīng)營王守義十三香這一單一香辛料，到如今涵蓋多種品類的系列調(diào)味品，王守義十三香正是憑借多品類發(fā)力的戰(zhàn)略，成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面發(fā)展與業(yè)績的持續(xù)增長。

家族企業(yè)困局

“進(jìn)了十三香的門，就是一家人。”

王守義十三香作為傳統(tǒng)家族企業(yè)，傳承和轉(zhuǎn)型是永遠(yuǎn)都繞不過的難題。

但同時(shí)，家族企業(yè)的優(yōu)勢也不可否認(rèn)，先天的決斷力使得產(chǎn)業(yè)調(diào)整與升級變得相對容易，至少在執(zhí)行力上是快捷的。王守義管理時(shí)代，企業(yè)的重大決策靠的是他的威信與能力，不論在家庭還是在企業(yè)，王守義都是“大家長”。

這種方式同樣延續(xù)到了王銀良主政時(shí)期，不過，王銀良并非一味傳承，他意識到家族企業(yè)里生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的落后，之后一路摸索改良這這種沉舊的管理方式，先后進(jìn)行了三次痛苦的家族制改革。

他首先讓妻子與弟妹退出管理層，并聘請職業(yè)經(jīng)理人重新打造現(xiàn)代企業(yè)管理模式。王氏第三代進(jìn)入集團(tuán)后，王太白與其堂姐、堂弟、妹夫等4人被列為重點(diǎn)培養(yǎng)對象，分管采購、生產(chǎn)、銷售、賬務(wù)等重要部門，基本事務(wù)由他們幾人組合決定，最后報(bào)呈董事長審批。

但在這種格局之下，有人適應(yīng)，也有人離開。

一個(gè)現(xiàn)實(shí)的情況是，在上世紀(jì)80年代左右崛起的草根企業(yè)家們，在今天大多面臨轉(zhuǎn)型困境，而繼承者們多數(shù)無心涉足其中。王守義十三香同樣如此，第三代接班人之一王太白，雖仍兼著王守義十三香的董事，但幾年前已選擇到上海創(chuàng)業(yè)。原本他主張上市、進(jìn)軍房地產(chǎn)，但二伯王銀良和父親王鐵良的斷然否決，讓他明白這個(gè)企業(yè)內(nèi)部的“規(guī)矩”，并不容易被打破。

當(dāng)然，這或許可以理解為價(jià)值傳承，畢竟作為新一代，老一輩的踏實(shí)經(jīng)營與誠信做人值得學(xué)習(xí)。

但事實(shí)上，作為少見的單一產(chǎn)業(yè)型企業(yè)，王守義十三香發(fā)展至今，王銀良并非未動(dòng)過多元化發(fā)展的念頭。因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展歷史上，曾有過一次深刻教訓(xùn)：2009年，王銀良宣布進(jìn)軍餐飲業(yè)，計(jì)劃在全國開500家豆撈店，推動(dòng)調(diào)味品的銷售，實(shí)現(xiàn)餐飲和調(diào)味品的互動(dòng)增長。但無奈門前冷落鞍馬稀，僅僅兩個(gè)月時(shí)間，新開的豆撈店被迫關(guān)門，企業(yè)投入的幾百萬元打了水漂。自此后，王銀良就斷了企業(yè)多元化發(fā)展的念頭。

眼見著其他龍頭企業(yè)涉足產(chǎn)業(yè)多元化，王守義十三香這種“小農(nóng)經(jīng)營”的狀態(tài)，除了企業(yè)本身不缺錢，堅(jiān)持穩(wěn)步發(fā)展，更多的是因?yàn)楸Ｊ?，不想栽跟頭。當(dāng)然，王銀良自有一套“處世哲學(xué)”。

“不亂上項(xiàng)目，不亂上產(chǎn)品，不亂擴(kuò)張，不要強(qiáng)求賺多少錢。按照企業(yè)的模式，一步一個(gè)臺階，該做什么，不該做什么，什么都不影響?！?/p>

只是，隨著產(chǎn)能過剩時(shí)代的到來，在劇烈的市場競爭沖擊下，企業(yè)的生存發(fā)展空間受到越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。尤其是“互聯(lián)網(wǎng)+”變革浪潮的來襲，很多即使具備一定競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)企業(yè)，在轉(zhuǎn)型升級過程中逐漸遭受挫折，甚至被擊垮。

在這樣一個(gè)時(shí)代，主張“大道至簡”的王守義十三香真的能在變革中保持基業(yè)長青？

(來源：商業(yè)啟示錄)