王玲莉

摘要：近年來國內(nèi)企業(yè)并購案數(shù)量和金額均加速增長。信息化系統(tǒng)建設(shè)作為并購后整合的一個重要環(huán)節(jié)，越來越受到集團型公司重視。很多集團公司在會計電算化的基礎(chǔ)上建設(shè)了集團型會計信息化系統(tǒng)。然而信息化工作，是一場高風(fēng)險的管理革命，文章探討了如何在并購的背景下采取相應(yīng)的措施和手段，防范、化解、降低實施風(fēng)險，以增加信息化實施的成功幾率。

關(guān)鍵詞：并購 會計信息化 風(fēng)險防范

一、并購戰(zhàn)略下集團型企業(yè)會計信息化系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險防范的必要性

戰(zhàn)略并購是產(chǎn)業(yè)整合的重要途徑，多家公司通過外延式和內(nèi)生式發(fā)展，形成較大規(guī)模的企業(yè)集團，可以在發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)競爭優(yōu)勢。企業(yè)集團通常是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。在并購過程中，并購方與被并購方之間一般采用3至5年業(yè)績對賭方式。并購方在對賭期往往不干涉被并購方的經(jīng)營，而采用財務(wù)控制手段進行隱性控制，如派出財務(wù)總監(jiān)、延伸信息化系統(tǒng)（指的是以會計信息化系統(tǒng)為核心的、業(yè)財融合的管理信息系統(tǒng)）。同時，并購方出于管理的需要必然要求建設(shè)新的信息化管理系統(tǒng)——以各分公司的業(yè)務(wù)、會計信息作為管理信息源，全面運用計算機、網(wǎng)絡(luò)和通信為主的信息技術(shù)對其進行獲取、加工、傳輸、存儲、應(yīng)用等處理，為集團組織經(jīng)營管理、控制決策和社會經(jīng)濟運行提供充足、實時的信息。該系統(tǒng)不僅可以進行會計核算、會計監(jiān)督、會計預(yù)測與決策，還可以根據(jù)信息管理的原理和信息技術(shù)重整財務(wù)和業(yè)務(wù)流程；不但是財務(wù)工作的核心系統(tǒng)，而且是打通各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、協(xié)助業(yè)務(wù)開展的關(guān)鍵系統(tǒng)。

然而信息化建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及眾多環(huán)節(jié)和技術(shù)，是一場高風(fēng)險的管理革命，實施難度大、投入金額巨大、實施成敗難測。據(jù)統(tǒng)計，只有約15%左右的信息化項目能夠?qū)嵤┏晒Γ?0%以上的項目最終流產(chǎn)或失敗。啟動信息化工作，猶如發(fā)“兵”出戰(zhàn)，關(guān)系到企業(yè)在未來激烈競爭中的生死存亡，尤其要慎重對待。因此，不應(yīng)僅僅看到企業(yè)信息化實施帶來的巨大利益，也應(yīng)清醒地認(rèn)識、評估在實施過程中存在的各種風(fēng)險，及時采取相應(yīng)的措施和手段，防范、化解、降低實施風(fēng)險，增加信息化實施的成功幾率。

二、并購戰(zhàn)略下集團型企業(yè)會計信息化建設(shè)存在的風(fēng)險

（一）管理決策層認(rèn)知風(fēng)險

并購背景下管理決策層對會計信息化的認(rèn)知和重視是項目成功關(guān)鍵的因素，由此帶來的風(fēng)險也是最大的，輕者造成上線延期，重者有可能上線失敗。并購后，雖然企業(yè)發(fā)展成為大型集團公司，但公司決策層的管理水平和管理意識仍然停留在原來的水平上，管理手段和措施沒有多大的變化，管理決策層缺少對會計信息化的深刻認(rèn)識，以為會計信息化等同于會計電算化，僅僅實現(xiàn)了財務(wù)人員輸入財務(wù)信息和匯總報表的作用，而沒有認(rèn)識到業(yè)務(wù)和財務(wù)高度融合的信息化對公司經(jīng)營決策的重要性。并購帶來的被并購公司大量的、關(guān)鍵的會計信息、管理信息無法及時同步到母公司，導(dǎo)致管理上的脫節(jié)。

（二）信息化基礎(chǔ)工程風(fēng)險

信息化推進需要搭建好基礎(chǔ)工程。這些基礎(chǔ)工程包括公司戰(zhàn)略及其與之配套的信息化規(guī)劃、制度基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)口徑基礎(chǔ)等。

1.很多公司未進行合理、全面規(guī)劃，導(dǎo)致后期的諸多問題。例如系統(tǒng)功能不全，無法實現(xiàn)設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)流程化；內(nèi)部財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法融合，難以做到一體化；母子公司、不同子公司之間的系統(tǒng)無法集成，形成信息孤島；標(biāo)準(zhǔn)化、擴展性、集成性差；接口成本高、維護成本高；決策層無法獲得及時和準(zhǔn)確的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等問題。以上問題最終往往導(dǎo)致系統(tǒng)實施的失敗。特別是對于并購而言，并購公司如果不清楚什么系統(tǒng)需要延伸到被并購公司，延伸范圍、深度如何也不確定，必然導(dǎo)致信息化失敗，甚至導(dǎo)致整個公司經(jīng)營的失敗。

2.欠缺與各項業(yè)務(wù)、各個部門（或分支機構(gòu)）、各個環(huán)節(jié)相關(guān)的全面而規(guī)范的操作流程以及規(guī)章制度。信息化系統(tǒng)的成功實施，對企業(yè)管理制度的完整性、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的健全性、管理流程的規(guī)范性有較高的要求，如果公司沒有規(guī)范的規(guī)章、流程和制度，盲目設(shè)定信息化流程，必然會讓操作人員因突然改變操作方法而變得無所適從，由此攪亂現(xiàn)有的程序，阻礙業(yè)務(wù)的正常開展，進而擾亂企業(yè)的正常運行。比如有的企業(yè)上線會計信息化系統(tǒng)，在系統(tǒng)上線后，因BOM尚未梳理完成，使得后續(xù)生產(chǎn)、采購、財務(wù)等數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性受到影響，導(dǎo)致無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)的一體化。也有一些企業(yè)基礎(chǔ)管理不健全，卻匆忙上線系統(tǒng)，希望通過上線倒逼業(yè)務(wù)部門健全基礎(chǔ)管理。但建立、完善各種規(guī)章制度、操作流程等，絕不是一朝一夕就能完成的，而是要拿到實際操作當(dāng)中去應(yīng)用、去檢驗，并在應(yīng)用當(dāng)中去完善。在這個漫長過程中，很多管理決策層就會不滿意項目進程，粗暴干涉項目，導(dǎo)致項目的失敗。

在并購過程中，并購方需要提供全面而規(guī)范的操作流程以及規(guī)章制度作為整合的依據(jù)，作為被并購方操作的指南。如果沒有上述流程制度，被并購方將無所適從，影響信息系統(tǒng)功能的發(fā)揮，最終導(dǎo)致無法發(fā)揮并購協(xié)同效應(yīng)的風(fēng)險。

3.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)口徑設(shè)置問題?；A(chǔ)數(shù)據(jù)口徑指的是集團內(nèi)部的會計科目、物料編碼、客戶名稱、供應(yīng)商名稱、員工代碼等。如果基礎(chǔ)設(shè)置不科學(xué)、不合理，沒有系統(tǒng)地考慮到各個部門、各個環(huán)節(jié)的需求，沒有充分預(yù)估到被并購公司的需求，那么會計信息化系統(tǒng)在運轉(zhuǎn)中反而會引發(fā)矛盾和沖突。比如會計科目不一致，會導(dǎo)致合并會計報表無法編制，內(nèi)部往來無法沖抵、客戶和供應(yīng)商往來數(shù)據(jù)混亂等問題。比如庫房的材料方面，同一個品種的物料，不同的供貨商、內(nèi)部采購人員、庫管員、車間生產(chǎn)工人，會有不同的名稱，如果這方面規(guī)定不統(tǒng)一，單單材料名稱，就能導(dǎo)致系統(tǒng)無法識別和運行的風(fēng)險。原有的操作流程因為是人工操作、流程割裂，所以問題不大，但如納入統(tǒng)一的會計信息化系統(tǒng)，會直接導(dǎo)致各業(yè)務(wù)、財務(wù)環(huán)節(jié)出現(xiàn)混亂。

以上三個問題，均會嚴(yán)重影響會計信息化系統(tǒng)的建設(shè)和運營，嚴(yán)重影響并購管理、經(jīng)營、財務(wù)等協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)無法正常開展，影響公司業(yè)績和運營，致使公司市值下降等。

（三）項目實施中的軟件選型風(fēng)險

選型工作是企業(yè)信息化工作的重要步驟，選型工作包括系統(tǒng)的選擇和實施單位的選擇兩方面。系統(tǒng)選型做好了，可為系統(tǒng)成功實施奠定良好基礎(chǔ)；若軟件選型不合適，將會大大增加實施成本和系統(tǒng)實施失敗的概率。例如，某酒類制造和經(jīng)銷公司，酒行業(yè)上下游業(yè)務(wù)操作靈活，上游農(nóng)業(yè)企業(yè)、下游經(jīng)銷商均以私企居多，規(guī)范性較弱。該公司預(yù)測未來的并購標(biāo)的應(yīng)該在國內(nèi)，并購范圍是縱向產(chǎn)業(yè)鏈并購。因此，適宜選用國產(chǎn)ERP軟件。如果選擇了國外軟件，后期上線的難度和成本將會成倍增加。

實施單位的選擇也存在很大風(fēng)險。會計信息化軟件需要根據(jù)公司情況量身定做，如果在實施階段沒有做好前期設(shè)計和事中控制，事后在運營環(huán)節(jié)將出現(xiàn)很多問題。如筆者調(diào)研的某公司，由于項目實施過程中的實施單位系統(tǒng)配置錯誤，導(dǎo)致合并報表連續(xù)3個月出現(xiàn)差錯，導(dǎo)致報稅和對外報告的延誤。

（四）系統(tǒng)實施中的運營風(fēng)險

1.網(wǎng)絡(luò)信息安全風(fēng)險。集團企業(yè)的分支機構(gòu)在地域上是分離的，會計信息化的實施一定是依托于開放的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，從而實現(xiàn)集團公司與原有子公司、被并購公司之間的會計信息同步、共享。網(wǎng)絡(luò)在給企業(yè)帶來眾多便利的同時也帶來了安全風(fēng)險——企業(yè)會計信息化系統(tǒng)很可能遭受病毒和黑客入侵，導(dǎo)致企業(yè)重要會計信息被泄露、竊取、修改甚至毀壞，從而給公司帶來不可估量的損失。

2.系統(tǒng)的管理和操作人員技能不足的風(fēng)險。會計信息化對會計人員、管理人員的素質(zhì)都提出了較高的要求，不僅要求他們要具有較高的會計業(yè)務(wù)處理技能和管理能力， 而且還要求他們精通計算機網(wǎng)絡(luò)知識、計算機的基本維護技能以及解決實際工作中出現(xiàn)的各種問題的能力；在并購的大背景下，相關(guān)人員還要具備綜合分析并購整合需求的能力。而現(xiàn)實中這種復(fù)合性的人才比較少，從而制約了集團會計信息化的發(fā)展。如果會計信息化系統(tǒng)實施之后，未及時進行相關(guān)系統(tǒng)操作的培訓(xùn)和宣傳，則一方面不能良好地發(fā)揮系統(tǒng)的功能，另一方面也會嚴(yán)重地會阻礙集團企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的實施，會計信息化之后反而對集團企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)形成一種障礙。

3.系統(tǒng)不能適應(yīng)外部環(huán)境變化的風(fēng)險。并購重組的形式較多：有的公司會從地域上擴張，甚至進行國際化布局；有的公司會在產(chǎn)業(yè)鏈上進行上下游并購重組；有的公司會進行跨界并購，擴大公司經(jīng)營范圍。這時，各種形式快速擴大后的集團型公司如果不進行會計信息系統(tǒng)升級改造，就無法適應(yīng)新的管理和發(fā)展需要。

三、并購戰(zhàn)略下集團型企業(yè)會計信息化建設(shè)風(fēng)險防范對策

（一）提升管理決策層對會計信息化的認(rèn)知和重視程度

管理決策層不可能盡善盡美，可能在一些專業(yè)領(lǐng)域有所欠缺。所以要不斷開拓管理決策層在會計信息化方面的眼界，提升管理決策層對會計信息化的認(rèn)知和重視程度。首先，可以通過對優(yōu)秀公司參訪、專業(yè)論壇、咨詢師交流等方式，開拓管理決策層在會計信息化方面的眼界。選擇近年來國內(nèi)涌現(xiàn)出的并購擴張的優(yōu)秀公司，安排管理層與這些企業(yè)進行交流，以體會會計信息化給外延式擴張帶來的效益。其次，可以借事件東風(fēng)。這里指的事件分兩種：好事、壞事。好事如IPO上市或并購重組。上市輔導(dǎo)期或者上市伊始，均是會計信息化推行的好契機，為了上市成功，公司上下均會比較支持會計信息化。壞事指的是如被并購公司出現(xiàn)違規(guī)資金管理問題等，這些惡性事件讓公司管理決策層發(fā)現(xiàn)問題的嚴(yán)重性，這時順勢實施會計信息化，公司管理層也會比較認(rèn)可?？傊?，會計信息化只有與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、公司績效緊密契合，才能贏得公司管理層的重視。

（二）夯實信息化建設(shè)基礎(chǔ)

1.制定完善的信息化規(guī)劃。會計信息化工作必須從企業(yè)內(nèi)控、集團管控的目標(biāo)出發(fā)，滿足其要求。具體來說，要根據(jù)集團企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)定性、公司并購戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點、集團管理基礎(chǔ)、管控水平、人員能力、業(yè)務(wù)單元對于集團的重要程度、業(yè)務(wù)單元發(fā)展是否成熟、集團內(nèi)部文化差異程度等，依據(jù)內(nèi)部控制的基本要求，分析、明確集團的管控模式。一般來說，集團企業(yè)的管控模式要根據(jù)集權(quán)程度由低到高排列為：投資管控型（分權(quán)型）、戰(zhàn)略管控型、操作管控型（集權(quán)型）。不同的管控模型對信息化工作的要求、標(biāo)準(zhǔn)、模式均有差異。在并購對賭期，一般會采用投資管控型模式，給被并購方充分自主權(quán)去完成經(jīng)營目標(biāo)。對賭期結(jié)束后，并購方將全面接管被并購方，管控模式會轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管控型或操作管控型?；诠芸啬Ｊ?，信息化整體規(guī)劃就可以展開。信息化規(guī)劃是基于公司戰(zhàn)略（特別是并購戰(zhàn)略），故規(guī)劃的起步應(yīng)從分析和理解公司整體戰(zhàn)略開始，結(jié)合需求分析及現(xiàn)狀評估，形成未來信息化的戰(zhàn)略及藍(lán)圖設(shè)計。在整體信息化規(guī)劃確定后，擬訂具體的規(guī)劃，同時要把未來擬并購的公司考慮到系統(tǒng)設(shè)計中，確保系統(tǒng)具有較好的延展性。

2.建立適應(yīng)集團管控的操作流程以及規(guī)章制度。建立適應(yīng)集團管控的操作流程以及規(guī)章制度，是任何一個企業(yè)集團確定實施會計信息化系統(tǒng)建設(shè)時必須要做的一項首要工作。具體包括：（1）聘請管理咨詢顧問，幫助公司開展流程梳理。集團型企業(yè)一般規(guī)模較大，有財力支持聘請外部專家顧問。同時，站在旁觀者角度更容易看清楚集團存在的風(fēng)險和問題，可以與一些國際知名的咨詢公司合作。這也是目前大型集團慣常做法，如華為聘請IBM、中國電信聘請麥肯錫等。（2）公司成立項目組，在管理咨詢顧問的指導(dǎo)下，修訂各項制度和流程。修訂后的制度和流程試運行，一般經(jīng)過半年的試運營可以發(fā)現(xiàn)其中主要的問題，及時修正。

3.統(tǒng)一配置基礎(chǔ)數(shù)據(jù)口徑。具體包括：（1）建立統(tǒng)一的物料、客戶、供應(yīng)商編碼體系。第一，確保編碼體系的唯一性和體系化，集團公司應(yīng)制定信息化管理職責(zé)，明確專業(yè)部門的分工和被并購公司的定位；第二，數(shù)據(jù)代碼會計科目創(chuàng)建、代碼創(chuàng)建的申請必須通過網(wǎng)上流程審批實現(xiàn)，被并購公司也不例外。第三，建立代碼管理庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)源的可控性和查詢性。（2）建立統(tǒng)一的會計科目體系。為了規(guī)范會計科目使用，集團可以組織專業(yè)技術(shù)人員對會計科目的適用范圍、核算內(nèi)容和代碼的唯一性進行檢查和梳理。梳理時，要充分考慮被并購公司與并購方之間的業(yè)務(wù)差異和會計核算差異。在此基礎(chǔ)上，可聘請會計師事務(wù)所進行會計科目規(guī)范化，制定會計科目規(guī)范操作指南。最終，將會計科目規(guī)范化操作指南印制成冊，組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。會計科目的配置權(quán)限要進行控制，由集團公司進行統(tǒng)一管理。（3）設(shè)定系統(tǒng)權(quán)限列表。會計信息化系統(tǒng)的權(quán)限控制，是全面實現(xiàn)集團公司內(nèi)部控制的要求。系統(tǒng)的權(quán)限控制包括對訪問會計信息化數(shù)據(jù)的安全控制，也包括集團企業(yè)內(nèi)部各級審批權(quán)限。這個權(quán)限也要在集團內(nèi)各公司（包括被并購公司）進行規(guī)范。

（三）軟件功能需求調(diào)研和軟件選型

1.軟件功能需求調(diào)研。對會計信息化軟件開發(fā)來說，軟件功能需求調(diào)研是項目啟動的關(guān)鍵階段。需求調(diào)研的質(zhì)量在一定程度上決定了一個軟件的交付結(jié)果。具體應(yīng)包括以下步驟：（1）向并購方管理層、投資部門和業(yè)務(wù)管控部門了解公司未來發(fā)展規(guī)劃（包括并購規(guī)劃）、對被并購公司的管控需求，調(diào)研系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo)。（2）調(diào)研并購方和被并購公司組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置和職責(zé)，調(diào)研各關(guān)鍵用戶的崗位職責(zé)。（3）調(diào)研已有系統(tǒng)的工作流程、功能與處理規(guī)則。（4）對調(diào)研的內(nèi)容事先準(zhǔn)備，針對不同管理層次的用戶詢問不同的問題，列出問題清單。將操作層、管理層和決策層的需求既能聯(lián)系，又能區(qū)分，形成一個金字塔，使下層滿足上層的需求。（5）對上述溝通的情況及時總結(jié)歸納，整理調(diào)研結(jié)果，找出問題點，構(gòu)成需求調(diào)研報告。

2.根據(jù)公司情況，做好軟件選型。把握的基本原則是：選擇產(chǎn)品技術(shù)是相對成熟的，而不是相對超前的；產(chǎn)品的技術(shù)應(yīng)用及支持是有保障的；產(chǎn)品的性能可以滿足企業(yè)未來至少五年的需求。公司應(yīng)考慮自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，特別是并購規(guī)劃。如有國際化并購擴張規(guī)劃或國外上市計劃，則國外的軟件更合適；如客戶和供應(yīng)商、各下屬公司、擬并購公司均在國內(nèi)，則采用國內(nèi)軟件比較合適。實施單位的選擇在選型中也非常重要。在整個信息化實施過程中，企業(yè)需要的服務(wù)涵蓋規(guī)劃和設(shè)計服務(wù)、系統(tǒng)實施服務(wù)、運維服務(wù)、二次開發(fā)服務(wù)、軟件設(shè)計及實施、硬件規(guī)劃及設(shè)計、計算機通訊、企業(yè)管理等方面。所以，在涉及系統(tǒng)平臺及核心應(yīng)用系統(tǒng)時，務(wù)必要把實施單位的選擇提高到選擇“戰(zhàn)略合作伙伴”的高度，以確保在信息化持續(xù)實施過程中，“戰(zhàn)略合作伙伴”有能力協(xié)助預(yù)測企業(yè)未來的信息化需求，提出公司整體策略，提出通過信息化來整合被并購公司的策略，引入新的實施經(jīng)驗，并持續(xù)改進、支持信息化工作的改進。對實施單位的選擇，要關(guān)注其行業(yè)背景、實施業(yè)績、企業(yè)規(guī)模、技術(shù)實力、對項目的重視程度。

（四）系統(tǒng)運營風(fēng)險防范

1.網(wǎng)絡(luò)信息安全風(fēng)險防范。被并購公司與并購方往往不在同一處辦公，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境會有很大的差異。為了確保數(shù)據(jù)安全、內(nèi)控有效，就網(wǎng)絡(luò)信息安全風(fēng)險防范而言，一是設(shè)立電子屏障防火墻，即企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)接口處的訪問制約模塊，對跨越網(wǎng)絡(luò)邊界的信息進行過濾，防范來自外部的非法訪問，堵住并購方與被并購方外網(wǎng)接口的安全漏洞。二是充分利用系統(tǒng)的安全功能和安全機制并使用先進的防殺毒軟件，對系統(tǒng)進行檢查并防止病毒從外部網(wǎng)絡(luò)侵入內(nèi)聯(lián)網(wǎng)。三是采用數(shù)據(jù)加密技術(shù)，對數(shù)據(jù)進行加密變換，將其變?yōu)楸砻嫔想s亂無章的數(shù)據(jù)，使得只有合法的接收者才能恢復(fù)到原來有作用的數(shù)據(jù)，防止信息在并購方與被并購方之間的傳輸過程中被竊取的風(fēng)險。四是建立異地備份數(shù)據(jù)的制度，即每天把財務(wù)數(shù)據(jù)在不同地理位置的服務(wù)器之間進行備份。異地備份可充分利用目前通信運營商和BAT等網(wǎng)絡(luò)公司提供的云服務(wù)平臺。五是建立賬號口令和權(quán)限管理制度，做到口令定期修改，權(quán)限根據(jù)崗位變動及時調(diào)整。

2.系統(tǒng)的管理和操作人員技能不足的風(fēng)險防范。會計信息化系統(tǒng)實施之后，緊接著必須進行全面的培訓(xùn)，持續(xù)的督導(dǎo)，使會計信息化系統(tǒng)能夠很好地發(fā)揮其應(yīng)有的作用。首先，要加強對集團總部和各下屬公司、被并購公司管理層、尤其是一把手的培訓(xùn)。最好樹立信息化工作典型模范，讓該公司一把手現(xiàn)身說法、介紹經(jīng)驗，特別要介紹系統(tǒng)給工作帶來的效益，從而加強各級公司管理層對企業(yè)信息化重要性、緊迫性、效益性的認(rèn)識。其次，要加強對全集團（含被并購方）中級管理人員的培訓(xùn)，重在各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)和會計信息化系統(tǒng)之間的關(guān)系，會計信息化系統(tǒng)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)帶來的好處。再次，要全集團（含被并購方）培養(yǎng)系統(tǒng)的關(guān)鍵用戶。培訓(xùn)內(nèi)容主要是操作細(xì)則、問題反饋和解決方法。最后，要增強企業(yè)全員信息化意識的培養(yǎng)，廣泛開展信息化能力教育、競賽，提高企業(yè)廣大員工素質(zhì)，造就多門類、多層次、高水平的專業(yè)人才隊伍。

3.系統(tǒng)不能適應(yīng)外部環(huán)境變化的風(fēng)險防范。首先，在信息化規(guī)劃時要有一定的預(yù)見性及柔性。所謂預(yù)見性，是強調(diào)信息化規(guī)劃要考慮到企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展、IT技術(shù)的發(fā)展趨勢。所謂柔性是強調(diào)系統(tǒng)設(shè)計時要堅持開放式和模塊化的設(shè)計要求，充分考慮到業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)需求變化、公司并購擴張時的應(yīng)對要求，提高系統(tǒng)的適應(yīng)性和可擴充性。其次，形成發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的閉環(huán)機制。在系統(tǒng)運營過程中，需要設(shè)立一個常設(shè)的部門、機構(gòu)、團隊去收集、匯總并提交關(guān)鍵用戶系統(tǒng)維護報告，并進行需求分析和系統(tǒng)開發(fā)。

總之，并購活動加快了集團型企業(yè)的形成。集團型會計信息化系統(tǒng)的出現(xiàn)改變了以往獲取及利用重要會計信息的方式，進一步提高了企業(yè)管理、會計的工作效率，將過去局部的、分散的財務(wù)管理轉(zhuǎn)向財務(wù)遠(yuǎn)程處理以及集中式管理，加強并購方對被并購方的管控。企業(yè)會計信息化過程的風(fēng)險控制和管理是一個長期的、持續(xù)性的改進過程，需要企業(yè)高度重視，確保會計信息化數(shù)據(jù)的安全可靠，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，讓“大象在并購中快速奔跑”。Z

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