張海園

摘要：企業(yè)集團的資金數量越來越多，資金的運用與流動形式越來越多樣化，同時，企業(yè)集團財務管控所面臨的風險也越來越復雜，因此，加強企業(yè)集團資金管理風險控制，對于提高企業(yè)集團財務風險管控水平、保持健康的財務情況以及維持正常運營具有實際意義。文章歸納了企業(yè)集團資金管理面臨的風險，并提出了控制企業(yè)集團資金管理風險的科學策略。

關鍵詞：企業(yè)集團 資金管理 風險控制 優(yōu)化

業(yè)集團要想在激烈的市場競爭中保持平穩(wěn)發(fā)展，應做到以下幾點：（1）加強風險管控，在保證資金安全的基礎上，提升資金的使用效率與物質收益，利用集團資源與資金的有利條件，發(fā)掘集團發(fā)展?jié)摿Γ掷m(xù)推動資金集中管理機制構建，全面控制集團下屬公司資金的使用情況。（2）進一步加快資金周轉效率，提高資金使用效率，減少沉淀資金，整合調度余缺，保障資金流與信息流順暢。（3）控制財務費用，提升管理效益，推動資源整合；運用先進的管理理念與信息技術，整合信息流與資金流。（4）利用資金的有利條件，實現(xiàn)投融資的順利實施，實現(xiàn)企業(yè)集團資金管理物質收益的最大化目標。

一、企業(yè)集團資金管理面臨的風險

（一）“存貸”雙高問題。企業(yè)集團經過資金集中管理，使內部資本市場發(fā)揮作用，可以形成“競爭力效應”與“活錢效應”。但是由于前期戰(zhàn)略發(fā)展計劃與規(guī)章制度的束縛，內部資本市場的“活錢效應”難以實現(xiàn)。另外，某些企業(yè)集團屬于壟斷性質，業(yè)績收益平穩(wěn)，資金較為充足，可是受到行業(yè)投資制度的限制，存量資金占比過高。

（二）存在法律法規(guī)方面的風險。政府相關部門盡管支持企業(yè)集團對資金加強集中管控，但是除了對財務公司做出了一些規(guī)定外，對其他方式的資金集中管理形式未予明確規(guī)定，資金管理組織作為企業(yè)集團的內部管理部門，在實踐操作時缺乏法律依據。

（三）多元化公司資金處于集團監(jiān)管之外。企業(yè)集團依照戰(zhàn)略規(guī)劃要求，利用資金的有利條件，積極發(fā)展多元化公司。有些多元化公司沒有劃入資金管理組織，而有些納入組織的成員公司，資金也并不在資金管理組織的管理范圍中。

（四）管理風險集中，基層風險意識弱化。由于權力的集中，企業(yè)集團的管理風險也相對集中，實施資金集中管理以后，對集團的內部控制機制、職工素養(yǎng)、道德品質等方面的要求越來越高。資金存量越來越多，管理風險越來越大，對企業(yè)集團的運營者與資金管理組織的領導層均是重大挑戰(zhàn)，若管理不善、不按規(guī)定操作，極易導致企業(yè)集團的重大損失。另外由于基層的風險理念在淡化，在企業(yè)集團實施資金集中管控后，下屬公司將精力放在怎樣申請下?lián)軕觅Y金、怎樣和資金管理組織周旋上，缺乏積極主動監(jiān)督管理資金的理念，導致了基層資金管理風險的提升。

二、企業(yè)集團資金管理風險控制的優(yōu)化措施

（一）建立健全內部控制機制。

1.加強內部控制機制的再建設。大部分企業(yè)集團比較注重制度建設，構建了一套資金管理制度，“用制度管理事務，用制度管理金錢”的體系已基本形成，但在現(xiàn)實工作中依舊存在很多問題，因此，企業(yè)集團應通過加強制度規(guī)范，把風險理念融入到制度機制中，構建風險防控機制。

2.整合制度與流程，提升實用性。企業(yè)集團應構建制度平臺，讓之前互相獨立、條塊式管理的各種活動構成密集網絡，讓內部控制變?yōu)橘Y金管理風險管控體系性的控制活動。這就要求對各種資金管理活動的過程加以歸納，制定相應的控制手段，進而構建包含流程表述、職業(yè)任務說明、風險點預警和控制手段在內的制度文件。

3.建設優(yōu)良的制度執(zhí)行文化。企業(yè)集團應加強資金管理人員的制度落實理念，指引資金管理人員意識到自己的責任和義務就是落實制度，不具有隨意篡改的權力。加強有關職位人員業(yè)務素養(yǎng)的培訓，聯(lián)系實際，講述制度出臺時的思路、每一條規(guī)定針對的風險點，讓相關人員提升對風險的認識與判定能力，高度重視管理資金時出現(xiàn)的可疑之處，及時排除風險。

（二）優(yōu)化管理模式和業(yè)務流程。

1.構建財務公司和資金管理組織并存的管理方式。

（1）組織機構設立。企業(yè)集團經營者應聯(lián)系企業(yè)集團的現(xiàn)實情況與業(yè)務的內在關聯(lián)性，設立財務公司作為獨立的法人組織，和當前省級公司內部設立的資金管理組織共同存在。財務公司可設立國際業(yè)務部門、財務部門、貸款部門、營業(yè)部門、信息發(fā)展部門、管理監(jiān)察部門、綜合辦公室等部門。

（2）并存模式的業(yè)務流程。資金管理組織之前的賬戶管理、資金撥放、內部結算流程等工作保持不變，并利用其結算職能，完成資金的聚合。資金管理組織應把資金存到財務公司，成為財務公司主要的資金獲取途徑。因為主業(yè)公司資金數額巨大，預算控制能力較強，相對而言，資金較充足，資金管理組織能夠把大多數資金當作中長期存款存到財務公司，把少部分資金當作活期儲蓄存到財務公司。詳細的業(yè)務流程如圖1所示。

2.構建集中統(tǒng)一對外支付體系。在財務公司與資金管理組織共存的框架下，構建集中統(tǒng)一的對外支付體系，可以降低資金的沉淀與占用，優(yōu)化資源配置，提升資金運用效率。通過構建資金集中統(tǒng)一支付體系，明晰資金的用途，隨時掌控資金動向，防止出現(xiàn)資金套用與預算調整的問題。

3.構建多元化資金集中監(jiān)測分層管理體系。

（1）分層管理組織架構圖。在企業(yè)集團投資的公司設置二級資金管理組織，分別對管理范圍中的成員公司實行“收支兩條線管理”，管轄范圍中的每家成員公司均在二級資金管理組織開通結算戶，二級資金管理組織統(tǒng)一對資金進行管理。二級資金管理組織在員工編制與體系上隸屬于二級集團的職能機構，二級集團利用二級資金管理組織對下屬公司加以管理，二級資金管理組織反映了本級集團的戰(zhàn)略規(guī)劃目標與前進趨勢，代表本級集團處理涉及下屬公司的內部結算、集資管控、預算控制、財務資金等事項。如圖2所示。

（2）業(yè)務流程。企業(yè)集團的資金管理組織不實施資金歸集行為，但可以依照需求加以調節(jié)。資金管理組織對二級資金管理組織和成員公司負有監(jiān)督管理責任，所有二級資金管理組織的下屬公司向其匯報現(xiàn)金預算，申請所需資金。資金管理方面級級控制，實現(xiàn)了資金全集團的管理控制。

（三）建立資金監(jiān)管數據信息統(tǒng)一平臺。

1.與資金有關內部信息體系間的共享。企業(yè)集團應積極利用資金監(jiān)管體系的職能，依照“統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一信息庫、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一網絡”的信息化整體要求，構建全面預算、會計核算、資金結算相統(tǒng)一的財務資金管理信息體系平臺，實現(xiàn)“上下貫通、左右協(xié)同”，實現(xiàn)財務有關信息的分享、比較、統(tǒng)一，實現(xiàn)所有內部財務信息體系間的共享，推動財務與資金相結合，并起到協(xié)同作用。全面預算管理是財務管理的基礎，會計核算是財務管理的依托，資金統(tǒng)一管理是財務管理的重心，資金監(jiān)督管理體系和此三個體系實現(xiàn)連結，可以讓資金的在線監(jiān)督管理成為現(xiàn)實。依照資金預算，對集團內部資金加以統(tǒng)一管理，對資金的去向與動態(tài)進行監(jiān)測，構成資金運用計劃；資金流向的各類票據集中到核算體系，形成相對應的憑證與信息，形成各種賬表；資金運用數據作為預算管理的落實效果對預算體系加以反饋，構成預算體系中側重于預算落實情況的統(tǒng)計剖析的數據來源；核算體系的數據作為預算落實結果對預算加以反饋；資金監(jiān)督管理是資金對外支出的監(jiān)管體系，是資金統(tǒng)一管理的拓展。4個體系的關系如圖3所示。

2.銀企直聯(lián)。企業(yè)集團應該與每家合作銀行進行積極交流，不斷加深二者的合作關系，利用合作銀行的高水平技術措施，為資金管理風險管控服務。構建網絡化的資金統(tǒng)一管理信息體系，憑借銀行網絡平臺，利用“銀企直聯(lián)”，讓集團、下屬公司與銀行三者間實現(xiàn)信息共享，達成資金統(tǒng)一管理目標，減少資金風險。讓集團與每家公司均可以隨時了解資金狀態(tài)，且使這些狀態(tài)成為統(tǒng)一的能夠剖析的數據，為決策提供可靠依據，提升集團對每家下屬公司的資金管理水平。如圖4所示。

（四）加強銀行賬戶監(jiān)管。

1.加強銀行賬戶統(tǒng)一管理。企業(yè)集團應該加強銀行賬戶的審核、備案和年度檢查工作。不斷加大清理力度，對系統(tǒng)中的所有賬戶加以整理，提升賬戶的集中程度，著實降低銀行賬戶的總體數量。加強對每家公司賬戶的年度檢查工作，實行痕跡化管理，做好歸檔工作，以備審核。嚴格管理賬戶新開設與延期運用審核資金等問題，必須在約定的時間內使用銀行賬戶，確實需要賬戶延期的公司，應至少提前一個月提交正規(guī)的賬戶延期申請，對于新開設的銀行賬戶應進行審核批準，需辦理開立、備案、銷戶等手續(xù)；對于由于銀行系統(tǒng)升級等因素造成的銀行賬戶、開戶行名稱變動等，應第一時間到有關部門變更備案。

2.加強對每家公司銀行賬戶的監(jiān)督管理。企業(yè)集團應不定時對系統(tǒng)中所有銀行賬戶的管理情況加以檢查，在提升結算品質、管控賬戶數量、整合開戶架構等方面加大調查力度，且聯(lián)系銀行賬戶調研工作，對每家公司網銀的運用情況進行深層次的調查研究。另外，對每家公司銀行賬戶的對賬情況加以監(jiān)察，大致包含對賬是不是按時、存在的不足有哪些、對賬管理模式的執(zhí)行情況等，特別是對收入賬戶、電子結算賬戶的對賬情況著重進行核查。每家公司應對自己及下屬公司的銀行賬戶管理情況加以核查，且加大銀行賬戶的清理優(yōu)化力度。應嚴格加強對賬工作，讓每家成員公司加大銀行賬戶余額的管控程度，每家成員公司每個月報告銀行存款對賬有關資料，資金管理組織每個月對每家公司的銀行存款對賬情況加以剖析探究，編寫書面報告，使對賬工作形成長效體制。

3.構建銀行賬戶信息剖析體系。企業(yè)集團應積極利用銀行先進的管理技術與產品，比如企業(yè)網上銀行、現(xiàn)金管理體系，加強賬戶和賬戶之間的資金監(jiān)督管理。此體系應具有銀行賬戶備案查詢作用、分類統(tǒng)計作用、賬戶發(fā)生額剖析警示作用。另外資金管理組織應及時查閱每家公司的賬戶收支等動態(tài)，以加強對存量資金的管理。S

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