關龍

[摘 要] 平衡計分卡是20世紀90年代哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合作開發(fā)出來的一種績效管理工具。隨著時代的發(fā)展，平衡計分卡體系不斷的發(fā)展和完善，已經(jīng)成為國內(nèi)外知名的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡的使用能夠有效地調(diào)動企業(yè)上下各種管理要素，保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，提高了企業(yè)的綜合執(zhí)行能力和效益。

[關鍵詞] 平衡計分卡；企業(yè)戰(zhàn)略；房地產(chǎn)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 039

[中圖分類號] F279.23 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）13- 0093- 02

1 房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問題

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)是當下效益最高的行業(yè)之一，隨著社會經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)競爭愈發(fā)激烈。企業(yè)想要在這種環(huán)境下保持長久的競爭優(yōu)勢，必須通過優(yōu)化戰(zhàn)略管理模式，保證企業(yè)戰(zhàn)略有效實施等方面著手，為企業(yè)提供科學有效的發(fā)展戰(zhàn)略，但在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)中還存在著許多問題。

1.1 戰(zhàn)略理解和目標模糊

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)因為其特殊性，其戰(zhàn)略方向大多是由企業(yè)高層管理者決定的，而對于企業(yè)中層管理者和基層員工而言，往往并不了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向，難以使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向貫徹到日常工作中，使其成為工作的最高準則。企業(yè)各部門對于戰(zhàn)略總方向理解模糊，往往都根據(jù)各自部門的職責理解和落實，使得各部門各行其是，缺乏對企業(yè)發(fā)展方向和工作概況的共同認知，很難在企業(yè)實際項目操作中做好配合和協(xié)調(diào)，造成了戰(zhàn)略具體實施過程中缺乏相應的條理性和系統(tǒng)性。這就需要企業(yè)的戰(zhàn)略目標進化為有效的戰(zhàn)略管理體系，將戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)化為可見的目標，并在企業(yè)各部門間做好有效的溝通，提高各部門的協(xié)作能力，同時使員工也進一步加深對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的認識，將其帶到日常工作中來。

1.2 企業(yè)、部門、員工之間缺乏聯(lián)系

在傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)管理體系中，各部門只需要完成本部門相應指標即可，對于整體的戰(zhàn)略構架缺乏整體意識。部門之間缺乏協(xié)作精神，員工個人也僅僅局限于部門內(nèi)的短期戰(zhàn)略層面，對于企業(yè)的發(fā)展缺乏長遠的意識。但客戶注重的不是部門或員工個人的能力，而是整個團隊的協(xié)作能力，將企業(yè)當成一個整體衡量。因此在企業(yè)的發(fā)展過程中，必須將企業(yè)、部門、員工有機結合，將整體與戰(zhàn)略發(fā)展目標緊密結合，讓部門與員工在促進戰(zhàn)略成功實施的前提下完成屬于各自分工的工作。

1.3 管理層對戰(zhàn)略實施信心不足

由于企業(yè)的戰(zhàn)略策劃往往只通過高層管理者個人能力影響，在戰(zhàn)略方針制定完成后，管理者有可能會對戰(zhàn)略方針產(chǎn)生信心不足的心理負擔。管理者在戰(zhàn)略制定完成后并沒有把戰(zhàn)略方針放在企業(yè)發(fā)展的第一位，會導致戰(zhàn)略制定得過于脫離實際，在實際運用中出現(xiàn)問題，影響管理者對于戰(zhàn)略方針的基本信心。一個成功的企業(yè)，不但需要優(yōu)秀的領導者，更需要一個有能力為公司戰(zhàn)略服務的管理團隊，只有團隊建設完整了，才能繼續(xù)引領企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃進行擴展。

1.4 沒有建立明確的績效體系

房地產(chǎn)行業(yè)中的企業(yè)績效體系，一般是運用目標管理方法的一些量化指標，在管理者對量化指標進行考察時，往往帶有個人喜好、厭惡等主觀情緒，很難對部門或個人的績效進行客觀、系統(tǒng)的衡量，也不能體現(xiàn)該部門或員工對于戰(zhàn)略目標實施的作用大小，從而打擊了員工的工作積極性，降低了工作效率。因此管理者應在企業(yè)戰(zhàn)略方針建立的同時，設定與戰(zhàn)略方針相關的、明確的績效目標，來針對每一個員工和部門進行系統(tǒng)化、公平化考核。

2 平衡計分卡概述及應用價值

20世紀80年代，傳統(tǒng)的只以單一財務指標為考評方法的弊端日益明顯，滯后性、片面性、局限性、短期性嚴重。西方學者開始針對績效考評模式進行研究，于是平衡計分卡的考核方法應運而生。平衡計分法從顧客維度，內(nèi)部維度，學習、成長維度，財務維度等多方面進行全面考察，成為了一種更加新穎，實用性和全面性更強的考評方法。平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為中心思想，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展狀況的評價。平衡計分卡有利于幫助企業(yè)認清自己的真實情況、使命、價值觀等多方面因素，并將其貫徹到日常工作之中，在繼承了傳統(tǒng)的財務指標基礎上，兼顧顧客、內(nèi)部流程、學習創(chuàng)新等多方面因素，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，將企業(yè)目標與四個維度相結合，形成推動企業(yè)不斷發(fā)展的路線圖，使企業(yè)經(jīng)營者可以以可持續(xù)發(fā)展的眼光審視企業(yè)成績。

平衡計分卡自問世以來，已經(jīng)在美國多家公司得到了落實與實施。美國500強企業(yè)中有六成企業(yè)都采用了平衡計分卡的方法，在銀行、保險公司等財政服務行業(yè)的應用比率更高，從而在全球廣泛使用。如今平衡計分卡已經(jīng)涉足了全球各行各業(yè)，甚至非盈利性機構。而在20世紀90年代中期，我國也引入了平衡計分卡模式，隨著企業(yè)改革的不斷進行和深入，平衡計分卡的運用愈發(fā)明顯，績效評比也越來越受管理者的重視。當前我國許多企業(yè)在績效考核方面都借鑒了平衡計分卡的想法和因素，不少企業(yè)在此基礎上開發(fā)了軟件產(chǎn)品，將平衡計分卡融入績效管理系統(tǒng)中，使眾多企業(yè)相關部門崗位形成對接，形成相對完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，實現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

3 平衡計分卡在我國房地產(chǎn)公司的應用策略

平衡計分卡在實施過程中應遵循以下幾個步驟：第一，對房地產(chǎn)企業(yè)進行SWOT內(nèi)外環(huán)境全面分析。第二，根據(jù)公司戰(zhàn)略設定平衡計分卡的績效目標，明確房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標之間的因果關系，將戰(zhàn)略目標與房地產(chǎn)公司日常運作結合起來。做好房地產(chǎn)公司價值定位，為客戶人群樹立自己獨特的價值地位。第三，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵步驟進行層級篩選和落實，形成部門和員工個人的績效考評指標。通過中層管理者的領導，實現(xiàn)個人績效考評中員工對自己完成情況的定位。第四，將企業(yè)的發(fā)展與員工個人工作能力、部門間相互協(xié)作能力相結合、掛鉤，把員工能力和部門協(xié)作能力加入到績效考評制度中來，并將這些工作能力與薪資直接掛鉤，達到激勵員工在遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標方向的同時，提高自己的工作積極性。第五，在使用平衡計分卡體系的時候，定期對員工和部門進行考核，將實際結果與平衡計分卡體系的四個維度指標完成期望值進行橫向比較，分析其中出現(xiàn)的問題，并加以改正。

在運用平衡計分卡體系的時候，應該首先注意以下幾個問題：第一，平衡計分卡體系是房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略發(fā)展方針的出發(fā)點和參照物，在分析戰(zhàn)略的基礎上依照平衡計分卡體系為公司設計出具體到關鍵位置績效指標的平衡計分卡，各部門或團隊以及每個員工個人的績效考評指標。第二，在此之下，應讓企業(yè)整體，以至于各個部門和員工，對于平衡計分卡體系有著充分的了解和認識，使平衡計分卡體系能在企業(yè)中健康有效地展開。第三，部門或個人依據(jù)平衡計分卡體系的四個維度指標，計算相關的完成度，如果能較好地完成指標，則可以認為他們?nèi)〉昧肆己玫目冃?，認可其工作能力。第四，平衡計分卡體系四個維度的關鍵指標在不同的部門或員工身上賦予的權重應該是不同的，例如房地產(chǎn)營銷部門，人員考核的時候就應該更注重財務和客戶發(fā)展的指標，在其他部門也應有其相應的側(cè)重指標。第五，在向平衡計分卡體系進行反饋的過程中，實施成為一個閉路循環(huán)體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方針能得到健康有序的發(fā)展。在平衡計分卡體系實施過程中 ，也應注意保持其與戰(zhàn)略發(fā)展方針的一致，使其能夠在最高意義上與公司的發(fā)展前景和發(fā)展方針相結合。

4 結 語

平衡計分卡體系是當今最有效的績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡體系可以將房地產(chǎn)公司內(nèi)部日程管理聯(lián)系起來，加強企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系性，反應公司綜合經(jīng)營狀況，并采取相應的發(fā)展策略。通過完善績效體系，促進公司員工的工作積極性，提高部門和個人的工作效率。讓部門和個人在戰(zhàn)略方針高度統(tǒng)一的同時，減少不必要的信息負擔，緊密相關的配合與協(xié)作，讓房地產(chǎn)工司在進行開發(fā)過程中，保證企業(yè)的合作性，提高企業(yè)競爭力。

主要參考文獻

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