摘要：當(dāng)前，世界已經(jīng)進(jìn)入后金融資本時(shí)代，我國(guó)銀行業(yè)紛紛完成了股份制改革，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)領(lǐng)域從傳統(tǒng)金融到現(xiàn)代金融的有效過(guò)渡，此時(shí)人力資源的有效管理創(chuàng)新就成為銀行行業(yè)實(shí)現(xiàn)自我新突破的全新節(jié)點(diǎn)。本文將主要暢談我國(guó)銀行在人力資源管理方面的基礎(chǔ)特點(diǎn)以及其在新世紀(jì)的發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)也指出了該領(lǐng)域人力資源管理過(guò)程中的諸多弊端，并針對(duì)性的給出了相應(yīng)的管理創(chuàng)新對(duì)策。

關(guān)鍵詞：銀行；人力資源管理；特點(diǎn)；發(fā)展趨勢(shì)；弊端；創(chuàng)新對(duì)策

中圖分類號(hào)：F243.2 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2017）013-00-02

一、銀行人力資源管理的基本特征

1954年，現(xiàn)代管理學(xué)之父Peter F.Drucker在他所著的《管理的實(shí)踐》一書(shū)中首次提到“人力資源”這一概念，直至如今，人力資源也已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要資源。尤其是對(duì)現(xiàn)代商業(yè)銀行而言，人力資源所發(fā)揮的作用更是難以替代，它為企業(yè)所帶來(lái)的利潤(rùn)與效益可實(shí)現(xiàn)無(wú)限擴(kuò)大。具體來(lái)講，現(xiàn)代商業(yè)銀行的人才資源管理應(yīng)該具備以下2點(diǎn)特征。

（一）銀行人力資源管理基本特征

首先，銀行員工存在差異性，因?yàn)樗麄兊膶W(xué)歷、經(jīng)濟(jì)狀況與職位都不盡相同，由于主導(dǎo)地位的不同，所以他們的需求、對(duì)銀行激勵(lì)的期望值也不同。所以說(shuō)，銀行在對(duì)人力資源進(jìn)行管理過(guò)程中應(yīng)該注重差異化管理調(diào)節(jié)，這樣才能做到人才管理的適當(dāng)?shù)皿w，滿足不同層次員工的不同需要，最大限度發(fā)揮他們自身在各個(gè)層次的能力。

其次，銀行人力資源管理效率評(píng)價(jià)存在復(fù)雜性，因?yàn)閷?duì)人力資源管理效率本身而言其變量衡量標(biāo)準(zhǔn)就有5個(gè)之多。這其中工作滿意度和組織忠誠(chéng)變量客觀反映了人力資源管理對(duì)員工本身所起到的效果。而生產(chǎn)率、服務(wù)及質(zhì)量變量則從深層次反映了人力資源管理對(duì)組織效益的有機(jī)貢獻(xiàn)。銀行在人力資源管理過(guò)程中一定要有機(jī)把握這5個(gè)變量，但在實(shí)際的管理過(guò)程中，對(duì)銀行而言卻是存在一定難度的。其主要原因就是銀行中個(gè)體工作效率與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定本身就存在較大復(fù)雜性，這也為銀行對(duì)個(gè)人客觀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)帶來(lái)一定困難。再一方面，伴隨國(guó)家政策變化與銀行本身政策變化，外界因素的充斥也讓銀行人力資源管理效率評(píng)價(jià)出現(xiàn)更多變數(shù)。

再次，銀行的薪酬體系管理存在復(fù)雜性，銀行的薪酬體系管理與人才技能、工作職位掛鉤，它以人為基礎(chǔ)決定薪酬體系，更關(guān)注人才對(duì)組織所作出的貢獻(xiàn)與對(duì)組織發(fā)展的主導(dǎo)作用。如上文所述，銀行的人員組成復(fù)雜，且能力素質(zhì)不一，所以它的人力資源職位價(jià)值確定與薪酬分配機(jī)制也存在較大靈活性。再加之銀行人力資源個(gè)人主觀能動(dòng)性發(fā)揮對(duì)其個(gè)人業(yè)績(jī)影響偏大，所以薪酬確定方面也需要較為復(fù)雜的管理確定方法來(lái)支撐才能起到作用。

（二）新時(shí)代銀行人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)

未來(lái)的銀行人才管理一定會(huì)走“員工即客戶”的發(fā)展路線。因?yàn)樵诂F(xiàn)代商業(yè)銀行企業(yè)中，“員工即客戶”就涵蓋了5方面內(nèi)容：其一是共同愿景，銀行企業(yè)通過(guò)為員工提供共同愿景，將組織發(fā)展目標(biāo)與員工意愿及期望緊密聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)形成員工動(dòng)力，這也是在滿足員工本身在企業(yè)中的發(fā)展期望；其二是價(jià)值分享，銀行企業(yè)希望通過(guò)為員工提供競(jìng)爭(zhēng)力薪酬體系來(lái)激發(fā)他們的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及信息收集能力，在此基礎(chǔ)上不斷磨練他們的專業(yè)技能，為企業(yè)更好發(fā)展奠定基礎(chǔ)；其三是人力資源增值，因?yàn)槌掷m(xù)的人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)能夠不斷提升銀行員工的個(gè)體價(jià)值，這也是企業(yè)本身希望通過(guò)人力資源價(jià)值帶動(dòng)自身發(fā)展的一大期望；其四是授權(quán)賦能，銀行企業(yè)也希望員工本身能參與到人力資源管理工作當(dāng)中，為他們授予更多自主權(quán)利以達(dá)到一種自我約束，即在管理工作中理解人力資源管理的工作難度，并懂得承擔(dān)更多責(zé)任，這樣也有利于員工能全身心的投入到銀行事業(yè)當(dāng)中；最后是支持援助，銀行會(huì)為員工建立工作支持援助系統(tǒng)，其目的就是為了解決員工在工作中所遇到的一切問(wèn)題，為員工更好工作于銀行體系提供一切輔助服務(wù)[1]。

二、銀行傳統(tǒng)人力資源管理的弊端

（一）員工開(kāi)發(fā)機(jī)制不成熟

實(shí)質(zhì)上，我國(guó)絕大多數(shù)商業(yè)銀行在面對(duì)員工的開(kāi)發(fā)機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)節(jié)方面都存在不成熟問(wèn)題，銀行企業(yè)本身沒(méi)有將員工作為未來(lái)企業(yè)發(fā)展，無(wú)限開(kāi)發(fā)的珍惜資源。換言之，許多銀行對(duì)員工的教育培訓(xùn)不夠，且不能適應(yīng)和匹配業(yè)務(wù)發(fā)展及現(xiàn)代金融創(chuàng)新需要。銀行自身要針對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制來(lái)計(jì)算人才科技知識(shí)的折舊率，如果每年折舊率在20%～30%之間，那么銀行至少在3～5年內(nèi)就要進(jìn)行一次大規(guī)模的知識(shí)技能更新，甚至包括對(duì)人力資源的更迭。目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行沒(méi)有做好基礎(chǔ)的員工培訓(xùn)工作，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)對(duì)員工技能的廣泛傳播與員工獻(xiàn)身精神的強(qiáng)化，這導(dǎo)致了銀行在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面中陷入被動(dòng)，這不但在于他們對(duì)開(kāi)發(fā)機(jī)制發(fā)展的不成熟與落后，還在于他們對(duì)人力資源管理的成本投入不足。

（二）績(jī)效考核手段不科學(xué)

績(jī)效考核應(yīng)該是現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理核心，對(duì)銀行企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核意味著崗位人才的差異性，就這一點(diǎn)而言銀行必須重視起來(lái)。但是我國(guó)現(xiàn)有商業(yè)銀行在績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及體系建立方面并不科學(xué)，其具體表現(xiàn)就有以下3點(diǎn)：第一，不能對(duì)不同職級(jí)崗位的和不同類別的員工進(jìn)行考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分，績(jī)效考核整體較為籠統(tǒng)，考核目標(biāo)也相對(duì)抽象，可以實(shí)現(xiàn)定性卻難以實(shí)現(xiàn)定量分析，最終導(dǎo)致評(píng)價(jià)不夠客觀；第二，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)確切的崗位及職位等級(jí)分析，不能在績(jī)效考核過(guò)程中進(jìn)行崗位統(tǒng)一規(guī)范，這導(dǎo)致了考核過(guò)程中不同職級(jí)、不同崗位員工的職責(zé)界定相對(duì)模糊不清；第三，銀行缺乏績(jī)效考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator），它也是目前銀行員工職位升降與獎(jiǎng)懲機(jī)制運(yùn)行的最關(guān)鍵依據(jù)，客觀講這樣缺乏關(guān)鍵依據(jù)的績(jī)效考核機(jī)制只能流于表面形式，無(wú)法深層次觸及企業(yè)人力資源管理內(nèi)涵，甚至說(shuō)它已經(jīng)偏離了商業(yè)銀行的基本經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)銀行未來(lái)發(fā)展也存在負(fù)面影響。

（三）薪酬分配機(jī)制不合理

目前，國(guó)家對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)施工資管理總量控制制度，實(shí)際上它的管理辦法與國(guó)有商業(yè)銀行目前的企業(yè)化經(jīng)營(yíng)原則相互矛盾，其核定總量與實(shí)際狀況也是相互脫節(jié)的，這樣就難于發(fā)揮企業(yè)之于員工的激勵(lì)與約束作用。因?yàn)閺谋举|(zhì)上來(lái)看，國(guó)有商業(yè)銀行在人工成本控制方面還主要以收入及效益依據(jù)為依托，但是它的弊端卻相對(duì)也很突出，因?yàn)檎强偭靠刂茖?dǎo)致了銀行薪酬制度的層層分解，其結(jié)果就是經(jīng)營(yíng)績(jī)效不能與薪酬分配機(jī)制本身所關(guān)聯(lián)，這樣就不利于人力資源管理水平的有效提高，對(duì)企業(yè)效益提升也毫無(wú)幫助。再一方面，銀行企業(yè)對(duì)員工薪酬分配還走集體化大鍋飯路線，等級(jí)工資制度不夠明確，更沒(méi)有與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資水平相關(guān)聯(lián)，這對(duì)銀行人力資源管理也相當(dāng)不利。

（四）人力資源配置效率不高

我國(guó)銀行在人力資源配置機(jī)制方面表現(xiàn)為整體僵硬刻板，主要側(cè)重于計(jì)劃配置而常常忽視市場(chǎng)配置，這種不合理的配置機(jī)制也讓企業(yè)層次與人員調(diào)配陷入被動(dòng)狀況，往往會(huì)出現(xiàn)技術(shù)人才及管理人才缺乏的人力資源不足問(wèn)題，如表1。

從表1可以看出，相比較而言股份制商業(yè)銀行在員工素質(zhì)及人力資源配置方面要優(yōu)于國(guó)有商業(yè)銀行。就以其中的華夏銀行為例，他們從2012～2016年間的資產(chǎn)規(guī)模年均遞增率都超過(guò)110%，存款年均遞增率達(dá)到193%，利潤(rùn)年均增幅45%，人均凈利潤(rùn)能夠達(dá)到25萬(wàn)元以上，這與銀行本身在人力資源方面的良好配置是不無(wú)關(guān)系的。

三、銀行人力資源管理的創(chuàng)新對(duì)策

（一）優(yōu)化人力資源管理戰(zhàn)略化進(jìn)程

我國(guó)銀行在人力資源管理工作推進(jìn)進(jìn)程中要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性優(yōu)化，換言之就是要在新時(shí)期為人力資源管理相關(guān)職能重新定位。具體來(lái)講，應(yīng)該將人力資源管理與銀行實(shí)際發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，圍繞銀行的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃來(lái)制定相應(yīng)的人力資源管理方案，并通過(guò)人力資源管理實(shí)踐調(diào)整來(lái)為銀行贏取更多優(yōu)勢(shì)，確保銀行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有機(jī)達(dá)成。為此，銀行人力資源管理部門應(yīng)該隨時(shí)思考自身每一件工作是否滿足銀行利益最大化，是否能夠迎合銀行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，它應(yīng)該做好相應(yīng)輔助工作，幫助銀行快速實(shí)現(xiàn)未來(lái)規(guī)劃及管理目標(biāo)。

（二）建立“學(xué)習(xí)型”銀行

銀行系統(tǒng)在人力資源管理方面應(yīng)該注重福利與消費(fèi)投資過(guò)程，建設(shè)“學(xué)習(xí)型”銀行，改變銀行現(xiàn)有的人力資源管理觀念。具體來(lái)講，銀行本身應(yīng)該樹(shù)立合理的人力資本投資觀，要重視人力資本投資多于物質(zhì)資本投資。為此，銀行應(yīng)該根據(jù)自身需要來(lái)制定人力資本質(zhì)量及相關(guān)要求，明確對(duì)員工的在職教育培養(yǎng)過(guò)程，確保銀行人力資本投資針對(duì)性的有效強(qiáng)化，進(jìn)而間接提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

再一方面，人力資本投資成本降低也是銀行建立“學(xué)習(xí)型”機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)，它的目標(biāo)就是有效提高企業(yè)面向員工的培訓(xùn)效率及培訓(xùn)成本，為員工制定行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，優(yōu)化培訓(xùn)方式，最終為員工給出客觀有效的培訓(xùn)評(píng)價(jià)結(jié)果。在培訓(xùn)過(guò)后，企業(yè)也應(yīng)該面向員工發(fā)出調(diào)查，尋求信息反饋，例如“您在培訓(xùn)過(guò)程中覺(jué)得最受益的學(xué)習(xí)內(nèi)容是什么？”、“您覺(jué)得哪些培訓(xùn)內(nèi)容能運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)工作中？”、“您對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容還有什么建議？”等等。通過(guò)問(wèn)卷信息反饋，銀行也能了解自身在構(gòu)建“學(xué)習(xí)型”人力資源管理機(jī)制方面的不足之處，并加以改進(jìn)[3]。

（三）建立人力資源業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)

人力資源業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)是現(xiàn)代銀行針對(duì)人力資源管理所必須構(gòu)建的信息化體系之一，它能夠讓銀行人力資源工作過(guò)程更加客觀理性，也能重新定義銀行內(nèi)部的崗位薪酬分配機(jī)制，進(jìn)而間接調(diào)動(dòng)員工積極性。傳統(tǒng)管理模式中，銀行員工績(jī)效評(píng)價(jià)管理常常體現(xiàn)為成果量化，但對(duì)員工的工作過(guò)程考核評(píng)價(jià)不夠客觀科學(xué)，也有失公正。所以銀行還應(yīng)該通過(guò)員工業(yè)績(jī)定量與定性標(biāo)準(zhǔn)分析并行，合理靈活調(diào)整績(jī)效考核層次，為不同崗位性質(zhì)的員工給出不同考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，例如對(duì)銷售額、產(chǎn)量、利潤(rùn)、客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量等指標(biāo)的針對(duì)性調(diào)整。

目前國(guó)內(nèi)某些銀行已經(jīng)在績(jī)效評(píng)價(jià)考核方面確定了考核指標(biāo)的3大來(lái)源，它們分別為：銀行級(jí)目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級(jí)客戶需求期望。以銀行級(jí)目標(biāo)方面為例，要基于銀行發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)重點(diǎn)來(lái)形成標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)銀行級(jí)目標(biāo)確立以后，就要根據(jù)目標(biāo)分解來(lái)為各個(gè)子部門制定分支業(yè)務(wù)指標(biāo)，通過(guò)智能規(guī)劃來(lái)分解崗位，確保每一個(gè)崗位都有明確的考核指標(biāo)，這其中就包括考核部門指標(biāo)、計(jì)劃達(dá)成率指標(biāo)、個(gè)人指標(biāo)以及銀行總體戰(zhàn)略指標(biāo)。銀行在這一過(guò)程需要有機(jī)轉(zhuǎn)換和分解考核指標(biāo)，并達(dá)到銀行級(jí)目標(biāo)與績(jī)效考核各項(xiàng)指標(biāo)的完整統(tǒng)一。

（四）強(qiáng)化薪酬制度管理

薪酬制度管理也是人力資源管理創(chuàng)新中的重要一項(xiàng)，良好有效的薪酬制度能夠留住高水平人才，幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中穩(wěn)定立足。當(dāng)然，銀行員工薪酬也要與其崗位職責(zé)、工作績(jī)效相關(guān)聯(lián)，以確保合理拉開(kāi)收入差距，實(shí)現(xiàn)銀行的差異化薪酬管理制度，克服傳統(tǒng)平均主義對(duì)銀行人力資源管理的困擾。

目前，在銀行領(lǐng)域，人力資源管理在薪酬制度方面也有創(chuàng)新，例如“整體薪酬回報(bào)（Total Rewards）”，它旨在為商業(yè)銀行提供激勵(lì)性薪酬體系建立素材，優(yōu)化企業(yè)在薪水、福利與工作經(jīng)驗(yàn)方面的整體水平。這其中工作經(jīng)驗(yàn)作為一把全新“量尺”，它所考量的是員工中較為難以量化的指標(biāo)，那就是工作經(jīng)驗(yàn)與薪酬回報(bào)、福利待遇之間的關(guān)系。從“整體薪酬回報(bào)”這一創(chuàng)新體系的內(nèi)容來(lái)看，它就包括了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)酬勞和典型的間接財(cái)務(wù)酬勞，同時(shí)通過(guò)工作內(nèi)容、職業(yè)生涯價(jià)值以及從屬關(guān)系等等方面來(lái)優(yōu)化企業(yè)薪酬制度。從心理學(xué)角度講，它滿足了“馬斯洛需求層次論”中的各個(gè)層級(jí)需求表現(xiàn)，例如企業(yè)員工對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要、對(duì)企業(yè)認(rèn)知的需要、對(duì)尊重的需要、對(duì)歸屬感的需要以及對(duì)安全發(fā)展的需要等等。整體來(lái)看，“整體薪酬回報(bào)策略”是符合現(xiàn)代銀行人力資源管理創(chuàng)新需要的[4]。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，我國(guó)銀行在進(jìn)入后金融資本時(shí)代以后，應(yīng)該認(rèn)清自己所處的位置與形勢(shì)，從微觀細(xì)節(jié)方面做好人力資源管理工作，并制定相應(yīng)的宏觀發(fā)展策略，注重銀行人力資源管理部門的角色轉(zhuǎn)換，引入高效率培訓(xùn)機(jī)制，強(qiáng)調(diào)構(gòu)建薪酬管理與績(jī)效考核管理的創(chuàng)新模式，認(rèn)真把握企業(yè)人才這一寶貴資源，確保銀行在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終利于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭勇.國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理研究[J].青島科技大學(xué)學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版，2009，25（3）：89-92.

[2]石成泰.國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理研究——以工商銀行為例[D].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007.31-38.

作者簡(jiǎn)介：鄧學(xué)彬（1982-），男，廣東廣州人，華商銀行廣州分行，高級(jí)人力資源管理師，工商管理碩士，主要從事銀行人力資源管理，管理心理學(xué)研究。

基金項(xiàng)目：廣東省教育廳“2015年廣東省高等學(xué)校教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)改革工程本科類立項(xiàng)建設(shè)項(xiàng)目”。項(xiàng)目名稱：《國(guó)際金融》。（文件編號(hào)：粵教高函[2015]133號(hào)）。