胡楊

摘要：近年來，很多大型集團企業(yè)都開始借助建立FSSC（財務(wù)共享服務(wù)中心）推動企業(yè)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，本文以A集團公司建立FSSC的經(jīng)驗為基礎(chǔ)，論述了目前影響FSSC成功及發(fā)展的4大關(guān)鍵因素，包括以統(tǒng)一的信息系統(tǒng)為技術(shù)支撐建立財務(wù)共享服務(wù)平臺；通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化及優(yōu)化不斷提高FSSC的工作效率與服務(wù)水平；合理定義共享服務(wù)的內(nèi)容及范圍以實現(xiàn)規(guī)模效益；建立有效的績效評估體系以保證FSSC實現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：FSSC（財務(wù)共享服務(wù)中心）；信息系統(tǒng)；流程；績效評價

中圖分類號：F830.49 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-0-02

近十年以來，隨著全球經(jīng)濟一體化及信息化的迅速發(fā)展，越來越多的企業(yè)通過借助共享服務(wù)和外包的理念，推動企業(yè)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，開始實施或者規(guī)劃共享服務(wù)建設(shè)。FSSC作為企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理中的最新應(yīng)用，旨在通過一種有效的運作模式實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低企業(yè)的運作成本，提高財務(wù)管理水平及效率，優(yōu)化企業(yè)的核心競爭力。

A跨國集團公司于2012年開始組建中國區(qū)FSSC，為集團下屬中國區(qū)的十余家企業(yè)提供會計及報告服務(wù)，縱觀其創(chuàng)建、發(fā)展到成為企業(yè)財務(wù)管理堅強后盾的整個過程，筆者認(rèn)為FSSC的成功離不開以下幾個方面：

一、通過統(tǒng)一的信息系統(tǒng)建立財務(wù)共享服務(wù)平臺

2015年安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告中提到，有69%的受訪企業(yè)認(rèn)為統(tǒng)一及高效的系統(tǒng)是FSSC取得成功的首要因素，而58%的受訪企業(yè)認(rèn)為在FSSC建成進入到運營的過程中，面臨的最大挑戰(zhàn)是信息系統(tǒng)。在FSSC的模式下，遠(yuǎn)程財務(wù)流程需要建立在強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和企業(yè)信息系統(tǒng)的平臺之上的，ERP系統(tǒng)的出現(xiàn)為財務(wù)共享的推廣提供了技術(shù)支撐。

ERP是在MRP（制造資源計劃）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它以供應(yīng)鏈為核心，強調(diào)流程的規(guī)范化，通常包括了財務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、人事勞資、成本管理、報告等模塊，是實現(xiàn)企業(yè)管理信息化的主要技術(shù)手段。ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)是財務(wù)子系統(tǒng)，是業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的一體化軟件。FSSC不同于傳統(tǒng)的財務(wù)會計工作方式，它建立在類似流水線作業(yè)的運作模式上，因此能夠借助精細(xì)化的專業(yè)分工、標(biāo)準(zhǔn)化的流程和將ERP系統(tǒng)中的財務(wù)核算功能從各個子系統(tǒng)中抽離出來集中管理，建立一個財務(wù)共享服務(wù)平臺，運用相對獨立的系統(tǒng)、組織機構(gòu)和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)提供一種降低管理成本、提高管理效率的運行模式。

A集團公司下屬的各家企業(yè)曾經(jīng)使用不同的財務(wù)信息系統(tǒng)，在會計核算和流程管理方面缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，A集團公司于2010年開始在中國區(qū)的所有企業(yè)中采用某ERP系統(tǒng)陸續(xù)代替了其原有的財務(wù)信息系統(tǒng)，通過統(tǒng)一的信息化平臺管理財務(wù)制度、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部控制及數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，借此實現(xiàn)了集團財務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化，為后期構(gòu)建FSSC打下了堅實的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化

業(yè)務(wù)流程是FSSC運營中重要的組成部分，流程設(shè)計的順暢與否決定著未來業(yè)務(wù)執(zhí)行的效率和質(zhì)量，而信息化的建設(shè)也依托于流程的建設(shè)，流程設(shè)計的完善與否決定著信息化系統(tǒng)自動化投入的程度。流程標(biāo)準(zhǔn)化的目的是對重復(fù)性高、可復(fù)制性、業(yè)務(wù)量大的業(yè)務(wù)進行集中處理，通過實施統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和程序，消除重疊機構(gòu)在重復(fù)業(yè)務(wù)操作流程上的不一致性，從而建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系，同時對流程及作業(yè)的執(zhí)行進行管理，不斷提高FSSC的工作效率與服務(wù)水平。

在建立FSSC的過程中，如何對個別流程進行標(biāo)準(zhǔn)化或流程再造是建設(shè)初期經(jīng)常遇到的難題。A集團公司采取的是“先統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，再優(yōu)化改造”的做法，這樣做的好處就是在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化集中處理的過程中，對流程的改造將變得更加容易，同時也減少了FSSC引入初期的一部分阻力。

為了先統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，A集團公司FSSC內(nèi)部成立了專門的營運小組，先收集了解各企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的現(xiàn)有流程，再比較差異，分析每項子流程的優(yōu)缺點、內(nèi)控要求及可推廣性，通過全方位的對比，發(fā)現(xiàn)相同業(yè)務(wù)事項在不同企業(yè)中操作流程的差異，這些差異就是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的重點關(guān)注內(nèi)容。營運小組在對現(xiàn)有流程進行了對比分析之后，根據(jù)集團的實際業(yè)務(wù)情況，實施標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，幫助企業(yè)廢除冗余的步驟和流程。在標(biāo)準(zhǔn)化過程中，營運小組還采用了業(yè)務(wù)場景模擬模式，對標(biāo)準(zhǔn)化后的流程實施業(yè)務(wù)發(fā)起端到財務(wù)核算端全過程的 “端對端”模擬測試，以確保每個末級流程符合企業(yè)實際情況，保證了可操作性。

鑒于流程的優(yōu)化改造是一個不斷更新的工作，營運小組在FSSC投入使用后，繼續(xù)負(fù)責(zé)理清需要優(yōu)化的流程，并組織設(shè)立優(yōu)化項目。該小組選取了一系列關(guān)鍵性指標(biāo)，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的形式評價各業(yè)務(wù)小組的工作業(yè)績及效率，定期與企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人回顧期間內(nèi)關(guān)鍵績效指標(biāo)的變動情況，分析討論導(dǎo)致未達標(biāo)業(yè)績指標(biāo)的影響因素。對于大部分企業(yè)存在的共性問題，營運小組會通過六西格瑪、價值流分析等精益管理工具，分析原因并及時提出解決方案，對現(xiàn)有流程進行優(yōu)化。這種持續(xù)改進的工作方法有利于提高FSSC整體的工作效率，改善服務(wù)質(zhì)量，提升財務(wù)信息質(zhì)量及透明度。

三、合理定義實施共享服務(wù)的內(nèi)容與范圍

由于FSSC的建設(shè)會涉及企業(yè)組織內(nèi)部的變革，以及權(quán)利和利益的重新分配，因此應(yīng)該制訂整體策略，合理規(guī)劃實施共享服務(wù)的內(nèi)容與范圍，明確哪些業(yè)務(wù)流程需要被納入到財務(wù)共享服務(wù)的范圍中。

A集團公司在財務(wù)轉(zhuǎn)型與集中管理的過程中，首先納入FSSC的流程是與日常業(yè)務(wù)相關(guān)的流程，例如總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)、資金管理等業(yè)務(wù)，因為這些流程屬于公司的基礎(chǔ)性財務(wù)核算業(yè)務(wù)，它們和交易性流程的聯(lián)系較為緊密，存在著前后端的關(guān)系，操作流程相對容易標(biāo)準(zhǔn)化，且交易量較高，有利于實現(xiàn)規(guī)模效益。對于一些高價值的流程，如財務(wù)計劃及分析、預(yù)測與預(yù)算、管理會計及報告、風(fēng)險管理等，A集團選擇將它們保留在企業(yè)內(nèi)，因為這類流程和企業(yè)的業(yè)務(wù)活動結(jié)合更為緊密，受業(yè)務(wù)特性的影響比較大，且與管理決策相關(guān)度較高或涉及機密信息的流程，標(biāo)準(zhǔn)化的難度往往比較大。

同時，為了清楚定義企業(yè)和FSSC在各業(yè)務(wù)流程中的責(zé)任和義務(wù)，F(xiàn)SSC與各企業(yè)簽訂了服務(wù)水平協(xié)議（SLA），在前期制訂的各標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上劃分FSSC和企業(yè)的責(zé)任范圍，該服務(wù)水平協(xié)議也是FSSC與各企業(yè)互相溝通及業(yè)務(wù)評價的重要依據(jù)：FSSC的所有工作都將基于服務(wù)水平協(xié)議，而各公司可以根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議評估FSSC的績效，有效地避免了未來可能發(fā)生的沖突。

四、建立有效的績效評價體系

財務(wù)共享在本質(zhì)上是一場戰(zhàn)略性質(zhì)的流程再造，其績效管理是運營管理中至關(guān)重要的一部分，也是FSSC能否實現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)的決定因素之一?？冃гu價是績效管理的基礎(chǔ)，在FSSC的績效評價方法方面，IMA（2010）在《管理會計》公告中提到較多的是KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)，下略同）、BSC（平衡計分卡，下略同）和Benchmarking（標(biāo)桿管理，下略同）三種方法。其中KPI是從共享服務(wù)的實施效果出發(fā)確立績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)，BSC則著重于從業(yè)務(wù)流程入手建立FSSC的績效評價體系。國外企業(yè)對前者的認(rèn)同度較高，而國內(nèi)很多企業(yè)更偏向于選擇BSC。

由于A集團公司屬于國際跨國集團，為了保證全球FSSC績效考核體系的一致性，中國區(qū)選擇了關(guān)鍵績效指標(biāo)作為績效評價方法。KPI可以使FSSC明確其主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確各業(yè)務(wù)流程的業(yè)績衡量指標(biāo)。在選取KPI時，F(xiàn)SSC與各企業(yè)負(fù)責(zé)人反復(fù)溝通，在充分考慮了FSSC的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的風(fēng)險控制要求、處理時效、業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量等因素后，對每個業(yè)務(wù)模塊制訂了對應(yīng)的KPI，如應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)，其KPI包括發(fā)票接收量及入賬數(shù)量、三單匹配系數(shù)、平均付款時間等。對于每項KPI，F(xiàn)SSC首先明確了指標(biāo)的定義與計算方法，并在此基礎(chǔ)上確定KPI應(yīng)達到的水平，營運小組每月需要計算分析KPI的結(jié)果和偏差率，與企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人回顧KPI執(zhí)行情況，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進，將績效考核體系與前文中提到的流程的優(yōu)化與改造充分的結(jié)合。

FSSC的成功不僅需要關(guān)注上述幾個方面的問題，管理層的支持、FSSC的選址、財務(wù)管理人才的轉(zhuǎn)型與發(fā)展等也非常重要。因此，F(xiàn)SSC的建立是一個不斷發(fā)展優(yōu)化的過程，除了考慮成本因素以外，更重要的是提供真正有附加值的服務(wù)，而不是停留在會計服務(wù)的表面，只有這樣，F(xiàn)SSC的發(fā)展才能有助于提高企業(yè)的核心競爭力。

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作者簡介：胡 楊（1983-），女，漢族，湖北武漢人，阿爾斯通（武漢）工程技術(shù)有限公司，財務(wù)總監(jiān)，碩士研究生，主要從事財務(wù)管理及項目的財務(wù)控制研究。