馮毓卿+郝繼濤

2015年，化妝品王者雅芳（AVON）迎來了127歲的生日。這家百年企業(yè)有著無限風(fēng)光的過去，曾經(jīng)一度成為世界最大的化妝品廠商。然而，這一年過的卻相當(dāng)不順利，雅芳尷尬地宣告了比往年更大一筆巨額虧損。截止2015年9月，雅芳負(fù)債超過20億美元（約合人民幣127.89億元），三季度財(cái)報(bào)顯示，公司出現(xiàn)6.97億美元（約合人民幣44.27億元）的巨額虧損，營收亦同比下降22%至16.669億美元（約合人民幣105.85億元）。如今的雅芳更像一個(gè)形影相吊的老者，市場萎靡，彌漫著蕭條和冷寂，以風(fēng)燭殘年之軀遭受多方競爭對手打壓，仿佛倒下只在一瞬之間。雅芳在短短十年時(shí)間從業(yè)界翹楚到如此頹勢，期間實(shí)施的一系列不切實(shí)際的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式幾度變革，非但沒有使公司扭轉(zhuǎn)困局，反而愈發(fā)惡化，如今已到扁鵲難醫(yī)的地步。

埋下隱患

創(chuàng)始人大衛(wèi)·麥克尼為創(chuàng)立一個(gè)百年品牌費(fèi)盡心血，甚至以莎士比亞故鄉(xiāng)的河流“雅芳”給公司賦名。從雅芳創(chuàng)立伊始，大衛(wèi)·麥克尼便獨(dú)辟蹊徑采用另一種商業(yè)模式—直銷來出售化妝品。這一新穎獨(dú)到的商業(yè)模式基于當(dāng)時(shí)美國的社會(huì)背景所設(shè)計(jì)，由于貧富差距太大，許多窮人沒有改變現(xiàn)狀的機(jī)會(huì)，因此采用以收入微薄者作為營業(yè)代表向富人提供消費(fèi)商品，這種營銷方式很快便流行起來。

上個(gè)世紀(jì)90年代，雅芳以世界高檔化妝品牌的姿態(tài)進(jìn)入中國。當(dāng)時(shí)由于市場仍處于賣方市場，化妝品是緊俏的稀罕物，令廣大女性爭相購買，趨之若鶩。到1997年底，雅芳在全國開設(shè)了70多家分公司，擁有數(shù)萬名雅芳小姐。

直銷模式大紅大紫到1998年，直銷公司已經(jīng)泛濫成災(zāi)，國家一聲令下叫停。在這段泛濫無序的時(shí)期，一些直銷方式開始變味，許多直銷手段與傳銷方式類似，浮現(xiàn)出可怕的社會(huì)性問題。直銷的負(fù)面新聞通過媒體宣傳不斷曝光，直銷模式在社會(huì)上形成了惡劣的形象，時(shí)至今日都無法洗清其本來面目。這為后來雅芳再次轉(zhuǎn)入直銷模式埋下了隱患。

失控零售

在直銷模式被國內(nèi)叫停之后，雅芳轉(zhuǎn)由高壽康執(zhí)掌中國區(qū)業(yè)務(wù)，開始全面轉(zhuǎn)向零售方式。1998年5月，雅芳第一個(gè)專柜的推出預(yù)示著雅芳采用批發(fā)、零售方式初試零售市場。為了維持直銷時(shí)代的營業(yè)額，雅芳高舉高打，強(qiáng)調(diào)店面的全國擴(kuò)張，片面追求店面數(shù)量的疊加，到2006年最高峰時(shí)，全國零售專賣店達(dá)到了6000多家，雖然帶來了23億元高業(yè)績，但在企業(yè)一片歌舞升平的上升期背后是雅芳品牌形象開始崩塌。零售模式的前期積累重要而漫長，要經(jīng)過多年探索才能對商品結(jié)構(gòu)、品類、零售技術(shù)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、顧客管理和標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)一個(gè)初步的了解。以屈臣氏為例，現(xiàn)在有1300多家店，但從1989年到2004年，全國只有50家店。而以直銷起家的雅芳如此的擴(kuò)張速度盲目復(fù)制與擴(kuò)張，開始出現(xiàn)了失控的局面。

雅芳采用階梯銷售模式，根據(jù)銷售量對經(jīng)銷商返利，由于過分強(qiáng)調(diào)銷量，雅芳內(nèi)部出現(xiàn)經(jīng)銷商之間的惡性競爭，不少經(jīng)銷商為了完成業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)開始進(jìn)行囤貨。之后經(jīng)常采用批發(fā)形式擾亂市場，最終形成了價(jià)格混亂。同時(shí)不斷快速的吸納使新的加盟經(jīng)銷商素質(zhì)良莠不齊，拓展的新店并沒有得到標(biāo)準(zhǔn)化的管理，許多經(jīng)營人員素質(zhì)低下，地段偏僻，服務(wù)態(tài)度惡劣，貨柜胡亂擺放。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)其他化妝品才建立雛形，國外的化妝品與國民收入也保持很大的差距，沒有進(jìn)入大眾視野，被譽(yù)為化妝品市場發(fā)展最甜蜜的時(shí)候，雅芳卻違背了百年追求的高端品牌形象，以糟糕的客戶體驗(yàn)損害了廣大忠實(shí)用戶的購買欲望，曾經(jīng)高端時(shí)髦的品牌形象開始滑坡轉(zhuǎn)為廉價(jià)定位，更讓消費(fèi)者對雅芳失去了信心。

回歸直銷

在全面轉(zhuǎn)入零售模式后，陣地戰(zhàn)的運(yùn)作使雅芳倍感艱辛。在內(nèi)部管理上，中國的零售模式仿佛成為雅芳全球的一粒孤子，美國總部在對中國市場不了解的情況下，仍然沿用許多直銷的觀念進(jìn)行管理。為了使產(chǎn)品存在利潤空間，雅芳不斷壓縮成本，對成本的控制十分嚴(yán)格，往往倒行逆施，甚至阻礙了工作進(jìn)度。同時(shí)，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)跟不上零售腳步，并沒有相應(yīng)的產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)置，往往推出一些組合怪異的化妝品，使市場完全不買賬。但究其根本，是雅芳總部仍戀戀不忘雅芳得以立足百年的運(yùn)營模式，希望在中國重新樹立往日榮光。2006年2月，雅芳主動(dòng)亮出全國唯一一張直銷試點(diǎn)牌照，雅芳開始進(jìn)入直銷與零售并行運(yùn)營的時(shí)代。

轉(zhuǎn)入并運(yùn)行之后，雖然雅芳承諾專賣店所售產(chǎn)品與直銷產(chǎn)品不重復(fù)，雙方不存在競爭關(guān)系，直銷將走高端路線，專賣店施行“收費(fèi)美容”的模式。但是此時(shí)的雅芳，已淪為了廉價(jià)品牌，高端化妝品俱樂部早就將其棄之，直銷員無法以高價(jià)位將產(chǎn)品銷售，紛紛折價(jià)，導(dǎo)致雅芳公司的直銷員和專賣店業(yè)務(wù)沖突，搶食同一市場份額，相互砸價(jià)，造成貨物積壓，這勢必導(dǎo)致經(jīng)銷商利益摩擦，各地專賣店紛紛要求退貨，雅芳與經(jīng)銷商漸行漸遠(yuǎn)。

而2006年的雅芳早已不是曾經(jīng)的那個(gè)直銷高手，商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶酆髧L試了整整六年，再次調(diào)整到直銷模式將是一次顛覆性的調(diào)整。但高層高估了雅芳曾經(jīng)在直銷上取得的成就，同時(shí)也低估了六年來擴(kuò)張式發(fā)展積累的成果，造成了后來直銷模式的青黃不接，滯漲無力。

首先，人員儲(chǔ)備上毫無準(zhǔn)備便開始以經(jīng)銷商為據(jù)點(diǎn)進(jìn)行直銷轉(zhuǎn)化。雅芳從1998年轉(zhuǎn)型到2005年已經(jīng)長達(dá)八年，多數(shù)富有經(jīng)驗(yàn)、激情以及人脈的銷售代表早已離開公司，雅芳小姐已成為歷史美談。面對此大范圍的直銷轉(zhuǎn)型，人才出現(xiàn)了斷檔和空缺，為了彌補(bǔ)人才不足，雅芳頒發(fā)政策鼓勵(lì)發(fā)展直銷專員，這導(dǎo)致經(jīng)銷商為了得到獎(jiǎng)金采用各種方式招納人員，造成人數(shù)急劇臃腫、人均盈利低、流失率高的局面。2006年，雅芳在中國登記的直銷員將近100萬，業(yè)績僅是同時(shí)期安利的二十分之一，而安利的直銷人員僅有三分之一。

其次，直銷的黃金時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，提成不再像90年代一樣極富有誘惑力。在90年代月均工資還是兩百元的時(shí)候，直銷員隨便能掙到幾千元的收入。但是現(xiàn)在的市場和消費(fèi)者早已發(fā)生徹底的變化。經(jīng)銷商已經(jīng)習(xí)慣于零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，在激勵(lì)不高的情況下不愿意參與直銷。直銷員面對雅芳這一早已失去公眾吸引力的品牌，加之經(jīng)銷商相互的惡性壓價(jià)，往往商品只能打折出售，達(dá)到獲得提成獎(jiǎng)勵(lì)的產(chǎn)品數(shù)量更是難上加難，所以直銷處境十分尷尬，不被業(yè)界討好，發(fā)展緩慢。

可悲的是，美國總部認(rèn)為直銷是致勝的不二法寶，強(qiáng)壓中國市場做出業(yè)績，這只能逼迫中國管理層鋌而走險(xiǎn)，為獲取直銷牌照支付可疑資金，選擇編織關(guān)系網(wǎng)對企業(yè)進(jìn)行保護(hù)，最終引火燒身，自2008年開始陷入賄賂門事件。

ADCP計(jì)劃不適

賄賂門事件爆發(fā)之后，中國銷售收入斷崖式下跌31%。2010年4月，雅芳總部派出南拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲趕來救火。而這位在拉美地區(qū)不斷為雅芳創(chuàng)造良好業(yè)績卻不懂中國市場的空降將軍，將拉美地區(qū)的模式直接復(fù)制到中國。但中國的市場早已對直銷模式過敏，早年的傳銷傷害以及如今保險(xiǎn)推銷式的直銷方法并沒有給市場打下好的根基，反而市場的厭惡程度與日俱增。在不解決這些問題的前提下，直銷模式的推行讓雅芳全面向直銷政策傾斜，啟動(dòng)面對直銷ADCP計(jì)劃，即雅芳—直銷—發(fā)展—計(jì)劃，將服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)分為4個(gè)層次，資深服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、專業(yè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、模范服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展下線，以下線的人數(shù)和業(yè)績?nèi)〉梅?wù)網(wǎng)點(diǎn)的升級和獲得相關(guān)利益。但長期以來的痼疾依然存在，出現(xiàn)了網(wǎng)點(diǎn)人員增長但是業(yè)績卻不斷下滑的糟糕效果。

另一方面，ADCP計(jì)劃便是與零售經(jīng)銷商翻臉，一路跟隨雅芳發(fā)展近十年的廣大經(jīng)銷商成為雅芳下一步戰(zhàn)略被消滅的頭號目標(biāo)，他們不僅對政策寒心不斷聲討，而且開始與總部反目，長期建立起來的零售市場近一步萎縮，曾經(jīng)布滿全國的雅芳店面頃刻之間在許多城市消失。2011年底，雅芳在華銷售收入為20億元（相當(dāng)于2005年的水平），奧多內(nèi)茲在一片批評聲中離開中國回到南美區(qū)。

事實(shí)上，雅芳的產(chǎn)品品質(zhì)并不差，但由于長期對品牌的損害已造成無法修復(fù)的地步，缺乏像樣的市場營銷和策劃，只靠直銷員去進(jìn)行產(chǎn)品的銷售和維護(hù)。而國內(nèi)大部分直銷員缺乏相應(yīng)的技能培訓(xùn)良莠不齊，由于人的問題導(dǎo)致對產(chǎn)品的懷疑時(shí)有發(fā)生。直銷員的擴(kuò)招使人員的進(jìn)出變得松散，任何一個(gè)直銷員都可以通過注冊就可采購到雅芳的產(chǎn)品，更別提山寨產(chǎn)品對雅芳造成的傷害了。

死亡螺旋

在不斷進(jìn)行零售和直銷試錯(cuò)之后，雅芳的管理鬧劇并沒有收場，2012年新任雅芳中國CEO林展宏從加拿大調(diào)到中國后便開始了“再造雅芳”一系列的救火行動(dòng)。他第一個(gè)動(dòng)作便是推倒直銷ADCP計(jì)劃，又一次轉(zhuǎn)型回到零售業(yè)務(wù)。增設(shè)全新的零售渠道，加快專賣店的擴(kuò)張，弱化直銷渠道，將毛利和銷售量不高的產(chǎn)品劃給直銷。之后又進(jìn)行了大規(guī)模的人事調(diào)整，在不到一年的時(shí)間里，原有的八位大區(qū)總監(jiān)全部裁撤。然而就在將自家后院燒了個(gè)遍之后，林展宏與員工的關(guān)系降至冰點(diǎn)，匆匆離去。至此，雅芳陷入了戰(zhàn)略的迷茫之中，過去每一次轉(zhuǎn)型太過于干脆，并沒有處理好與商業(yè)伙伴之間的利益關(guān)系，導(dǎo)致經(jīng)銷商不斷反彈，而這種搖擺也使得其商業(yè)信譽(yù)受到損害。決策的連連失誤導(dǎo)致經(jīng)銷商和直銷人員都對雅芳失去信心，2012年雅芳中國的銷售額不到10億元，感到大勢已去，市場份額急劇萎縮。

2014年4月，來自臺(tái)灣的葉靖慧出任雅芳大中華區(qū)總裁。她提出在中國市場開辟商場渠道，但很顯然連續(xù)的虧損，使高層不會(huì)批準(zhǔn)大規(guī)模的市場開發(fā)計(jì)劃，至今各商場未見雅芳專柜。雪上加霜的是，2014年底，行賄門落幕，雅芳集團(tuán)最終確認(rèn)在華行賄上千萬元，并同意支付約8.3億元就相關(guān)民事和刑事指控達(dá)成和解。進(jìn)入2015年，雅芳以斷腕自救、裁員措施、消減開支等零星的新聞，活在人們的視野中。

隨著電商平臺(tái)、海外代購、保稅區(qū)交易中心的迅速崛起，雅芳的直銷模式也受到了沖擊。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，以前雅芳在中國圈得廣泛的用戶，主要是靠直銷的價(jià)格福利聚集年輕人群。如今化妝品的種類越來越多樣化，消費(fèi)者選購的渠道越來越多，雅芳的優(yōu)勢逐漸丟失。雅芳固守著自己一畝三分地，在維護(hù)和更新上幾乎沒有采取任何措施，已經(jīng)徹底被邊緣化。雅芳退出本土化化妝品發(fā)展迅速的韓國便是最好的例證，宣告退出中國市場或許也只是時(shí)間問題。