不存在永不沉沒的大船，只存在永遠的不確定性和永不沉沒的企業(yè)家精神—

指數(shù)型增長組織的三個特征

魏煒，北京大學匯豐商學院教授

從商業(yè)模式角度看，過去30年能叫得上名字的優(yōu)秀企業(yè)，他們的商業(yè)模式都不一樣。不管是Google、Facebook，還是微軟、英特爾，包括中國的BAT，他們的商業(yè)模式歷史上都沒有，也都非常獨特。

我們在關(guān)注的指數(shù)型增長的企業(yè)，指的是四五年時間從一個創(chuàng)業(yè)公司變成市值幾百億元，甚至幾千億元的公司，這些指數(shù)型增長組織的商業(yè)模式的特點，我們從這樣三個維度來看：

第一，公司的發(fā)展目標上，這些企業(yè)總能定出一個超乎想象的增長目標，這是指數(shù)型增長企業(yè)的第一個特點。

第二，環(huán)境方法的技術(shù)特征上，指數(shù)型增長企業(yè)把顧客行為、顧客和企業(yè)之間，企業(yè)和外部合作伙伴之間的行為數(shù)字化。并且，這些數(shù)字能夠在線化，能夠交互。

第三，智能化，通過智能化極大程度地放大處理能力。

指數(shù)型增長商業(yè)模式的三個特征：

第一，杠桿資產(chǎn)。我們把商業(yè)模式定義為利益相關(guān)方的交易結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)如果自有的資源能夠撬動更多的外部利益相關(guān)方的資源能力，我們叫做杠桿資產(chǎn)。如果你的杠桿資產(chǎn)比較大，相對來說你就能夠容易進入到指數(shù)型增長的渠道。

在設(shè)計商業(yè)模式的時候，把自有資源能力借助外部利益相關(guān)方的資源能力讓整個生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造的價值更高，這是第一個商業(yè)模式的特征。

第二，社交型。未來企業(yè)的商業(yè)模式，用戶和用戶之間，用戶和企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)和供應(yīng)商之間，都應(yīng)該以社交化的方式來交往，將來的組織一定是社交型的，只有這樣才會發(fā)現(xiàn)你的影響力，你的營業(yè)額，或者你的市值會高速增長。

第三個商業(yè)模式特征叫“急需急供”，就是不管哪一個利益相關(guān)方有需求，另外一類供給方都會及時響應(yīng)這個需求，這是一種非常重要的商業(yè)模式特征。

杠桿資產(chǎn)、社交型、急需急供，如果你的商業(yè)模式具備這三個特征，或者這三個特征之一，或者朝著這三個方向去改造你的企業(yè)，你的市值一定會指數(shù)型增長。

財務(wù)分析幫助企業(yè)認識世界，認識自己

肖星，清華大學經(jīng)濟管理學院教授

如果我們只是簡單地看報表，經(jīng)常看到一些虧損的企業(yè)市值很高，會覺得非常矛盾。實際上，每個公司都有報表，你根據(jù)凈利潤來判斷這個公司怎么樣，事實并不是這樣簡單的。

企業(yè)是一個非常復雜的集體，像人一樣，大家都去醫(yī)院做過體檢和化驗，是不是每個人看了體檢報告就知道自己的健康狀況如何呢？其實不知道，雖然化驗單會告訴你，你的哪個指標高了，哪個指標低了。但是，一般人在沒有經(jīng)過訓練，沒有經(jīng)驗情況之下，仍然沒有辦法通過體檢報告判斷自己的健康在什么地方有問題。但是，如果你具備對這個財務(wù)數(shù)據(jù)更深入的理解，你就可以看到公司盈利的背后到底是什么。

所以，我做兩件事：第一，是認識世界。認識世界其實就是認識它周圍的環(huán)境。我做了一個研究，追蹤過去20年上市公司涉足的所有行業(yè)的發(fā)展變化，通過這個過程實際上是想來認識世界。第二，通過財務(wù)數(shù)據(jù)拆解公司的結(jié)構(gòu)，把一個公司的報表拆解成我們說的體檢報告，從而評價這個人的呼吸系統(tǒng)的健康狀況，循環(huán)系統(tǒng)的健康狀況等，這是我做的另外一件事。

一個是幫企業(yè)認識世界，一個是幫企業(yè)認識自己。做了這件事之后，我們就會知道，我們看到一個指數(shù)型增長的公司，一個會計師會怎么看，哪個系統(tǒng)強勁是因為哪個原因造成的，如果確實有一個很健康的肌體，我們覺得他有一個很好的未來，這是我們會計解決問題的方法。

無論什么戰(zhàn)略和商業(yè)模式，最終關(guān)注的還是人

忻榕，中歐國際工商學院教授

我講講經(jīng)營上的問題，經(jīng)營當中有一個很重要的點就是控制，有兩種控制模式，一種是用架構(gòu)控制，即組織架構(gòu)；另一種是用人來控制，就是企業(yè)文化和價值觀。

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)架構(gòu)從金字塔變得越來越平，現(xiàn)在變成網(wǎng)狀式的架構(gòu)，管理者的職能也在發(fā)生變化。

一線員工我們要培養(yǎng)他什么樣的能力？從人力資源的角度上來講，我們要培養(yǎng)他創(chuàng)業(yè)的能力和創(chuàng)業(yè)的精神。因為他們最貼近客戶，不管我們做什么，要給客戶創(chuàng)造價值，滿足客戶的一些需求，一些他們已經(jīng)領(lǐng)悟到和還沒有挖掘和領(lǐng)悟到的一種需求，去激活這種需求，靠誰？一線的管理者，一線的員工。

中高層管理者做什么呢？他們將來是一線管理者的教練，得教他怎么去做，輔導人、幫助人、培育人，不是一個控制人去解決問題。

最高層的管理者是做機構(gòu)設(shè)計，就是我選一個商業(yè)模式，我們怎么去賺錢，能讓我這個企業(yè)有盈利，而且活得很好，這是從架構(gòu)上會發(fā)生變化，它是倒過來的，它是一個開放式的組織，它的整個的一線管理者，一線員工和高級管理者他的職能和能力在發(fā)生著一種變化。這是我想講的第一點。

第二，對于組織來講，要競爭，組織能力是很重要的。組織能力分成兩種，職能性的能力、協(xié)調(diào)性的能力。職能的能力，比如把質(zhì)量做到極致，良品率達到百分之百。過去，我們在汽車行業(yè)中看到日本的車發(fā)動機很好，但是今天你會只因為發(fā)動機好就去買它嗎？不會，質(zhì)量已經(jīng)變成一個功能性的能力，什么給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值、有更大的市場份額，獲得更好的利潤？實際上是你的協(xié)調(diào)能力，包括內(nèi)部的協(xié)調(diào)能力，以及在整個價值鏈和供應(yīng)鏈上的外部協(xié)調(diào)能力。

實際上，這一切都是我們自己要去打造的，跟我們的機制，跟我們的人所相關(guān)，也就是我們講的經(jīng)營相關(guān)的地方。所以說，企業(yè)選擇一個商業(yè)模式，一個戰(zhàn)略，最后思考的是去執(zhí)行，執(zhí)行就要靠人，靠體系，靠一些制度。不能實現(xiàn)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式只是個美好的夢想，要做到落地，有這樣的利潤，我們還是要關(guān)注人，關(guān)注經(jīng)營。

三種可怕的高速增長，會讓企業(yè)陷入困境

陳春花，北京大學國家發(fā)展研究院教授

在過去30年中國企業(yè)發(fā)展歷程中，企業(yè)在獲得增長與持續(xù)性這兩個問題上走向了三種可怕的方向：

第一，在錯誤的企業(yè)設(shè)計下的增長。這種增長是用資源投入獲得結(jié)果。企業(yè)在投放資源的時候感受到快速增長的勢頭，因為資源投放而導致的增長效果非常明顯，甚至于企業(yè)會認為增長是可以無限的，可以脫離市場按照自己的意愿獲得。

第二，脫離現(xiàn)實的高速增長。脫離現(xiàn)實的高速增長，雖然帶來快感，但是也帶來對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)。高速增長本身沒有任何錯誤，錯誤是在于高速增長來源于什么？企業(yè)是否具有了支持高速增長的體系？

從外部環(huán)境看，如果高速增長是以犧牲產(chǎn)業(yè)價值或者過度占有價值鏈上相關(guān)者的利益而獲得，這種高增長必然導向失敗。所以很多時候，我反對企業(yè)提出“超常規(guī)發(fā)展”或者“跨越式發(fā)展”的觀點，企業(yè)增長需要符合市場規(guī)律，即使是做出創(chuàng)新，也是在顧客價值方面，而不是在企業(yè)增長速度上。

從內(nèi)部環(huán)境來看，如果企業(yè)組織與文化沒有相應(yīng)做出變革，企業(yè)依然沿用原有的組織和文化來支撐高增長，也勢必導致企業(yè)組織體系落后于企業(yè)增長所帶來的沖突和挑戰(zhàn)，這也會導致企業(yè)失敗。

第三，將企業(yè)業(yè)務(wù)延伸到從未打算進入的客戶群。

將企業(yè)業(yè)務(wù)簡單延伸到從未打算進入的客戶群。表面上看，這種增長是一種必然的選擇，很多企業(yè)或者高估自己品牌的力量，或者高估自己渠道的能力，或者高估自己技術(shù)的能力，或者高估自己整合資源的能力；甚至可以說高估了自己的“核心競爭力”。

因為這三個錯誤發(fā)展的方向，導致一些高速增長的企業(yè)陷入困境，因此我們不得不重新回到一個根本問題上來：什么才是今天公司戰(zhàn)略的出發(fā)點？