● 彭偉 金丹丹 朱晴雯

團隊社會網絡研究述評與展望

● 彭偉 金丹丹 朱晴雯

團隊社會網絡已成為國外組織行為學研究領域的重要新興議題，國內相關研究卻十分匱乏。通過相關文獻梳理，本文從整體網和個體網兩個視角對團隊社會網絡的測量進行了概述；并對國外學者就團隊社會網絡的影響因素及作用效應開展的相關研究進行了梳理與整合。在此基礎上，探討了現有團隊社會網絡研究存在的不足，指出了團隊社會網絡領域的未來研究方向。

團隊社會網絡 整體網 個體網 團隊效能

隨著經濟全球化的快速發(fā)展，行業(yè)競爭日益激烈，產品生命周期逐漸縮短，顧客需求呈現多元化趨勢，團隊因其能提升組織靈活性和反應能力等特點，被越來越多的組織采用以應對外部挑戰(zhàn)，進而構建與維持競爭優(yōu)勢（Chung & Jackson, 2013）。盡管團隊的引入為許多企業(yè)帶來了較大的收益，但團隊失敗和“偽團隊”現象仍普遍存在于現代企業(yè)之中，如何提高團隊有效性已成為組織管理實踐中亟待解決的重要難題。

學術界對團隊有效性這一研究主題也給予了越來越多的關注。以往學者們主要從團隊構成、群體認同感、領導風格及組織情境等方面對團隊有效性進行了解讀（Mathieu et al., 2014; Wang et al., 2014）。盡管這些研究取得了豐碩的成果，但基本上仍是沿用傳統(tǒng)的理論視角與研究方法，忽視了團隊成員嵌入的網絡關系與結構，因而難以對如何提高團隊有效性這一問題做出全面系統(tǒng)的理論闡釋（Carboni & Ehrlich, 2013）。社會網絡理論不只關注行動者的個體屬性，更強調行動者嵌入的關系網絡對行動者行為和績效的影響（Burt et al., 2013）。根據社會網絡理論，團隊成員之間良好的關系能夠促進資源的流動，形成信任與合作規(guī)范，進而對團隊效能產生重要的影響（Grund, 2012）。

其實，早在20世紀50年代，有學者就運用實驗研究方法對團隊社會網絡的影響結果進行了初步的探索，研究發(fā)現集權結構的溝通網絡能提升簡單任務信息的擴散效率，非集權結構則會延誤信息的轉移（Bavelas, 1950）；后續(xù)的相關研究也證實了非集權化的溝通結構能夠更有效地解決復雜任務和減少失誤（Shaw, 1964）。20世紀70年代以來，隨著Granovetter的弱關系理論、Burt的結構洞理論以及林南的社會資本理論的提出，社會網絡理論逐漸成為組織管理領域研究的重要理論視角，尤其是在個體層面和組織層面得到了廣泛的應用。近年來，國外學者運用社會網絡理論，對團隊社會網絡的形成及影響效應等問題開展了大量的理論與實證研究（Roberson & Willamson, 2012; Venkataramani et al., 2016）。盡管團隊社會網絡研究已取得了一定的成果，但由于研究視角的不同，國外學者對團隊社會網絡的測量、形成機理及作用機制的認識尚未達成一致（Henttonen, 2010）。國內學者就團隊社會網絡這一主題也開展了初步的探索性研究，比如蔡亞華等（2013）基于社會網絡的理論視角，實證探究了差異化變革型領導行為影響團隊創(chuàng)造力的作用機制；張勉等（2009）就個體在工作咨詢網絡中占據中心位置的前因進行了實證考察，研究結果表明個體在組織中的服務期、個體的先賦地位、消極情感以及助人行為對其工作咨詢網絡中心性有顯著影響。此外，有些學者就團隊非正式網絡、友誼網絡、咨詢網絡的結構特征對團隊創(chuàng)新績效以及團隊績效的影響機制展開了實證分析以及案例研究（王燕夷等，2012；彭偉等，2013；龍靜，2015）。總體來說，國內關于團隊社會網絡的研究尚處于起步階段，就團隊社會網絡的形成及作用機理等問題尚未形成系統(tǒng)的研究成果。

綜觀已有研究，社會網絡領域的研究主要是圍繞整體網和個體網兩種不同視角展開（Provan et al., 2007）。因此，本文基于整體網視角與個體網視角，對團隊社會網絡的測量、影響因素及作用效應等問題進行梳理和分析，并在此基礎上指出了團隊社會網絡的未來研究方向，以期彌補現有文獻在解釋團隊社會網絡形成和作用機制方面的不足，并為國內學者開展團隊社會網絡的后續(xù)研究提供參考。

一、團隊社會網絡的研究視角及測量

社會網絡是一組行動者及聯(lián)結他們之間的關系的集合。依據行動者類型的不同，社會網絡研究主要包括個體網絡、群體網絡、組織網絡（Brass et al., 2004）。作為群體網絡的一種類型，團隊社會網絡是團隊成員間以及團隊成員與外部行動者因正式或非正式關系形成的關系結構（Oh et al., 2006）。依據社會網絡內容性質的不同，學者們對團隊社會網絡的類型進行了劃分，比如Sparrowe等（2001）從咨詢網絡（advice network）和妨礙網絡（hindrance network）兩個方面對團隊社會網絡進行分析；Klein等（2004）和Schulte等（2012）都認為團隊社會網絡包括咨詢網絡、友誼網絡（friendship network）及對抗網絡（adversarial network）；Zohar和Tenne-Gazit（2008）基于團隊內部溝通交換和人際比較兩類獨立的過程將團隊社會網絡分為溝通網絡（communication network）和友誼網絡；Venkataramani等（2016）指出團隊社會網絡可以劃分為工作流程網絡（workflow network）、友誼網絡和規(guī)避網絡（avoidance network）三類。雖然學者們對團隊社會網絡的類型劃分尚未取得完全一致的認識，但總體而言，團隊社會網絡主要包括工具性網絡（instrumental network）與情感性網絡（expressive network）兩種類型，前者指團隊成員在完成工作任務的過程中構建并維持的正式網絡，后者是基于社交、共同的個人興趣以及與工作職責沒有直接關系的頻繁互動形成的的非正式關系網絡（Parise & Rollag, 2010; Roberson & Willamson, 2012）。

依據社會網絡分析層面的不同，Kilduff和Tsai（2003）指出社會網絡分析包含個體網絡和整體網絡兩個研究視角。個體網視角下的社會網絡研究聚焦于行動者個體層面，旨在分析以行動者為中心的社會網絡如何影響行為及績效等；整體網視角下的社會網絡研究著重探討既定邊界內的整體網絡特征如何影響行為及績效（Provan et al., 2007）。團隊社會網絡的研究同樣可以圍繞整體網視角與個體網視角展開，前者聚焦于團隊內部成員因互動而形成的社會網絡，著重探討團隊內部整體網絡的結構特征對團隊效能的影響（Henttonen, 2010；Jia et al., 2014）；后者則關注以團隊某一成員為中心的社會網絡抑或以特定團隊為中心的外部社會網絡對團隊成員或團隊本身行為及績效的影響（Carboni & Ehnrich, 2013; Chung & Jackson, 2013）。

（一）整體網視角下團隊社會網絡的測量

基于整體網視角開展團隊社會網絡的調查通常采用名冊法獲取成員之間的關系狀況（Kratzer et al., 2005; Troster et al., 2014）。具體而言，首先要列舉出團隊內部所有成員的姓名，然后依據研究內容選擇相應的網絡測量問題，如Reagans和Zuckerman（2001）調查項目團隊內部溝通網絡時，要求團隊成員運用5點量表回答“項目進行期間，你與A的溝通頻率是多少?”；Sparrowe等（2001）利用“你是否會向A尋求與工作相關的建議？”來測量團隊咨詢網絡；Shah等（2006）通過詢問被試者“你認為A是您親近朋友的程度”調查團隊友誼網絡；Lee等（2014）研究團隊情報網絡時，詢問成員“A提供與你工作任務相關的信息的頻率”。整體網視角下的團隊社會網絡研究主要從網絡密度、網絡中心勢、層級結構、核心邊緣結構、結構對等性、派系等指標來進行測量。

1.網絡密度（density）。網絡密度用以衡量網絡中各個節(jié)點之間聯(lián)系的緊密程度，用網絡成員的現有關系相對于每個成員都彼此聯(lián)系的關系總數的比例來測量。團隊內部聯(lián)系越多，網絡密度就越大。如果團隊內部成員彼此之間都存在聯(lián)系，則網絡密度為1；如果團隊成員相互孤立，則網絡密度為0。

2.網絡中心勢（centralization）。網絡中心勢用于反映整體網絡的集中程度，即團隊內部的互動聯(lián)系是集中于一個或少數團隊成員，還是均勻分布于所有成員。計算網絡中心勢通常需要首先計算最大節(jié)點的中心度與網絡內其他節(jié)點中心度的差值總和；然后除以理論上最大可能的差值總和。少數文獻用團隊成員程度中心性指數的離差來測量網絡中心勢（Zhang & Peterson, 2011）。

3.層級結構（hierarchical structure）。層級結構表征了關系有序的程度，一般由身份或威望決定。計算網絡的層級結構時，通常先運用UCINET軟件來對分網絡矩陣，然后運行層級常規(guī)性程序來測量具體數值。

4.核心邊緣結構（core-periphery structure）。核心邊緣結構主要用于識別網絡中密集的具有內聚性的核心以及松散的不連通的邊緣。核心行動者之間聯(lián)系緊密，構成凝聚子群；處于邊緣地位的行動者之間存在較少或不存在平行關系，但他們與核心行動者之間存在關系。

5.結構對等性（structural equivalence）。結構對等性指網絡中兩個行動者與其他的行動者具有同等的關系，通過計算成對行動者的歐氏距離（euclidean distance）來進行測度。行動者之間的歐氏距離越小，行動者之間在結構上越對等。如果兩個行動者之間的歐氏距離為0，則兩者在結構上完全對等。有學者利用皮爾遜相關系數測量行動者之間的相似程度，其數值越大，說明行動者在結構上越對等（Gupta et al., 2016）。

6.派系（clique）。派系是3位及以上相互聯(lián)系的節(jié)點子集，其中任何點對都由一條直線直接相連，且該派系不被其他派系包含。Luo（2005）指出派系是建立在強連帶的基礎上，因此在測量團隊內的派系時，首先需要繪制僅包含雙向認可的強關系的方向圖，然后再尋找每個網絡中的派系。

（二）個體網視角下團隊社會網絡的測量

個體網視角下的團隊社會網絡研究主要關注兩種類型的社會網絡：一是以團隊內某一成員（如團隊領導者）為核心，其與團隊內外部成員之間建立的網絡關系（Carboni & Ehrlich, 2013）；二是以團隊為核心行動者，其與團隊外部行動者建立的社會網絡（Chung & Jackson, 2013）。因此，個體網視角下的團隊社會網絡研究一般采用提名法進行調查，首先需要選擇特定的行動者，然后由該行動者列舉出在某類具體關系內容下與其進行互動的數名行動者，再進一步詢問這些相關行動者，了解他們彼此間的關系程度等信息（Venkataramani et al., 2010）。對于以團隊某成員為中心的社會網絡研究，Klein（2004）運用“你認為誰是你的好朋友，能夠在休閑時間交往？”來測量友誼網絡；Schulte等（2012）通過詢問被試者“你是否與他關系較差？”來調查對抗網絡；Venkataramani等（2016）利用“你工作中經常與誰互動？”以及“你工作中通常會回避/不喜歡與誰互動？”來測量工作流程網絡和規(guī)避網絡。而針對以特定團隊為中心的社會網絡測量，通常先詢問團隊內所有成員其與團隊外部成員的互動情況，然后聚合到團隊層面來測量該團隊的外部社會網絡特征（Kratzer et al., 2008；Wang et al., 2015）。已有文獻通常采用中心性、結構洞、網絡范圍、連帶強度等指標對個體網視角下團隊社會網絡的結構特征進行測量。

1.中心性（centrality）。中心性包括程度中心性（degree centrality）、中介中心性（betweenness centrality）以及特征向量中心性（eigenvector centrality）三種類型。程度中心性是與特定行動者直接相連的其他行動者的數量，具體包括內向中心性（in-degree centrality）和外向中心性（out-degree centrality）。對于以團隊某成員為中心的社會網絡研究，多采用內向中心性，計算由其他群體的成員匯報的與焦點成員的關系數目，這樣可以避免焦點成員自我報告的局限性（Sparrowe et al., 2001）。對于以團隊為中心的社會網絡，只需測量團隊成員或領導者是否與其他團隊存在聯(lián)系（Kratzer et al., 2008）。中介中心性是指網絡中某個節(jié)點與其他節(jié)點之間的相隔程度。特征向量中心性是指某個節(jié)點與本身具有較高中心度的節(jié)點的聯(lián)結程度。

2.結構洞（structural hole）。結構洞是兩個行動者之間的非冗余的聯(lián)系，一般利用限制度指標（constraint）來測量結構洞?，F有文獻多運用結構洞來測量團隊領導者在網絡中占據的位置。如果團隊領導者是不同團隊成員之間的中介人，則意味著領導者占據了結構洞位置，擁有信息優(yōu)勢和控制優(yōu)勢，能獲取更多的信息、資源與權力。

3.網絡范圍（network range）。網絡范圍主要用于以特定團隊為中心的社會網絡研究中，反映團隊與其他團隊的聯(lián)系程度，通常用團隊能夠依賴不同外部團隊的數量來計算（Wong, 2008）。由于一個團隊能夠尋求意見的外部群體數量取決于群體成員的個數，因此研究中多采用標準化測量，即一個團隊能夠依賴的外部團隊數量除以團隊成員的總數，這有利于就不同規(guī)模的團隊的外部網絡范圍進行比較分析。

4.連帶強度（tie strength）。連帶強度用于解釋節(jié)點之間互動行為的強度，可分為強連帶與弱連帶。連帶強度測量指標主要包括行動者之間的聯(lián)系頻率和關系的親近程度。團隊外部網絡連帶強度主要反映團隊成員外部關系的平均連帶強度，通常首先要計算每個團隊成員的連帶強度，其次匯聚到團隊層次，最后，除以團隊成員數量來測量（Chung & Jackson, 2013）。

5.網絡效率（network efficiency）。網絡效率用于反映不同網絡之間的連通程度。高效的團隊網絡結構往往連接著互不連通的行動者，進而保證團隊有更多自主權來獲取多樣的、非重復的信息。

綜觀已有研究文獻，整體網視角下團隊社會網絡研究主要關注網絡密度、網絡中心勢、層級結構、核心邊緣結構、派系等結構特征；個體網視角下團隊社會網絡研究主要關注中心性、結構洞、網絡范圍、連帶強度、網絡效率等結構特征。具體如下表1所示。

二、整體網視角下團隊社會網絡研究進展

總的來說，整體網視角下的團隊社會網絡研究仍處于初期階段，相關研究議題主要包括兩個方面：一是探索團隊內部社會網絡的影響因素；二是就團隊內部社會網絡結構特征的作用效應展開深入的理論與實證研究。

表1 不同視角下的團隊社會網絡測量指標

（一）整體網視角下團隊社會網絡的影響因素

梳理相關文獻，發(fā)現現有研究主要從團隊成員人口統(tǒng)計學特征、領導因素及員工-組織關系等三個方面對團隊社會網絡的影響因素進行了解讀。

1. 團隊成員人口統(tǒng)計學特征。在團隊中，成員的性別、種族、年齡等人口統(tǒng)計學特征都有所差別，根據社會認同理論與相似吸引理論，擁有相同性別、種族或年齡的團隊成員可能更容易建立聯(lián)系并產生更高層次的信任（Byrne, 1971）。Leonard等（2008）的研究證實了當團隊成員的種族多樣性程度較低時，團隊內部成員更易于形成友誼網絡。Balkundi等（2007）基于19個團隊的調查研究發(fā)現，年齡多樣化對團隊友誼網絡的結構洞存在顯著的負向影響，但種族與性別多樣性對團隊友誼網絡的結構洞沒有顯著影響。Henttonen等（2010）通過76個工作團隊的實證研究發(fā)現，團隊成員的性別多樣性越高，團隊咨詢網絡密度越低；但年齡與教育程度的多樣性對團隊咨詢網絡的密度并沒有顯著影響。總體上看，由于學者們關注的團隊社會網絡的類型以及測量指標的不同，使得有關團隊成員人口統(tǒng)計學特征與團隊社會網絡特征之間關系的研究尚未取得一致的結論。

2. 領導因素。影響團隊社會網絡的領導因素主要包括領導能力與領導風格。Lee等（2014）對40個IT項目團隊進行了研究，發(fā)現領導的能力如認知智力與社交智力對團隊社會資本的形成都有顯著正向影響。從領導風格角度探討其對團隊社會網絡的影響的研究仍處于起步階段，少有的相關文獻主要集中在探究變革型領導對團隊內部網絡的影響機制。Zohar和Tenne-Gazit（2008）以軍隊中45個排的步兵為研究對象，發(fā)現變革型領導分別對團隊中的溝通網絡密度以及友誼網絡密度具有顯著的正向影響。Zhang和Peterson（2011）以美國一家企業(yè)的79個團隊為實證研究樣本，結果發(fā)現變革型領導有助于促進團隊成員之間的意見交換，進而提升團隊咨詢網絡的密度；并且團隊成員平均核心自我評價（CSE）與核心自我評價的多樣性分別在變革型領導與咨詢網絡密度的正向關系中發(fā)揮顯著的正向調節(jié)和負向調節(jié)作用。

3. 員工-組織關系。Jia等（2014）從員工-組織關系的視角就與工作相關的團隊溝通網絡密度的前因進行了實證研究，研究發(fā)現領導者向員工提供的發(fā)展和物質獎勵等誘因以及領導者向員工提出的預期貢獻對團隊溝通網絡密度具有顯著的正向交互影響，即當領導者為員工提供高誘因時，領導者對員工的預期貢獻對團隊溝通網絡密度的正向影響越大。

總體而言，目前整體網視角下的團隊社會網絡的影響因素研究還處于探索階段。少有的研究主要聚焦于團隊成員人口統(tǒng)計學特征、領導因素和員工-組織關系等三個兩個方面，而且相關研究結論尚未達成一致，其內在原因可能是因為關注的團隊以及網絡的類型不同。其次，現有研究多探討單一因素的影響，并未關注因素之間的交互作用，尚未構建系統(tǒng)的研究框架，因而難以就團隊社會網絡的影響因素進行全面系統(tǒng)的解讀。未來研究有必要加強整體網視角下團隊社會網絡的影響因素研究，進而加深對團隊內部社會網絡的形成機制的認識。

（二）整體網視角下團隊社會網絡的作用效應

梳理現有文獻可以看出，現有學者主要從網絡中心勢、網絡密度探究其作用機制效應，少數研究探討了團隊社會網絡的層級結構、核心邊緣結構、結構對等性等結構特征對團隊效能的影響。

1. 團隊社會網絡中心勢的作用效應。整體上看，學者們一致認可團隊內部網絡中心勢對團隊效能有重要的影響，但相關研究結論尚未達成共識。部分學者認為團隊內部社會網絡的中心勢越高，越不利于提升團隊效能，因為較高的網絡中心勢意味著團隊成員間的互動越集中于某個個體身上，這就意味著團隊其他成員之間溝通不足，會損害團隊產出。Sparrowe等（2001）基于38個工作團隊的調查研究發(fā)現團隊內部成員之間的咨詢網絡中心勢與團隊績效負相關；Leenders等（2003）以44個新產品研發(fā)團隊為研究樣本，實證結果表明研發(fā)團隊成員之間的溝通網絡中心勢對團隊創(chuàng)造力具有顯著的負向影響；Grund（2012）在對23個球隊成員之間的社會網絡進行深入調查的基礎上，也證實了團隊內部網絡的中心勢越高，團隊績效越差。與上述研究結果不同，有些學者研究發(fā)現團隊內部聯(lián)系集中于少數個體，有利于團隊資源在成員之間的合理配置，進而提升團隊效能，也就是說，團隊內部社會網絡的中心勢與團隊有效性具有正相關關系。例如Lin等（2005）研究發(fā)現，與工作相關的團隊網絡的中心勢與團隊績效正相關；Wong（2008）的實證研究驗證了咨詢網絡的中心勢有利于提升團隊的有效性。為了調和上述兩類研究結論的不一致性，有學者認為過高或過低的團隊社會網絡的中心勢都會帶來較低的團隊產出，團隊社會網絡中心勢與團隊績效之間呈現出倒U型關系（Luo, 2005）。其原因在于，團隊內部成員之間的網絡中心勢過高會引起團隊資源分配不均勻，此時團隊成員易產生不公平感，這會不利于團隊產出的提升；然而，如果團隊內部成員之間的網絡中心勢過低，團隊成員間的互動幾乎均勻分布于團隊成員之中，會容易導致團隊成員產生懈怠心理，進而損害團隊效能。Troster等（2014）基于91個學生團隊的實證調查研究，同樣證實了團隊內部成員之間工作流程網絡的中心勢與團隊績效呈倒U型關系。也有學者認為，不同類型的團隊社會網絡中心勢的作用結果存在差異，Zohar和Tenne-Gazit（2008）研究發(fā)現團隊的溝通網絡中心勢對團隊的安全氛圍強度具有負向影響，而團隊的友誼網絡中心勢則有助于團隊安全氛圍強度的增強。

2. 團隊社會網絡密度的作用效應。有關團隊社會網絡密度與團隊績效之間的關系一直以來都是學者們關注的重要問題。雖然有少數研究發(fā)現某些特定類型的團隊社會網絡密度與團隊效能不存在顯著的相關關系（Roberson & Willamson, 2012）；但絕大多數研究表明團隊網絡的密度是影響團隊產出的重要因素，只是相關研究結論仍存在分歧。部分學者認為團隊社會網絡密度較大時，團隊成員之間互動頻繁，易產生冗余的資源，從而使得團隊績效降低，也就是說團隊社會網絡密度對團隊績效具有顯著的負向影響。比如Sparrowe等（2001）通過38個工作團隊的實證研究發(fā)現，阻礙網絡密度與團隊績效負相關；Kratzer等（2008）的研究表明，團隊內部問題解決網絡密度與意識網絡密度越高，團隊創(chuàng)造力越低。另有學者研究發(fā)現稠密的團隊內部網絡能夠使得團隊成員聯(lián)系緊密，促進資源在團隊成員之間合理地流動，進而提高團隊績效（Reagans et al., 2004; Lin et al., 2005; Mehra et al., 2006; Grund, 2012）。同時也有研究指出密度較高的團隊溝通網絡和團隊友誼網絡會增強成員彼此間的信息交換，提高團隊成員的共同認知，進而對團隊安全感知產生積極影響（Zohar&Tenne-Gazit, 2008）。還有學者認為團隊內部網絡過于稠密或過于稀疏，都可能導致團隊產出的降低。因為過高的團隊網絡密度，團隊成員溝通頻繁，易于產生冗余資源，那么團隊成員之間觀點趨同；過低的團隊網絡密度，團隊資源在成員之間的共享程度較低，會降低團隊績效。Leenders等（2003）證實了團隊內部溝通網絡的密度與團隊創(chuàng)造力呈倒U型關系；Balkundi等（2007）研究也發(fā)現團隊內部友誼網絡密度處于適度水平時，團隊績效達到最高。鑒于團隊社會網絡密度與團隊績效的關系并沒有取得統(tǒng)一的研究結果，學者們基于權變視角探討了團隊社會網絡密度影響團隊績效的情境因素，以期剖析團隊社會網絡密度作用于團隊績效的邊界條件，比如Zhang和Peterson（2011）的實證研究結果發(fā)現，團隊內部咨詢網絡的密度與團隊績效呈現正相關關系，網絡中心勢在網絡密度對團隊績效的正向影響中發(fā)揮負向調節(jié)作用；Roberson和Willamson（2012）的研究發(fā)現，團隊成員間的工具性網絡密度對團隊程序公平氛圍強度具有顯著的正向影響，團隊成員間的功能性背景（如教育程度、經驗）多樣性低時，工具性網絡密度與程序公平氛圍強度的正相關關系更加顯著；Chung和Jackson（2013）的研究結果則表明團隊任務常規(guī)性調節(jié)團隊內部工具性網絡密度與團隊績效之間的曲線關系；Troster等（2014）針對91個團隊的縱向研究顯示團隊成員間的工作流程網絡密度對團隊潛能具有顯著的正向影響，文化多樣性正向調節(jié)團隊內部工作流程網絡密度與團隊潛能的關系；Jia等（2014）基于高科技企業(yè)團隊的兩輪實證調查的研究結果發(fā)現任務復雜性在團隊溝通網絡密度與團隊創(chuàng)造力的正相關關系中發(fā)揮顯著的正向調節(jié)作用。此外，另有學者就團隊社會網絡密度對團隊績效的內在作用機制進行了探究，研究結果發(fā)現團隊情報網絡密度較高易導致團隊內部產生信息冗余，降低交互記憶系統(tǒng)的協(xié)調性，從而對團隊績效產生顯著影響（Lee et al.,2014）。

3. 團隊社會網絡其他結構特征的作用效應。除了就網絡中心勢與網絡密度的作用效應開展研究之外，少數學者運用整體網分析方法，就團隊社會網絡的其他結構特征的影響效應進行了探索。Cummings和Cross（2003）基于一家全球企業(yè)的182個工作團隊的實證調查，研究發(fā)現團隊內核心邊緣結構、層級結構對團隊績效都有顯著的負向影響；Lin等（2005）通過45個項目團隊的調查研究發(fā)現，結構對等的塊的數量對團隊績效存在顯著的正向影響；Luo（2005）認為，當咨詢網絡由完全連通的派系形成時，團隊績效可能會達到較高水平。

總的來說，整體網視角下團隊社會網絡的影響機制研究已取得了較好的進展，但還存在一些不足，體現在以下三個方面：第一，現有文獻較多探討團隊社會網絡中心勢以及網絡密度的影響效應，對團隊社會網絡的其他結構特征的影響效應還關注不夠；第二，現有文獻就團隊網絡中心勢、網絡密度與團隊效能的關系開展的研究尚未形成一致的結論，相對缺乏就團隊網絡中心勢以及網絡密度對團隊效能的作用機制及邊界條件進行深入的研究；第三，有關團隊社會網絡不同結構特征之間的交互效應研究較為鮮見。

綜上所述，整體網視角下團隊社會網絡的研究框架模型如下圖1所示。相對于整體網視角下團隊社會網絡的作用效應研究，其影響因素研究較為薄弱。未來研究有必要繼續(xù)深入探討團隊內部社會網絡的影響因素與作用機制，從而形成更為系統(tǒng)、全面的認識。

三、個體網視角下團隊社會網絡研究進展

個體網視角下團隊社會網絡研究是運用個體網絡分析方法，考察兩種類型的社會網絡：一是以團隊內某一成員（比如團隊領導者）為中心，其與團隊內外部其他行動者構成的社會網絡；其二，是以整個團隊作為核心行動者，其與團隊外部行動者建立的團隊外部社會網絡?？偟膩碚f，個體網視角下的團隊社會網絡研究尚處于探索階段，相關研究主要涉及對上述兩類網絡的影響因素進行分析和探索上述兩類網絡的作用效應兩個方面。

（一）個體網視角下團隊社會網絡的影響因素

梳理相關文獻發(fā)現，個體網視角下團隊社會網絡的影響因素研究較多關注團隊某一成員的社會網絡，相對缺乏就團隊外部社會網絡影響因素進行研究。相關文獻同樣是從團隊成員的個人特征和領導因素兩個方面就團隊某一成員的社會網絡的影響因素進行了理論闡釋。

1. 團隊成員的個人特征。依據社會交換理論，團隊成員往往尋求自利的關系，追求以最低成本獲得社會關系的最大利益，所以員工傾向于向那些他們相信能夠提供與工作相關的專業(yè)意見，并且情感成本與經濟成本都最小的行動者尋求信息（Cropanzano&Mitchell, 2005）。團隊成員個人特征的不同會影響該團隊成員的網絡位置，如果一團隊成員的某類個人特征促使自己成為獲取有價值的資源和信息的來源，那么他就更有可能占據團隊網絡的重要位置（Landis, 2016）。Klein等（2004）就團隊成員的大五人格特征與其網絡位置之間的關系開展了縱向實證研究，結果表明團隊成員的情緒性與其咨詢網絡及友誼網絡的中心性存在負相關關系，隨和性與其友誼網絡的中心性顯著正相關，外向性及開放性與其對抗網絡的中心性顯著正相關，盡責性與團隊咨詢網絡和友誼網絡的中心性不相關。該研究結論表明對于不同類型的團隊成員個體社會網絡，其影響因素往往不同。Fang等（2015）對138個獨立樣本的元分析發(fā)現，行動者自我監(jiān)控程度較高時，團隊成員更愿意與其建立聯(lián)系以尋求有關工作或情感的幫助，而且擁有高自我監(jiān)控的行動者更有可能占據中介人位置。如果行動者的盡責性較高，希望他提供工作幫助的成員越多；團隊成員認為情緒性較高的的行動者會展現出消極的情緒，與之建立聯(lián)系的成本較高，因而情緒性與咨詢網絡和友誼網絡的中心性負相關；此外，外向性與咨詢網絡和友誼網絡的中心性不相關。上述研究雖然都對大五人格與團隊社會網絡的中心性的關系進行了分析，但相關結論還未達成一致的認識。極少數研究探討了團隊成員人口統(tǒng)計學特征與團隊外部社會網絡之間的關系，比如Reagans等（2004）的研究認為，團隊成員人口統(tǒng)計學特征多樣性能夠顯著提高團隊外部網絡范圍。

2. 領導因素?，F有文獻在運用個體網分析方法時，主要關注了變革型領導風格以及領導個人魅力對團隊社會網絡結構特征的影響。Bono和Anderson（2005）基于領導成員交換理論，探討了變革型領導風格對團隊領導者個人社會網絡結構特征的影響，研究結果發(fā)現變革型領導有助于領導者與團隊成員建立更深層次的信任，進而使得領導者更可能處于咨詢網絡的中心位置。然而，王振源（2010）基于中國情境的研究指出，變革型領導風格與團隊領導者的情感網絡及咨詢網絡中心性并不存在顯著的相關關系。上述研究結論的不一致性表明，在中西方不同的社會情境下，變革型領導對領導者社會網絡的結構特征的影響效應不同，其原因可能來自兩個方面：一是領導風格的作用效應會因國家文化背景的不同而有所差異；二是社會網絡的形成及其結構特征會受到社會文化情境的影響（羅家德, 2012）。Balkundi等（2011）在研究領導者的個人魅力、非正式咨詢網絡中心性及團隊績效時，曾構建了魅力-中心性模型，提出當領導者擁有自信或正直等品質時能夠吸引員工與其交流并建立聯(lián)系，從而增強其非正式咨詢網絡中心性，但最終這一模型并未得到證實，其領導者咨詢網絡中心性的前因還有待進一步研究。

總之，與整體網視角下團隊社會網絡的影響因素研究相比，當前有關個體網視角下團隊社會網絡的前因變量研究更加匱乏。相關研究主要關注了團隊成員的個人特征與領導因素對網絡中心性的影響，對個體網視角下其他網絡特征的影響因素的研究尤其鮮見。

（二）個體網視角下團隊社會網絡的作用效應

回顧已有文獻發(fā)現，以往學者主要就團隊成員社會網絡的中心性、結構洞以及團隊外部社會網絡的網絡效率、連帶強度以及網絡范圍的作用效應進行了研究。

1. 團隊成員社會網絡的作用效應。領導者作為團隊中的個體之一，鑲嵌于網絡之中，并且把控著更有價值的資源，占據著重要的網絡位置，因此探討團隊領導者的社會網絡一直是學者們關注的重要問題（Balkundi et al., 2011）。Cummings和Cross（2003）基于182個工作團隊的實證研究發(fā)現，團隊領導者占據的結構洞越多，團隊績效越差，其原因在于如果團隊領導者擁有絕對的信息優(yōu)勢以及控制優(yōu)勢時，團隊其他成員的工作積極性會有嚴重下降，進而不利于團隊績效的提升。Mehra等（2006）對金融服務機構的28個銷售團隊進行深入的調查研究，結果發(fā)現團隊領導者越占據友誼網絡中的中心位置，越能促進團隊績效的提升，其原因在于當領導者與團隊其他成員之間保持暢通、密集的情感交流時，團隊的積極性會有很大提升。Venkataramani等（2010）通過42個團隊的調查發(fā)現，團隊領導者能夠聯(lián)系較多的其上級或同級，意味著該領導的中心性較高，可以獲取更多的資源，提升團隊成員對其身份的感知程度，而團隊成員為實現自身的價值成就更愿意與其建立高質量的關系，進而提高成員的工作滿意度，降低成員的離職傾向。Balkundi等（2011）基于56個工作團隊及79個學生團隊樣本探討了領導者在非正式咨詢網絡中的中心性位置與其團隊績效的關系，結果表明當領導者的非正式咨詢網絡中心性越高時，越有利于團隊績效的提升，并且這一關系被領導者個人魅力所中介，即領導者在非正式咨詢網絡中占據中心位置時有機會與成員進行信息交流、互相建立信任，進而增強個人魅力并作用于團隊績效。Kratzer等（2008）研究發(fā)現團隊領導者在團隊內部工作流程網絡占據中心性位置與團隊創(chuàng)造力呈倒U型關系；領導者在團隊內部問題解決網絡中占據中心性位置對團隊創(chuàng)造力會產生負面影響；團隊領導者在團隊外部網絡中占據中心性位置有助于獲取更多外部資源，進而對團隊創(chuàng)造力的提升具有顯著的促進作用。該研究結果表明團隊領導者的網絡中心性位置對團隊創(chuàng)造力之間的影響效應取決于社會網絡的類型，也就是說，領導者在不同類型的社會網絡占據中心性位置會給團隊創(chuàng)造力帶來不同的作用效應。除了探討團隊領導者的社會網絡之外，少數文獻還就團隊內某一成員社會網絡對其行為及績效的影響進行了探索，比如Venkataramani等（2016）研究發(fā)現員工在工作流程網絡的中心性會促進員工建言行為產生，并且該影響效應會受到員工規(guī)避網絡中心性的負向調節(jié)以及團隊領導者友誼網絡中心性的正向調節(jié)。

2. 團隊外部社會網絡的作用效應。學者們就團隊外部社會網絡范圍對團隊有效性的影響進行了較多研究，也取得了比較一致的結論。比如Wong（2008）分別對80個學生團隊和40個工作團隊進行了調查，結果都證實了團隊外部網絡范圍能夠顯著提升團隊有效性，并且知識多樣性在外部網絡范圍與團體有效性的正向關系中起中介作用；Kratzer等（2010）的研究表明外部網絡范圍與團隊創(chuàng)造力正相關；Reagans等（2004）通過1518個項目團隊的研究發(fā)現，團隊外部網絡范圍越大，越有可能獲取所需的信息、知識等資源以及情感支持與社會支持，進而促進團隊效能的提升。就團隊外部社會網絡連帶強度對團隊產出的影響，相關研究并沒有達成共識，比如Kratzer等（2010）的研究表明團隊外部社會網絡的連帶強度與團隊創(chuàng)造力之間并不存在顯著的相關關系；Chung和Jackson（2013）基于56個科研團隊的實證研究卻證實了團隊外部情報網絡的連帶強度對團隊績效具有顯著的正向影響，并且當團隊從事非常規(guī)性任務時，團隊外部情報網絡連帶強度與團隊績效正相關關系更加明顯。鑒于現有研究結論的不一致性，少數學者就團隊外部社會網絡關系強度的內在作用機制及情境因素展開了探討，研究發(fā)現團隊外部的弱聯(lián)系能夠顯著促進員工的創(chuàng)新行為，領導成員交換在兩者關系中起中介作用，同時當團隊內部成員間的強聯(lián)系數量較多時會對領導成員交換形成替代，因此在領導成員交換與員工創(chuàng)新行為之間的關系中發(fā)揮顯著的負向調節(jié)作用（Wang et al.,2015）。有關團隊外部社會網絡效率對團隊產出的影響問題，有學者認為高效率的網絡能夠降低時間與精力的消耗，對團隊有效性具有促進作用；但也有學者指出高效率的網絡可能導致團隊的機會主義行為增加，不利于團隊效能提升（Kratzer et al., 2010）。

總體而言，現有文獻對個體網視角下團隊社會網絡的影響效果進行了諸多的探討，取得了一定的進展，但還存在一些不足：第一，現有研究往往要么只關注團隊成員的社會網絡，要么只關注團隊的外部社會網絡，缺乏對團隊成員社會網絡與團隊外部社會網絡的作用效應開展整合性研究；第二，目前有關團隊成員社會網絡的研究主要聚焦于團隊領導者的社會網絡，對團隊中普通成員的社會網絡還關注不夠；第三，現有文獻往往只是探討團隊成員社會網絡或團隊外部社會網絡的直接影響效應，相對缺乏就團隊成員社會網絡或團隊外部社會網絡影響效應的內在作用機制及邊界條件進行深入地探討。

綜上所述，個體網視角下團隊社會網絡的研究框架模型如下圖2所示。相對于整體網視角下的團隊社會網絡研究，當前個體網視角下團隊社會網絡前因及后果變量的研究仍然較為單一，尤其缺乏對其內在影響機制的探究。

四、未來研究展望

總體而言，團隊社會網絡研究已經引起組織行為領域學者的廣泛關注，并取得了一些富有價值的研究成果；然而，目前學術界對團隊社會網絡這一主題的研究還存在一些不足，尚需進一步系統(tǒng)深入的探討，未來研究可以從以下五個方面展開：

（一）深入探討團隊社會網絡的作用機制

現有文獻運用整體網以及個體網分析方法就團隊社會網絡的作用效應開展了較多的研究，取得了較好的進展，但還存在一些有待深入探討的研究問題：一是現有研究更多關注團隊社會網絡的績效影響，就團隊社會網絡的不同結構特征影響團隊成員態(tài)度和行為的研究相對較少，未來研究可以通過整體網分析方法探討團隊社會網絡對團隊成員態(tài)度及行為的影響，或者是運用個體網分析方法探討團隊內特殊個體（諸如非正式領導、明星成員）的社會網絡對個體行為及績效的作用，以期豐富團隊社會網絡作用效應領域的研究成果（Schulte et al., 2012）；二是現有文獻較多探討團隊社會網絡結構特征對團隊效能的直接影響，尚未取得一致的研究結論，這表明團隊社會網絡對團隊效能的影響過程比較復雜，其作用機制尚需進一步探討。因此未來研究可以就團隊社會網絡特征對團隊效能的內在作用機制以及情境因素展開深入的探討，以期深入揭示團隊社會網絡影響效應的作用機制，厘清團隊社會網絡發(fā)揮作用效應的邊界條件。

（二）加強對團隊社會網絡的影響因素進行探究

相較于團隊社會網絡的作用效應研究，學者們對團隊社會網絡的影響因素給予的關注還不夠。第一，現有文獻就團隊成員的種族、性別等人口統(tǒng)計學特征對團隊社會網絡的直接影響效應進行了考察，但相關研究結論并未形成統(tǒng)一的觀點。未來研究有必要深入探討團隊成員人口統(tǒng)計學特征對團隊社會網絡的作用機制，以期得出更為準確的研究結論。第二，以團隊領導者的領導風格為切入點來探討團隊社會網絡的影響因素不失為剖析團隊社會網絡形成機理的有效途徑（Zhang & Peterson, 2011），現有的為數不多的研究都將關注點聚焦于變革型領導，缺乏就其他類型的領導風格與團隊社會網絡結構特征之間關系進行深入的考察。未來研究可以深入考察道德型領導、公仆型領導、謙卑型領導等領導風格對團隊社會網絡的影響（Carter et al., 2015）。此外，雖然Balkundi構建的魅力-中心性模型最終未得到驗證，但領導者的個人特質如領導者魅力等與團隊社會網絡特征的關系已經成為國外學者近期關注的焦點問題（Brands et al.,2015），國內學者可以就中國情境下領導者個人特質是否會對團隊社會網絡特征產生影響開展深入的探究。第三，由于團隊是嵌入于組織及組織間網絡之中的，團隊社會網絡的形成也會受到其嵌入的組織及外部環(huán)境的影響。未來研究可以突破僅僅從團隊成員特征或領導者領導風格來探討團隊社會網絡影響因素的局限性，就組織特征乃至行業(yè)環(huán)境是否影響以及如何影響團隊社會網絡的形成及其結構特征開展深入的研究，以期對團隊社會網絡的形成機理具有全面深入的了解。

（三）整合團隊社會網絡的研究視角

目前有關團隊社會網絡的研究文獻往往要么采取整體網視角，要么采取個體網視角，綜合運用整體網與個體網視角的研究比較少見。實際上，無論是個體還是群體的行為與績效都既會受到個體網的影響，也會受到整體網絡的影響（Brass et al., 2004）。個體網視角與整體網視角下的研究具有相互補充的作用，整合這兩種視角有助于對社會網絡的作用機制形成全面的認識（Oh et al., 2006; Chung & Jackson, 2013）。國外極少數文獻整合個體網與整體網視角，就團隊成員個體網絡的中介中心性以及團隊整體網絡的中心勢對員工個體績效的影響開展了探索性研究（Gupta et al.,2016），卻缺乏就個體網與整體網對團隊層面變量的整合性影響進行研究。未來研究有必要整合個體網視角和整體網視角，通過構建多水平模型來深入探究團隊社會網絡與團隊效能之間的作用效應，例如，探討團隊內部社會網絡的密度與團隊績效之間的關系是否會受到團隊領導者個體社會網絡結構特征的影響？團隊內部社會網絡中心勢是否在團隊外部社會網絡范圍及連帶強度與團隊創(chuàng)造力之間的關系中發(fā)揮顯著的調節(jié)作用？對上述問題的探討都有助于深化我們對團隊社會網絡作用機制的認識。

（四）拓展團隊社會網絡的研究方法

現有文獻更多是基于靜態(tài)視角，采用問卷調查方法來測量某一時間點的團隊社會網絡，相對缺乏就團隊社會網絡的動態(tài)過程進行深入的研究（Henttonen, 2010）。實際上，團隊社會網絡會隨著團隊發(fā)展階段的更替而發(fā)生相應的改變，團隊社會網絡對團隊效能的作用是一個長期的動態(tài)影響過程（Lee et al., 2015），因此有必要就團隊社會網絡的動態(tài)演化及其影響效應進行探討。極少數文獻采用縱向研究設計方法探討了團隊社會網絡的影響機制，但其調查的時間跨度都較短，預測后果變量的精準度有限（Balkundi et al.,2011）。未來研究可以運用實驗法、案例研究方法等多種研究方法，采取追蹤研究設計，就團隊社會網絡形成及其作用效應的動態(tài)演化機制進行深入的探究，以期在拓展團隊社會網絡研究方法的同時，豐富團隊社會網絡領域的研究成果。

（五）推進團隊社會網絡的本土化研究

回顧國內外相關文獻發(fā)現，國外學者基于西方文化背景就團隊社會網絡這一主題開展了較多的理論與實證研究。社會網絡的形成本質上是人際互動關系的集合，考慮到中西方文化情境的差異性，西方文化情境下團隊社會網絡的形成及作用機制是否適用于中國組織情境還有待考證。在中國獨有的文化情境下，團隊內部成員之間的人際互動深受差序格局衍生出的圈子文化影響，團隊領導者往往會依據親疏遠近將團隊成員劃分為圈內人與圈外人，并傾向于與圈內人建立特殊的信任關系（羅家德, 2012）。此外，儒家的“尊卑有序”思想使得中國組織情境下員工之間的公平感知差異較低，有利于建立和諧的人際關系。另外，中國組織情境下的領導深受“面子”思想的浸染，“愛面子”的領導可能會積極與團隊內外部人員維持良好的人際關系，并積極運用自身的社會網絡以尋求更多的“面子”（Zhang et al., 2011）。因此，基于中國獨有的文化情境，探討中國組織情境下團隊社會網絡的形成、演化及作用機理等問題，扎實推進團隊社會網絡的本土化研究，對豐富與補充團隊社會網絡領域的研究成果無疑具有重要的意義。

2．龍靜：《創(chuàng)業(yè)團隊內、外社會網絡對創(chuàng)新的交互效應》，載《科學學與科學技術管理》，2015年第5期，第148-159頁。

3．羅家德：《關系與圈子：中國人工作場域中的圈子現象》，載《管理學報》，2012年第2期，第165-171+178頁。

4．彭偉、周晗鷺、符正平：《團隊內部社會網絡對團隊創(chuàng)新績效的影響機制——以企業(yè)R&D團隊為樣本的實證研究》，載《科研管理》，2013年第12期，第135-142頁。

5．王燕夷、彭燦：《非正式網絡對研發(fā)團隊績效的影響——以交互記憶系統(tǒng)為中介變量的實證研究》，載《科學學研究》，2012年第4期，第581-589頁。

6．王振源：《變革型領導行為對領導社會網絡中心性與領導效能關系的影響研究》，載《戰(zhàn)略管理》，2010年第1期，第37-50頁。

7．張勉、魏鈞、楊百寅：《社會資本的來源：工作咨詢網絡中心性的前因變量》，載《管理世界》，2009年第5期，第119-127頁。

8．Balkundi P, Kilduff M, Barsness Z I, Michael J H. Demographic antecedents and performance consequences of structural holes in work teams. Journal of Organizational Behavior, 2007, 28(2)： 241-260.

9．Balkundi P, Kilduff M, Harrison D A. Centrality and charisma： comparing how leader networks and attributions affect team performance. Journal of Applied Psychology, 2011, 96(6)： 1209-1222.

10．Bavelas A. Communication patterns in task-oriented groups. Journal of the Acoustical Society of America, 1950, 22(6)： 725-730.

11．Bono J E, Anderson M H. The advice and infuence networks of transformational leaders. Journal of Applied Psychology, 2005, 90(6)： 1306-1314.

12．Brands R A, Menges J I, Kilduff M. The leader-in-social-network schema：Perceptions of network structure affect gendered attributions of charisma. Organization Science, 2015, 26(4)： 1210-1225.

13．Brass D J, Galaskiewicz J, Greve H R, Tsai W. Taking stock of networks and organizations： A multilevel perspective. Academy of Management Journal, 2004, 47(6)： 795-817.

14．Burt R S, Kilduff M, Tasselli S. Social network analysis： Foundations and frontiers on advantage. Annual Review of Psychology, 2013, 64： 527-547.

15．Byrne D. The attraction paradigm. New York： Academic Press, 1971.

16．Carboni I, Ehrlich K. The effect of relational and team characteristics on individual performance： A social network perspective. Human Resource Management, 2013, 52(4)： 511-535.

17．Carter D R, Dechurch L A, Braun M T, Contractor N S. Social network approaches to leadership： An integrative conceptual review. Journal of Applied Psychology, 2015, 100(3)： 597-622.

18．Chung Y, Jackson S E. The internal and external networks of knowledge-intensive teams： The role of task routineness. Journal of Management, 2013, 39(2)： 442-468.

19．Cropanzano R, Mitchell M S. Social exchange theory： An interdisciplinary review. Journal of management, 2005, 31(6)： 874-900.

20．Cummings J N, Cross R. Structural properties of work groups and their consequences for performance. Social Networks, 2003, 25(3)： 197-210.

21．Fang R, Landis B, Zhang Z, Anderson M H, Shaw J D, Kilduff M. Integrating personality and social networks： A meta-analysis of personality, network position, and work outcomes in organizations. Organization Science, 2015, 26(4)： 1243-1260.

22．Grund T U. Network structure and team performance： The case of English Premier League soccer teams. Social Networks, 2012, 34(4)： 682-690.

23．Gupta N, Ho V, Pollack J M, Lai L.A multilevel perspective of interpersonal trust：Individual, dyadic, and cross-level predictors of performance. Journal of Organizational Behavior, 2016, 37(8)： 1271-1292.

24．Henttonen K, Janhonen M, Johanson J E, Puumalainen K. The demographic antecedents and performance consequences of the social network structure in work teams.Team Performance Management： An International Journal, 2010, 16(7-8)： 388-412.

25．Henttonen K. Exploring social networks on the team level： A review of the empirical literature. Journal of Engineering and Technology Management, 2010, 27(1-2)：74-109.

26．Jia L, Shaw J D, Tsui A S, Park T. A social-structural perspective on employeeorganization relationships and team creativity. Academy of Management Journal, 2014, 57(3)： 869-891.

27．Kilduff M, Tsai W. Social networks and organizations. London： Sage Publications, 2003.

28．Klein K J, Mayer D M. How do they get there? An examination of the antecedents of centrality in team networks. Academy of Management Journal, 2004, 47(6)： 952-963.

29．Kratzer J, Leenders R T A J, Engelen J M L V. The social network among engineering design teams and their creativity： A case study among teams in two product development programs. International Journal of Project Management, 2010, 28(5)： 428 -436.

30．Kratzer J, Leenders R T A J, Engelen J M L V. The social structure of leadership and creativity in engineering design teams： An empirical analysis. Journal of Engineering and Technology Management, 2008, 25(4)： 269-286.

31．Landis B. Personality and social networks in organizations： A review and future directions. Journal of Organizational Behavior, 2016, 37(S1)： S107-S121.

32．Lee J, Bachrach D G, Lewis K. Social Network Ties, Transactive Memory, and Performance in Groups. Organization Science, 2014, 25(3)： 951-967.

33．Lee J, Lee H, Park J. Exploring the impact of leadership competencies on team social capital and performance in IT service team. System Sciences International Conference. New York：IEEE, 2013.

34．Leenders R T A J, Engelen J M L V, Kratzer J. Virtuality, communication, and new product team creativity： A social network perspective. Journal of Engineering and Technology Management, 2003, 20(1)： 69-92.

35．Leonard A S, Mehra A, Katerberg R. The social identity and social networks of ethnic minority groups in organizations： A crucial test of distinctiveness theory. Journal of Organizational Behavior, 2008, 29(5)： 573-589.

36．Lin Z, Yang H, Arya B, Huang Z, Li D. Structural versus individual perspectives on the dynamics of group performance： Theoretical exploration and empirical investigation. Journal of Management, 2005, 31(3)： 354-380.

37．Luo J D. Social network structure and performance of improvement teams. International Journal of Business Performance Management, 2005, 7(2)： 208-223.

38．Mathieu J E, Tannenbaum S I, Donsbach J S, Alliger G M. A review and integration of team composition models moving toward a dynamic and temporal framework. Journal of Management, 2014, 40(1)： 130-160.

39．Mehra A, Dixon A L, Brass D J, Robertson B. The social network ties of group leaders： Implications for group performance and leader reputation. Organization Science, 2006, 17 (1)： 64-79.

40．Oh H, Labianca G, Chung M H. A multilevel model of group social capital. Academy of Management Review, 2006, 31(3)： 569-582.

41．Parise S, Rollag K. Emergent network structure and initial group performance：The moderating role of pre-existing relationships. Journal of Organizational Behavior, 2010, 31(6)： 877-897.

42．Provan K G, Fish A, Sydow J. Interorganizational networks at the network level：A review of the empirical literature on whole networks. Journal of Management, 2007, 33(3)： 479-516.

43．Reagans R, Zuckerman E W. Networks, diversity, and productivity： The social capital of corporate R&D teams. Organization Science, 2001, 12(4)： 502-517.

44．Reagans R, Zuckerman E, Mcevily B. How to make the team： Social networks vs. demography as criteria for designing effective projects. Administrative Science Quarterly, 2004, 49(1)： 101-133.

45．Roberson Q M, Williamson I O. Justice in self-managing teams： The role of social networks in the emergence of procedural justice climates. Academy of Management Journal, 2012, 55(3)： 685-701.

46．Schulte M, Cohen N A, Klein K J. The coevolution of network ties and perceptions of team psychological safety. Organization Science, 2012, 23(2)： 564-581.

47．Shah P P, Dirks K T, Chervany N. The multiple pathways of high performing groups： The interaction of social networks and group processes. Journal of Organizational Behavior, 2006, 27(3)： 299-317.

48．Shaw M E. Communication networks. Advances in Experimental Social Psychology, 1964, 1： 111-147.

49．Sparrowe R T, Liden R C, Wayne S J. Social networks and the performance of individuals and goups. Academy of Management Journal, 2001, 44(2)： 316-325.

50．Troster C, Mehra A, Knippenberg D. Structuring for team success： The interactive effects of network structure and cultural diversity on team potency and performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2014, 124(2)： 245-255.

51．Venkataramani V, Green S G, Schleicher D J. Well-connected leaders： The impact of leaders' social network ties on LMX and members' work attitudes. Journal of Applied Psychology, 2010, 95(6)： 1071-1084.

52．Venkataramani V, Zhou L, Wang M, Liao H, Shi J. Social networks and employee voice： The infuence of team members’ and team leaders’ social network positions on employee voice. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2016, 132： 37-48.

53．Wang X H, Fang Y, Qureshi I, Qureshi I, Janssen O. Understanding employee innovative behavior： Integrating the social network and leader-member exchange perspectives. Journal of Organizational Behavior, 2015, 36(3)： 403-420.

54．Wang D, Waldman D A, Zhang Z. A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 2014, 99(2)： 181-198.

55．Wong S S. Task knowledge overlap and knowledge variety： The role of advice network structures and impact on group effectiveness. Journal of Organizational Behavior, 2008, 29(5)： 591-614.

56．Zhang X A, Cao Q, Grigoriou N. Consciousness of social face： The development and validation of a scale measuring desire to gain face versus fear of losing face. Journal of Social Psychology, 2011, 151(2)： 129-149.

57．Zhang Z, Peterson S J. Advice networks in teams： The role of transformational leadership and members' core self-evaluations. Journal of Applied Psychology, 2011, 96(5)：1004-1017.

58．Zohar D, Tenne-Gazit O. Transformational leadership and group interaction as climate antecedents： A social network analysis. Journal of Applied Psychology, 2008, 93(4)：744-757.

■責編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

A Literature Review of Team Social Network and Prospects

Peng Wei, Jin Dandan and Zhu Qingwen
（Business School, Changzhou University）

Team social network has become an important new topic in the field of organizational behavior research abroad, while the domestic research is scarce. Through sorting out the related literature, this paper summarizes the measurement of team social network from the perspectives of whole network and individual network. Then this paper reviews the related study on the factors and outcomes of team social network and constructs corresponding research frameworks. Finally, this paper discusses the shortcomings of the existing research and points out the future directions of the study on team social network.

Team Social Network; Whole Network; Individual Network; Team Effectiveness

彭偉（通訊作者），常州大學商學院，副教授，管理學博士。電子郵箱：czupengwei@163.com。

金丹丹，常州大學商學院，碩士研究生。

朱晴雯，常州大學商學院，碩士研究生。

本文受國家社科基金青年項目（14CGL064）和江蘇高?！扒嗨{工程”優(yōu)秀青年骨干教師項目資助。