超級供貨商

在100米短跑和10公里競走兩項比賽中，誰試圖同時贏得冠軍，其結(jié)果肯定是兩項比賽都失敗。顯然，專注和集中力量才是獲得最佳表現(xiàn)的先決條件。

事實上，很多小巨人公司只關(guān)注一個不被人注意的狹小領(lǐng)域。他們的產(chǎn)品和服務(wù)只針對小而可觀的利基市場（獲取利益基礎(chǔ)的小眾市場），認準方向之后集中絕大部分的資源和能力，單點突破，最終通過技術(shù)創(chuàng)新、資源配置等多種手段，構(gòu)筑起自己獨特的競爭壁壘。

這些企業(yè)的成功都有一個共同的特征—專門為單一市場提供單一產(chǎn)出，從而建立獨特的市場地位。

M+C Schiffer公司是世界上最大的獨立牙刷生產(chǎn)公司，它只生產(chǎn)牙刷，每天有超過一百萬支牙刷出廠，為寶潔、漢高等知名品牌供貨；德國幾乎所有汽車加油站都采用PWM公司提供的電子價格顯示牌，PWM是該品類在世界市場的最大供應(yīng)商；柯爾布斯公司只關(guān)注裝訂機，其產(chǎn)品占據(jù)全球市場50%以上，公司的網(wǎng)站主頁上寫著“世界上幾乎沒有一本書在它的出版過程中沒有被柯爾布斯的機器撫摸過”；騰德公司專注于醫(yī)院病床的腳輪，也是這個產(chǎn)品的全球市場領(lǐng)導(dǎo)者；Utsch是汽車車牌供應(yīng)商，它生產(chǎn)的車牌出口120多個國家，年營收2.5億歐元；福萊希專門生產(chǎn)伸縮狗鏈，占到大約70%的全球市場份額，出口100多個國家。

這些看上去非常小眾的市場，在全球范圍內(nèi)卻有驚人的需求量。對于中小企業(yè)來說，憑借著對利基市場的占領(lǐng)，可以構(gòu)建護城河，減少競爭，成為細分領(lǐng)域的超級供貨商。

與其在一個大眾市場里做追隨者，不如成為一個小眾市場的領(lǐng)導(dǎo)者，從而決定市場的標準和發(fā)展。英國紡織公司BBA這樣闡述自己的企業(yè)理念：“我們的策略是要在利基市場里成為統(tǒng)治者，從我們無足輕重的普通市場轉(zhuǎn)移到我們算得上舉足輕重的利基市場！”

中小企業(yè)的生存空間，往往是巨頭們忽略或者不擅長的領(lǐng)域。因此，只有依靠精準的市場定義和專注的單點突破戰(zhàn)略，中小企業(yè)才能找到建立市場領(lǐng)先優(yōu)勢和創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的正確路徑。

讓極致更極致

如何獲取或搶占利基市場的紅利？

搶占利基市場的戰(zhàn)略往往起始于選擇和定義市場，客戶需求和目標群體是企業(yè)進行市場定義的標準。比如根據(jù)目標群體，一家護理品廠商對市場的定義可以是“只為40歲以下職業(yè)女性提供護理品”；而根據(jù)價格定位，一家廚電制造商則可以將市場定義為“只提供價格1 000美元以上的產(chǎn)品”。

溫特霍爾特是一家商用洗碗機系統(tǒng)制造公司，它分析了商用洗碗機的整體市場，發(fā)現(xiàn)自己在全球市場份額遠低于5%。洗碗機有很多次級市場，比如學(xué)校、醫(yī)院、酒店、餐館、公共食堂等，整個行業(yè)潛在的市場寬度非常大，而溫特霍爾特只是行業(yè)中一個毫不起眼的公司。

為此，溫特霍爾特改變公司整體戰(zhàn)略，只聚焦于生產(chǎn)酒店和餐館的洗碗機系統(tǒng)，之后，該公司在全球酒店、餐館洗碗機這個細分市場里的份額達到了20%，整體營收相比以前不降反升。

有時候占領(lǐng)一個市場最簡單的方式是自己去定義和創(chuàng)造市場，換句話說，重新定義一個更加細分的戰(zhàn)場，是成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的先決條件。

創(chuàng)造新的利基市場無非兩條路徑，要么發(fā)現(xiàn)隱藏需求，要么創(chuàng)造新需求。

瑞典工業(yè)設(shè)計師斯蒂凡·伊特波恩發(fā)現(xiàn)孩子們滑雪時，一旦摔倒，頭盔非常容易破碎。怎么能設(shè)計出更安全的滑雪頭盔？于是斯蒂凡·伊特波恩創(chuàng)辦Poc公司，專注于生產(chǎn)安全性高且時尚的滑雪頭盔。結(jié)果Poc憑借著“將體育運動帶來的損傷降到最低”的產(chǎn)品宗旨大受歡迎，在全球30多個國家銷售，成為這一細分領(lǐng)域的佼佼者。

相比之下，美國Yeti公司則創(chuàng)造了新的市場需求。Yeti公司創(chuàng)始人賽德斯兄弟發(fā)現(xiàn)，人們越來越喜歡狩獵、航海、垂釣等戶外運動，但普通的冷藏箱難于滿足戶外場景的需求。于是，Yeti公司研發(fā)出一款結(jié)實耐用的戶外專屬冷藏箱，大受歡迎，年銷售額近5億美元，成為自己創(chuàng)造出的利基市場霸主。

然而，要想持續(xù)保持利基市場的優(yōu)勢，作為領(lǐng)先者企業(yè)必須要持久地保持產(chǎn)品獨特性，同時加強專利保護，建立壁壘，防止模仿品牌的出現(xiàn)。

給你一副裝滿火藥的彈匣

一個無可爭議的事實是，小巨人企業(yè)獲取細分市場領(lǐng)先者地位的最關(guān)鍵因素是創(chuàng)新，而不是模仿。事實上，他們的成功并非是通過一個完美的商業(yè)模式建立的，而是堅持把注意力放在核心業(yè)務(wù)上，每天都做一些不引人注意的小改進。

擁有持續(xù)性創(chuàng)新的能力就如同擁有可延伸的價值鏈，即使是在成熟市場上，企業(yè)也能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的浪潮。

香山衡器創(chuàng)造了中國3個“第一”：第一家做彈簧度盤秤，第一家做機械健康秤，連續(xù)9年家用衡器銷售量、銷售額、出口創(chuàng)匯額第一。

最重要的是，香山衡器的每一代新產(chǎn)品，幾乎都是市場和技術(shù)這兩種推動力的融合。從彈簧度盤秤到人體健康秤，再到如今自主研發(fā)的智能體脂秤、智能食品營養(yǎng)秤、計步器、嬰兒成長秤，香山衡器始終在家用衡器、商用衡器、健康測量產(chǎn)品方面保持著競爭優(yōu)勢。

香山衡器的成功在于持續(xù)創(chuàng)新，把“稱重”作為核心產(chǎn)品服務(wù)，在“守成”的基礎(chǔ)上積極拓展，最終累積形成了難以替代的優(yōu)勢和行業(yè)地位。

是否能夠持續(xù)性創(chuàng)新，很大程度是考驗企業(yè)運用新技術(shù)的能力。

荷蘭Lely公司是擠奶機器人系統(tǒng)的先進制造商。早在20世紀初，擠奶機就被發(fā)明了出來，雖然技術(shù)上可行，但要想讓奶牛聽從擠奶工的擺布并不容易。因此，擠奶機為農(nóng)場創(chuàng)造價值的價值有限，需要更好的替代品。

Lely的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在：將機器人技術(shù)等自動化解決方案與傳統(tǒng)農(nóng)牧業(yè)相結(jié)合，提升乳業(yè)生產(chǎn)管理的效率。具體而言，Lely將機器人安裝在奶牛圈舍旁邊，奶牛一旦需要擠奶，會自動排隊等待機器人服務(wù)。機器人的作用不僅僅是擠奶，還要在擠奶過程中自動收集、記錄、處理奶牛體的質(zhì)狀況、泌乳數(shù)量、每天擠奶頻率等數(shù)據(jù)，并將其傳輸?shù)诫娔X網(wǎng)絡(luò)上。一旦出現(xiàn)異常，便會自動報警，從而大大提高了勞動生產(chǎn)率和牛奶品質(zhì)。通過使用擠奶機器人，奶牛產(chǎn)奶量可以提高20%～50%。

技術(shù)從來不能直接指向創(chuàng)新。單純的運用一項技術(shù)更不能稱之為創(chuàng)新，只有將技術(shù)結(jié)合到商業(yè)場景中，持續(xù)性的更新模式，才能真正推動企業(yè)的發(fā)展。