趙曉蕊

摘 要：新時期，市場經(jīng)濟環(huán)境不斷發(fā)生改變，煤炭企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和壓力越來越大，績效管理是提高煤炭企業(yè)競爭實力的重要途徑，在人力資源管理過程中只有重視績效管理，充分激發(fā)煤炭企業(yè)員工的工作積極性，提升煤炭企業(yè)的核心競爭力，更好地適應(yīng)市場的發(fā)展與變化，才能促進(jìn)煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文對煤炭企業(yè)中層管理人員的績效考核問題以及策略進(jìn)行分析和探討，旨在提高中層管理人員的考核水平，發(fā)揮中層管理人員的職能。

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 績效管理 中層管理人員 績效考核

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-9082（2017）08-00-02

引言

當(dāng)前我國經(jīng)濟快速發(fā)展，煤炭企業(yè)的發(fā)展面臨的壓力和挑戰(zhàn)逐漸增大，人力資源是企業(yè)的第一資源，煤炭企業(yè)的人力資源開發(fā)，由于受計劃經(jīng)濟的影響，還沒有得到很好的發(fā)揮，極大地制約了煤炭企業(yè)的發(fā)展，因此，煤炭企業(yè)人力資源如何有效開發(fā)具有重要的意義，而績效管理又是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在人力資源管理過程中只有重視績效管理，充分激發(fā)煤炭企業(yè)員工的工作積極性，提升煤炭企業(yè)的核心競爭力，才能更好地適應(yīng)市場的發(fā)展與變化。在煤炭企業(yè)發(fā)展中，中層管理人員又是一個十分重要的團體，中層管理人員對企業(yè)發(fā)展具有十分重要的意義，他們既要執(zhí)行高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)決策，也要對從事一線工作的人員實施管理，煤炭企業(yè)屬于生產(chǎn)型企業(yè)，對于這類企業(yè)而言，中層管理人員起到至關(guān)重要的作用。因此，對中層管理人員的職責(zé)履行情況以及工作績效情況進(jìn)行考核具有十分重要的意義，一方面可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題，另一方面可以促進(jìn)中層管理人員管理水平的提升，從而提高煤炭企業(yè)的發(fā)展水平。我國企業(yè)有著與國外企業(yè)不同的文化背景，如何將先進(jìn)的人力資源管理方法應(yīng)用到企業(yè)中，對中層管理人員進(jìn)行全面系統(tǒng)的考核是當(dāng)前煤炭企業(yè)發(fā)展過程中人力資源研究的重點和熱點。煤炭企業(yè)不斷改制過程中，其工作環(huán)境復(fù)雜、工作難度逐漸增大，在績效考核過程中，應(yīng)該要加強對傳統(tǒng)績效管理模式的改進(jìn)，尤其是要注重完善煤炭企業(yè)中層管理人員的績效考核體系的建立，不斷發(fā)揮中層管理人員的潛力，提高人力資源總體水平，為煤炭企業(yè)的發(fā)展提供更強勁的動力。

一、煤炭企業(yè)中層管理人員績效考核存在的問題

一般大中型企業(yè)分最高管理者、中層管理者和基層管理者三個管理層次，中層管理人員是執(zhí)行層，處于最高管理者與基層管理者之間，一般中層管理者是職能部門的主管，主要體現(xiàn)在對部門管理工作的協(xié)調(diào)上，其工作的重點是管理。通常來講，企業(yè)中層管理人員的工作特點有以下兩個方面：第一，職能部門的工作內(nèi)容一般是對各項工作時間進(jìn)行處理的過程，成果并不顯化，不能單純以單位來衡量其工作業(yè)績。第二，對中層職能人員的工作定性要多于定量。由于職能部門人員的工作性質(zhì)，決定了定量工作較少，因此在考核的時候必須要通過選取合理的定性指標(biāo)來判斷。當(dāng)前煤炭企業(yè)中層管理人員績效考核過程中存在的問題主要有以下幾個方面：

1.績效考核客觀性不強

績效考核的主要基礎(chǔ)來源于各種績效數(shù)據(jù)，當(dāng)前很多煤炭企業(yè)在對中層管理人員績效進(jìn)行績效考核的過程中，考核人員所得到的數(shù)據(jù)并不全面，依靠考核人員的主觀意志對中層管理人員的工作情況進(jìn)行判斷的情況較多。2009年11月26日，我國政府提出了到2020年全國單位國內(nèi)生產(chǎn)總值二氧化碳排放比2005年下降40%～45%的減排目標(biāo)，這一減排目標(biāo)的提出，意味著我國未來將進(jìn)入到一個發(fā)展低碳經(jīng)濟強制減排的十年。低碳經(jīng)濟模式下要求煤炭開采企業(yè)重新認(rèn)識其戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，重新構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績評價指標(biāo)，重新建立煤炭企業(yè)管理人員績效考核評價指標(biāo)體系。但是目前，煤炭企業(yè)在績效考核過程中主觀性較強，容易只看開采業(yè)績數(shù)據(jù)，而且在考核過程中對信息化技術(shù)、大數(shù)據(jù)分析技術(shù)等各種新技術(shù)的應(yīng)用不足，所以導(dǎo)致績效考核客觀性不強。

2.績效考核制度和體系不健全

只有科學(xué)、合理、全面的管理制度，才能對管理過程進(jìn)行規(guī)范和約束，才能確保人力資源績效考核目標(biāo)得以實現(xiàn)。針對煤炭企業(yè)而言，由于受到傳統(tǒng)管理思想的影響，只注重煤炭企業(yè)的開采量、噸煤成本、煤礦百萬噸死亡率、煤炭的發(fā)熱量等經(jīng)營硬性數(shù)據(jù)，對管理人員的管理過程和管理行為，以及管理心理等因素關(guān)注不夠，目前有的國有大中型煤炭企業(yè)也引入了績效考核體系，但由于績效考核指標(biāo)設(shè)置的不合理，考核人員缺乏專業(yè)的績效考核知識和背景，以及被考核的管理人員存在消極應(yīng)付等因素，導(dǎo)致績效考核流于形式，并未完全發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3.中層管理人員考核難度大

中層管理人員既是職能部門的管理人員，又是高層管理者的工作執(zhí)行者，同時還要與工作在基層的員工進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，因此中層管理人員在績效考核指標(biāo)上并沒有橫向可比性，每一個職能部門都可能會因為職責(zé)分工不同，而導(dǎo)致考核指標(biāo)不相同，針對不同職能部門的中層管理人員的考核重點也不相同。由于中層管理人員與一般的基層員工的工作職責(zé)不相同，意味著在考核的過程中要注重對中層管理人員的管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等多方面綜合能力進(jìn)行考核，而對普通員工的考核則簡單許多，對員工的工作業(yè)績的量化也比較簡單，業(yè)績是一個更容易量化的指標(biāo)，但是關(guān)于管理能力、溝通交際能力等方面的考核，更難于把握考核的標(biāo)準(zhǔn)。

4.從事中層管理人員考核的人員缺乏經(jīng)驗

隨著煤炭企業(yè)績效考核制度不斷深入完善，煤炭企業(yè)負(fù)責(zé)人越來越重視績效考核的作用，并不斷嘗試各種先進(jìn)的適合本企業(yè)的績效考核方法。人力資源部門是開展績效考核的主體部門，但是當(dāng)前大部分煤炭企業(yè)的人力資源管理人員缺乏專業(yè)的技術(shù)和水平，對績效考核的意義、用途和體系理解認(rèn)識不足，對于企業(yè)的中層管理人員的績效考核工作更是研究不多，經(jīng)驗不足，所以導(dǎo)致煤炭企業(yè)中層管理人員績效考核工作水平不高。

二、新時期煤炭企業(yè)中層管理人員績效考核策略

1.建立完善的績效考核指標(biāo)

針對不同的企業(yè)，在設(shè)定績效指標(biāo)的時候要根據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)置科學(xué)合理的績效指標(biāo)。例如在對煤炭企業(yè)的中層管理人員進(jìn)行考核的時候，設(shè)定績效考核指標(biāo)時要采用定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的方式。一個人的工作業(yè)績是由工作態(tài)度、工作能力確定的，態(tài)度是根本，是一個人工作的動力，也是影響工作成績的重要因素。在確定煤炭企業(yè)中層管理人員績效評價指標(biāo)時，應(yīng)該由這三部分組成：第一，工作業(yè)績（權(quán)重為A），第二，工作能力（權(quán)重為B），第三，工作態(tài)度（權(quán)重為C）。通過對這三個部分進(jìn)行進(jìn)一步劃分，又可以得出更詳細(xì)的指標(biāo)，最后再對每一個指標(biāo)進(jìn)行計算，得出綜合評分。

例如對煤炭企業(yè)的生產(chǎn)科長的績效進(jìn)行考核的時候，其具體的考核指標(biāo)如下：

工作業(yè)績通過對每一項指標(biāo)進(jìn)行量化和計算，可以計算出該生產(chǎn)科長的最終績效考核成績得分，工作能力和工作態(tài)度可以通過定性描述賦分的方式加權(quán)平均，最后通過指標(biāo)設(shè)置的客觀全面，基本上可以實現(xiàn)對被考核人的全面評價。

2.建立全面考核體系

在煤炭企業(yè)的考核過程中，對于中層管理人員的績效進(jìn)行全面考核，要與煤炭企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，對煤炭企業(yè)的階段性目標(biāo)、長期目標(biāo)等進(jìn)行分解，從而對績效管理成果進(jìn)行量化。同時，在全面考核過程中還要實現(xiàn)對煤炭企業(yè)中層管理人員的多方面評價，不僅要看在中層管理人員領(lǐng)導(dǎo)下煤炭企業(yè)產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，還要看工作人員的職業(yè)道德水平等。例如在自我考核方面，煤炭生產(chǎn)企業(yè)的某部門中層管理人員不僅要與上級部門溝通，及時匯報工作，還要與部門內(nèi)的同事交流，因此交流能力也是考核中層管理人員水平的一個重要指標(biāo)，要引導(dǎo)中層管理人員主動從“德、能、勤、績”四個方面來評價自己，對自己工作中存在的問題進(jìn)行分析。在客戶考核方面，主要是針對中層管理人員在客戶服務(wù)、對待客戶的態(tài)度、解決客戶投訴的效率等方面進(jìn)行考核，另外也包括對客戶流失率、客戶的開發(fā)率以及客戶信用管理等指標(biāo)等進(jìn)行考核。例如對于煤炭企業(yè)而言，煤炭銷售所涉及的行業(yè)較多，但主要集中在工業(yè)領(lǐng)域，不同的行業(yè)對煤炭質(zhì)量的要求不同，可以通過對不同企業(yè)對煤炭產(chǎn)品的評價判斷出煤炭生產(chǎn)企業(yè)質(zhì)量管理部門的工作成效，從而將這個評價內(nèi)容作為考核中層管理人員的一個重要指標(biāo)。在他人考核方面，主要從中層管理人員的上司、同事以及下屬三個層面對中層管理人員進(jìn)行考核，針對被考核的中層管理人員的工作能力、工作態(tài)度、團隊精神、領(lǐng)導(dǎo)能力等進(jìn)行考核與評價。

3.創(chuàng)新績效考核方法

在績效考核過程中，應(yīng)該要對人力資源管理績效考核工作全面梳理，以充分發(fā)揮煤炭企業(yè)中層管理人員工作潛力為目的，對煤炭企業(yè)的中層管理人員績效考核制度與體系進(jìn)行完善。在考核制度完善過程中，應(yīng)該對煤炭企業(yè)所有中層管理人員的工作完成任務(wù)情況進(jìn)行考核。每一個崗位都對應(yīng)不同的工作要求，在考核過程中要根據(jù)每個部門的實際工作需要，在整體考核基礎(chǔ)上再根據(jù)具體要求進(jìn)行考核管理。在對中層管理人員進(jìn)行考核的時候可以采用以下方法：

第一，關(guān)鍵績效指標(biāo)法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，從而對被考核人員的工作績效進(jìn)行量化的管理方法，是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核體系。

第二，目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法的核心是以企業(yè)的管理活動以及服務(wù)目標(biāo)為中心開展的管理活動，在對中層管理人員進(jìn)行考核的時候也可以以企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)，對人員的考核指標(biāo)進(jìn)行完善。

第三，關(guān)鍵事件法。這種方法指的是上級主管人員對員工平時工作中的關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄，針對員工做得特別好和特別不好的事情，在預(yù)定的時間段中根據(jù)員工的所有表現(xiàn)對其工作績效進(jìn)行評價和判斷的方法。

第四，平衡計分卡。這種考核方法是將企業(yè)的工作績效考核與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、使命以及企業(yè)的發(fā)展前景結(jié)合起來，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)為具體的測評指標(biāo)以及發(fā)展目標(biāo)的方法，其主要目的是實現(xiàn)企業(yè)人員考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)吻合，促進(jìn)人力資源發(fā)揮出更大的作用，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在對中層管理人員進(jìn)行考核的時候，平衡計分卡考核不僅要包括財務(wù)指標(biāo)，還要包括通過客戶的滿意度、企業(yè)內(nèi)部的流程控制、學(xué)習(xí)及企業(yè)的成長性指標(biāo)等。

以上幾種考核方法是當(dāng)前煤炭企業(yè)考核過程中的常用方法，在進(jìn)行考核的時候要設(shè)置完善的考核體系，對多種考核方法進(jìn)行綜合利用，以某企業(yè)為例：

企業(yè)中層管理人員的考核對象為：各分支機構(gòu)的部門經(jīng)理級、副經(jīng)理級人員；隸屬于分支機構(gòu)的分公司經(jīng)理級、副經(jīng)理級人員；崗位重要的科級人員。

考核程序為：隸屬于分支機構(gòu)的分公司經(jīng)理級、副經(jīng)理級人員考核人為總經(jīng)理；崗位重要的科級人員第一考核人為部門經(jīng)理，總經(jīng)理為考核成績調(diào)整人。

考核方法為：被考核的人員首先要采用自我述職的方式對自己所在部門的工作業(yè)績以及自己的工作情況進(jìn)行敘述，包括成績和不足，其次考核人進(jìn)行綜合判斷。每季度進(jìn)行一次季度考核，年終進(jìn)行一次年終考核。在述職報告中，被考核人可以將自己完成的業(yè)務(wù)指標(biāo)情況、關(guān)鍵事件等進(jìn)行敘述，考核人員結(jié)合被考核人員的述職情況，再采用平衡記分卡的方式對其進(jìn)行打分，最終對被考核人以及被考核人所在的機構(gòu)或者部門的成績進(jìn)行量化。

4.提高人力資源管理人員的水平

績效考核是人力資源管理的重要內(nèi)容，人力資源管理人員的綜合素質(zhì)對績效考核效果有很大影響。在傳統(tǒng)的考核過程中，人力資源部門主要集中在對基層員工的考核工作中，對中層管理人員的考核較少，因此缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗。對此，要不斷提高人力部門從事考核工作人員的專業(yè)水平，考核人員要加強對中層管理人員考核工作的研究，制定出完善的考核標(biāo)準(zhǔn)，例如某煤炭企業(yè)人力部門根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況，每月制定生產(chǎn)經(jīng)營計劃，并進(jìn)行月度考核，其中采掘部門及采掘保障部門考核指標(biāo)有：主要目標(biāo)，包括標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量、成本控制等；次要目標(biāo)，包括，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)創(chuàng)新等；其他目標(biāo)，包括企業(yè)文化建立、企業(yè)安全管理、重傷或二級費傷亡事故管理等。在對中層管理人員進(jìn)行考核的時候，要將所有的考核目標(biāo)都量化和細(xì)分，提高人力資源管理人員的責(zé)任意識，引導(dǎo)他們加強對績效考核工作的重視，在績效考核過程中用正確的態(tài)度對中層管理人員的工作進(jìn)行進(jìn)行記錄、考核。

結(jié)語

綜上所述，隨著煤炭行業(yè)的不斷發(fā)展，我國煤炭企業(yè)必須要加強對企業(yè)績效考核與管理的重視，傳統(tǒng)的人力資源績效考核體系，對中層管理人員的機械考核的研究不夠深入，忽視了中層管理人員的績效量化。新時期，必須要強化中層管理人員的作用，加強對績效考核制度的完善，并且對多種績效考核方法進(jìn)行綜合利用，設(shè)置相應(yīng)的績效考核體系，結(jié)合職能部門或者分支機構(gòu)的工作目標(biāo)等進(jìn)行確定，對煤炭企業(yè)中層管理人員的工作情況進(jìn)行評估，從而為中層管理人員的獎懲措施提供支持，做好煤炭企業(yè)未來人力資源的調(diào)整與規(guī)劃，提高煤炭企業(yè)的生產(chǎn)水平。

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