文：谷朝峰

掌控4S店運(yùn)營的100張圖（34）

文：谷朝峰

第62張圖：客戶維系數(shù)據(jù)管理模型（業(yè)務(wù)部）

在對(duì)很多4S店調(diào)研與輔導(dǎo)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，很多4S店的經(jīng)理人并沒有把客戶維系管理作為運(yùn)營管理的重點(diǎn)工作之一。甚至有些人還會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為，客戶維系是客服部門的職責(zé)，并不屬于自已的管理職責(zé)。

1.客戶維系數(shù)據(jù)管理模型

進(jìn)一地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，對(duì)于一部分經(jīng)理人而言，即使認(rèn)識(shí)到客戶管理的價(jià)值，卻不知道管理的抓手在哪里。基于此，我們?yōu)榇蠹姨峁┝艘粋€(gè)體現(xiàn)管理方向的客戶維系數(shù)據(jù)管理模型（圖62a）。從這個(gè)模型中，我們可以清晰地獲取到：客戶維系管理的重點(diǎn)來自于兩個(gè)層面的KPI，即體現(xiàn)客戶維系結(jié)果的狀態(tài)KPI和體現(xiàn)客戶維系過程的轉(zhuǎn)換K PI與招攬KPI。

（1）狀態(tài)KPI

所謂狀態(tài)KPI，是體現(xiàn)檔案客戶組成結(jié)構(gòu)的管理KPI，如圖62b所示。檔案客戶分為有效客戶和無效客戶兩大類別，其中無效客戶的車輛性質(zhì)大體上可定義為已轉(zhuǎn)手、已報(bào)廢、失聯(lián)或非本地使用等4種原因?qū)蝾悇e。而對(duì)于有效客戶，可根據(jù)客戶未進(jìn)廠時(shí)間是否超過一年，分為基盤客戶和流失客戶。?

圖62a 客戶維系數(shù)據(jù)管理模型

圖62b 某經(jīng)銷商售后客戶結(jié)構(gòu)KPI示例

根據(jù)基盤客戶活躍性質(zhì)的不同，我們可對(duì)當(dāng)期的基盤客戶再分為4種類型，分別為穩(wěn)定類型（末次進(jìn)廠時(shí)間在6個(gè)月內(nèi)）、流失預(yù)警類型（末次進(jìn)廠時(shí)間在6～9個(gè)月）、準(zhǔn)流失類型（末次進(jìn)廠時(shí)間在9～12個(gè)月）。

同理，根據(jù)流失時(shí)間的差異，對(duì)流失客戶也可分為5種類型，分別為：3個(gè)月內(nèi)流失（0＜X≤3個(gè)月）、6個(gè)月內(nèi)流失（3＜X≤6個(gè)月）、12個(gè)月內(nèi)流失（6＜X≤12個(gè)月）、2年內(nèi)流失（12＜X≤24個(gè)月）和2年外流失（24＜X）。由此可知，我們最希望看到的結(jié)果是，穩(wěn)定類型（末次進(jìn)廠時(shí)間在6個(gè)月內(nèi)）占比的最大化，以及流失客戶占比的最小化。

（2）轉(zhuǎn)換KPI

所謂轉(zhuǎn)換KPI，是指與檔案客戶動(dòng)態(tài)變化屬性相關(guān)的KPI。它表明在一定周期內(nèi)，客戶狀態(tài)KPI變化的即時(shí)快照（圖62c）。根據(jù)以天為單位的環(huán)比分析法，我們可以精確地獲取客戶狀態(tài)KPI變化的趨勢和原因。

圖62c 某經(jīng)銷商售后客戶結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換KPI示例

圖62d 服務(wù)顧問動(dòng)態(tài)變化的一對(duì)一式服務(wù)客戶資源

（3）招攬KPI

所謂招攬KPI，是指體現(xiàn)客戶招攬過程行為變化屬性相關(guān)的KPI。客戶招攬是指在客戶離廠觸點(diǎn)和客戶開發(fā)觸點(diǎn)，4S店有針對(duì)性地進(jìn)行客戶預(yù)約回廠服務(wù)工作。根據(jù)客戶招攬項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖，客戶招攬總體上分為兩大部分，分別為有效客戶的招攬和無效客戶的招攬。無效客戶的招攬通常是由客服專員來進(jìn)行的，有效客戶由服務(wù)顧問進(jìn)行招攬。原因很簡單，由于客戶專屬顧問化，服務(wù)顧問對(duì)客戶的情況是了解的，而且服務(wù)顧問的專業(yè)技能也為他們能及時(shí)解決用戶當(dāng)場提出的問題提供了保障。

服務(wù)顧問客戶招攬是指服務(wù)顧問根據(jù)已知客戶的需求（需求表來源于客戶基準(zhǔn)表），有針對(duì)性地進(jìn)行預(yù)約回廠服務(wù)工作。無論是對(duì)基盤客戶還是對(duì)流失客戶，都可作3種形式的預(yù)約招攬服務(wù)。

第一種為常規(guī)化的招攬服務(wù)，其中包括三項(xiàng)基礎(chǔ)預(yù)約，分別為例行保養(yǎng)預(yù)約、維修提醒預(yù)約和出保質(zhì)檢回廠預(yù)約，這是要求每天服務(wù)顧問需要執(zhí)行并跟進(jìn)的。

第二種為活動(dòng)預(yù)約，主要是指整車廠商推出的各種季節(jié)性活動(dòng)、4S店推出促銷性活動(dòng)和俱樂部推出的每周驚喜禮活動(dòng)。

第三種為專項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)約如流失客戶招攬，廠方的召回行動(dòng)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)預(yù)約、置換業(yè)務(wù)等衍生業(yè)務(wù)預(yù)約。

毫無疑問，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的客戶結(jié)構(gòu)，管理方向就是要提高客戶維系轉(zhuǎn)換的效率，而在服務(wù)顧問層面，重要的舉措則應(yīng)為做好客戶維系的招攬工作。

2.客戶管理機(jī)制

華為公司的掌舵人任正非說過，企業(yè)的核心競爭力不是產(chǎn)品或技術(shù)，而是機(jī)制。對(duì)客戶質(zhì)量管理而言，很重要一個(gè)機(jī)制就是建立服務(wù)顧問的專屬客戶管理機(jī)制。筆者采用這個(gè)機(jī)制對(duì)某品牌4S店進(jìn)行盈利能力的提升工作，在不到3個(gè)月的時(shí)間，服務(wù)產(chǎn)值提高40%，新增客戶流失由原來的100減少到20左右。

（1）模式建立

筆者所推行的管理機(jī)制的運(yùn)行共分為5個(gè)環(huán)節(jié)，5個(gè)環(huán)節(jié)的起點(diǎn)始于模式建立，即建立專屬服務(wù)顧問的精準(zhǔn)客戶維系模式（專屬模式或功能模式）。所謂專屬服務(wù)顧問概念，是將現(xiàn)有的有效客戶按一定規(guī)則均分給每位服務(wù)顧問，由服務(wù)顧問擔(dān)負(fù)起對(duì)所擁有客戶的“顧問”職責(zé)，對(duì)客戶進(jìn)行一對(duì)一的精準(zhǔn)維系。

服務(wù)顧問的客戶資源，即每位服務(wù)顧問所掌握的有效客戶，包括初始分配的資源、銷售新增的客戶和售后新增的客戶（圖62d）。服務(wù)顧問一對(duì)一式服務(wù)的模式可理解為：以現(xiàn)有有效客戶資源為客戶資源“大本營”，然后保持著2個(gè)渠道的新增：渠道一是在公司銷售車輛的交車環(huán)節(jié)，服務(wù)顧問按順位規(guī)則參與交車儀式時(shí)，可以認(rèn)領(lǐng)到所要維系的新客戶；渠道二是在服務(wù)前臺(tái)用戶接待環(huán)節(jié)，同樣按順位順序所接待的未到店新客戶，也可視為自已的新增客戶資源。

責(zé)任總是要和資源相匹配的，服務(wù)顧問們所要做的工作就是通過對(duì)自已所管理客戶資源的持續(xù)維系，以達(dá)到增加顧客可接觸度，盡可能減少客戶流失的目的，而事實(shí)上，客戶資源結(jié)構(gòu)變化在很在程度上也受客觀因素的制約，發(fā)生某種不可控變化，如在某些情況下，客戶資源不能有效聯(lián)系或發(fā)生了不可控狀態(tài)（如車輛報(bào)廢等），也可能產(chǎn)生客戶資源減少狀態(tài)，即圖中所示的資源流出渠道——客戶維系失敗。

（待續(xù)）

谷朝峰，本刊簽約作者，擁有車輛工程、機(jī)械電子和經(jīng)濟(jì)管理3個(gè)專業(yè)學(xué)士學(xué)位。自1995年參加工作以來，從汽車維修一線做起，積累了豐富的汽車維修技術(shù)和管理工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)汽車故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術(shù)人才培養(yǎng)工程全國技術(shù)綜合測評(píng)20強(qiáng)，2011年受聘為一汽-大眾區(qū)域首席專家級(jí)技師。2004起先后從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團(tuán)管理工作，2015年轉(zhuǎn)型汽車行業(yè)技術(shù)與管理咨詢工作。現(xiàn)任上海申先信息咨詢有限公司高級(jí)咨詢顧問。