譚璐

2015年初，北漂多年的侯毅回上海，與阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇相約咖啡館見(jiàn)面，兩個(gè)上海人相談甚歡。

彼時(shí)，侯毅在零售物流行業(yè)浸潤(rùn)20余年，有志于創(chuàng)業(yè)，看中了生鮮品類。由于無(wú)法解決高損耗、非標(biāo)準(zhǔn)、高冷鏈物流成本等難題，國(guó)內(nèi)生鮮電商一直舉步維艱。探索一個(gè)線上線下一體化的零售模式的想法，讓張勇和侯毅一拍即合。

半年中，兩人多次頭腦風(fēng)暴，商討創(chuàng)新的可行性。張勇向《21CBR》等媒體回憶說(shuō)：“兩年前，我和老菜（侯毅的花名）一起設(shè)計(jì)盒馬，我們倆喝了無(wú)數(shù)杯咖啡，唾沫飛濺，碰撞出大概的原型，我定了很多剛性的標(biāo)準(zhǔn)。”

2016年1月，張勇和侯毅創(chuàng)辦盒馬鮮生，在滬開(kāi)設(shè)第一家體驗(yàn)門店，APP同步上線。基于“吃”的場(chǎng)景，盒馬線下重體驗(yàn)、線上重交易，圍繞門店3公里范圍，構(gòu)建30分鐘送達(dá)的冷鏈物流配送體系，打造“超市+餐飲+物流+APP”的復(fù)合功能體。

現(xiàn)在，盒馬儼然是阿里巴巴孵化的明星項(xiàng)目，得到后者內(nèi)部資源的加持。今年7月，馬云和張勇現(xiàn)身盒馬鮮生上海金橋店，盒馬瞬間成為業(yè)界“網(wǎng)紅”，與銀泰、阿里數(shù)據(jù)銀行一道，成為外界解讀“新零售”概念的重要樣本。

盒馬模型

兩年前，張勇與侯毅天馬行空時(shí)，他們頭腦中的盒馬能走多遠(yuǎn)，還是未知數(shù)。

侯毅解釋說(shuō)，盒馬的一大核心價(jià)值，在于滿足移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代隨時(shí)隨地可交易的需求，“所想即所得”，基于位置信息，在3公里范圍內(nèi)提供各種生活所需的精準(zhǔn)化服務(wù)。同時(shí)，拓展流量來(lái)源，“線下實(shí)體門店是非常好的來(lái)源，線下流量轉(zhuǎn)為線上流量，這是新零售的一大價(jià)值?！?/p>

利用阿里巴巴的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能力、海量云計(jì)算能力、會(huì)員和支付體系，盒馬重構(gòu)了實(shí)體店的業(yè)態(tài)。侯毅口中的成本與效率、體驗(yàn)與服務(wù)，具體表現(xiàn)為“一店二倉(cāng)五個(gè)中心”：一個(gè)門店，前端為消費(fèi)區(qū)，后端為倉(cāng)儲(chǔ)配送區(qū)，設(shè)置超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗(yàn)中心和粉絲運(yùn)營(yíng)中心。

傳統(tǒng)零售之弊，在于難以提高用戶忠誠(chéng)度，不得不依賴便宜的價(jià)格或物理半徑的優(yōu)勢(shì)。而“盒馬模式”完全實(shí)現(xiàn)從用戶身份到購(gòu)買行為的數(shù)字化，大幅提高了門店及物流的營(yíng)運(yùn)效率。據(jù)悉，盒馬已實(shí)現(xiàn)用戶月購(gòu)買4.5次，坪效是傳統(tǒng)超市的3-5倍，線上商品轉(zhuǎn)化率達(dá)到驚人的35%，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電商。

盒馬用戶的黏性和線上轉(zhuǎn)化率相當(dāng)驚人，線上訂單占比據(jù)稱超過(guò)50%，營(yíng)業(yè)半年以上的成熟店鋪可達(dá)70%，如上海金橋店，線上訂單與線下訂單比例約為7：3，已實(shí)現(xiàn)單店盈利。至少在小樣本的探索中，盒馬的商業(yè)模式已初步得到驗(yàn)證。

截至7月中旬，盒馬共有13家門店，其中上海10家，北京2家，寧波1家，寧波店是盒馬與三江超市的聯(lián)營(yíng)店，預(yù)計(jì)10月將落戶深圳。

盒馬滬上第一家門店運(yùn)作9個(gè)月之后，2016年10月，馬云正式提出：“線上、線下以及物流的結(jié)合才會(huì)誕生新零售，新零售誕生后又會(huì)對(duì)純電商和純線下產(chǎn)生沖擊?！?/p>

張勇告訴《21CBR》記者，“新零售”的概念，是他與馬云聊天時(shí)聊出來(lái)的，“我們對(duì)線上線下融合有很多說(shuō)法，馬老師總結(jié)成三個(gè)字，確實(shí)是妙手偶得”。

那么，新零售的核心到底是什么？張勇將此闡述為“人貨場(chǎng)的重構(gòu)”。

之前，阿里巴巴內(nèi)部已在進(jìn)行相關(guān)嘗試，“線上和線下不能機(jī)械地分開(kāi)，好幾年前，我們就主張商家的電商部門不應(yīng)是一個(gè)垂直部門，而是一個(gè)水平部門?！睆堄陆忉屨f(shuō)，電商部門應(yīng)該成為企業(yè)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的一個(gè)引擎，銷售、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流，所有環(huán)節(jié)均利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)升級(jí)，包括線下零售的實(shí)時(shí)升級(jí)。

2016年起，阿里巴巴明顯加快融合線上線下的步伐，合計(jì)投資超過(guò)400億元：6月，阿里完成蘇寧云商的非公開(kāi)發(fā)行，投資超過(guò)280億元，成為后者第二大股東；11月，宣布投資21億元，獲得三江購(gòu)物32%股權(quán)，將觸手伸向線下商超；12月，以8.5億元間接持有聯(lián)華超市21.17%股份，其后與百聯(lián)集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作。

阿里巴巴的線下盟友不只是“頭部”零售商。2017年8月，阿里B2B事業(yè)群旗下的零售通事業(yè)部宣布，將利用大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，提升全國(guó)600萬(wàn)家零售店的智能化、信息化水平。同時(shí)，未來(lái)一年，計(jì)劃新開(kāi)1萬(wàn)家“用數(shù)據(jù)武裝”的天貓小店，打造社區(qū)生態(tài)服務(wù)中心。

再造銀泰

如果說(shuō)，盒馬是從無(wú)到有創(chuàng)造的一個(gè)新物種，那么銀泰的改造，則是一場(chǎng)賦能傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的數(shù)字化實(shí)驗(yàn)。

2013年10月，阿里巴巴宣布與銀泰達(dá)成戰(zhàn)略合作，其后探索線上線下的全面融合，2017年5月，阿里巴巴終以126億港元作價(jià)，完成對(duì)銀泰商業(yè)的私有化及控股股權(quán)收購(gòu)。

張勇將銀泰的重構(gòu)比喻為“舊城改造”，最難的是其49家百貨店和購(gòu)物中心的數(shù)字化，只有數(shù)字化之后才能網(wǎng)絡(luò)化，進(jìn)而智慧化。在人、貨、場(chǎng)的重構(gòu)過(guò)程中，銀泰先完成了會(huì)員數(shù)字化，項(xiàng)目于2017年3月啟動(dòng)。

銀泰商業(yè)（集團(tuán)）企劃中心總經(jīng)理孫建鋒告訴《21CBR》記者：“銀泰數(shù)字化會(huì)員已近100萬(wàn)，到年底估計(jì)可達(dá)150萬(wàn)-170萬(wàn)?！睋?jù)悉，銀泰的會(huì)員體系在7月已與手淘APP打通，已能實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的可觸達(dá)、可識(shí)別、可洞察、可運(yùn)營(yíng)，未來(lái)將與支付寶打通，可進(jìn)一步觸達(dá)用戶。

銀泰的架構(gòu)隨之變化，銀泰商業(yè)（集團(tuán)）助理總裁程永江對(duì)《21CBR》記者解釋說(shuō)，公司內(nèi)部的營(yíng)銷企劃部（Marketing）變?yōu)轭櫩完P(guān)系部（CM），商店的運(yùn)營(yíng)思路從商品端轉(zhuǎn)為顧客端。比如，過(guò)去營(yíng)銷以商店為核心，以媒體投放獲取客流，現(xiàn)在須從用戶需求出發(fā)改變商場(chǎng)的內(nèi)容，利用天貓?zhí)詫毼龝?huì)員，直接觸達(dá)用戶。endprint