就《打造全球一流的價值創(chuàng)造型企業(yè)集團》報告，《21CBR》記者專訪了BCG全球資深董事經(jīng)理、大中華區(qū)企業(yè)發(fā)展專項核心領(lǐng)導團隊成員陳文昌，他在企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域具有豐富咨詢經(jīng)驗，曾領(lǐng)導國內(nèi)外汽車、通信、能源、電子等多個行業(yè)的集團化企業(yè)發(fā)展項目。

從價值創(chuàng)造型企業(yè)特征、民營企業(yè)價值創(chuàng)造能力以及企業(yè)并購戰(zhàn)略制定等方面，陳文昌分享了其個人的一系列觀點與看法。

BCG對于“價值創(chuàng)造”的定義是什么？

C 我們此次研究，針對的是大中華區(qū)或全球股票市場上市超過10年、2016年市值與收入同時超過10億美元的大型企業(yè)。

“價值創(chuàng)造”最主要是看股東總體回報率（TSR）跟大盤相比，是否有正向增加，作為價值創(chuàng)造的定義。通過分析總體股東回報率與相對總體股東回報率，對比企業(yè)相較股票交易市場大盤表現(xiàn)，將排除市場影響后所得的、相對總體股東回報率（RTSR）為正的企業(yè)定義為價值創(chuàng)造型企業(yè)。

宏觀經(jīng)濟增長趨緩，大型企業(yè)增長不斷承壓，你們有哪些解決方案？

C 過去5年，大中華區(qū)集團型企業(yè)的總體股東回報率主要來自利潤總額增長，另外兩類來源——交易估值倍數(shù)變化與對股東的現(xiàn)金回報并沒有顯著增長。盡管過去10年的表現(xiàn)優(yōu)于市場，隨著國家經(jīng)濟增速放緩，這樣的優(yōu)勢也不再明顯。同時，我們也發(fā)現(xiàn)，盲目追求規(guī)模擴張并不能給所有企業(yè)股東帶來價值。

我們分別以5年與10年為單位，對收入增長與總體股東回報率進行交叉比對，發(fā)現(xiàn)收入增長、總體股東回報率呈現(xiàn)負值的“價值破壞企業(yè)”，從10年期的3%大幅增長到5年期的22%。經(jīng)濟增速放緩的大環(huán)境下，集團型企業(yè)仍需要突破重圍尋找創(chuàng)新的價值創(chuàng)造模式。

研究國內(nèi)外近20家價值創(chuàng)造能力穩(wěn)健、能持續(xù)創(chuàng)造股東價值的領(lǐng)先集團型企業(yè)后，我們總結(jié)出三個層面和十大價值創(chuàng)造舉措。

在集團總部方面：根據(jù)核心能力優(yōu)化業(yè)務組合管理和資本配置；側(cè)重集團人才管理與流動，打造管理梯隊；建立集團職能中心，提高專業(yè)化運作能力。

在內(nèi)生性增長方面：建立集團核心價值觀并鞏固企業(yè)文化；建立集團層面創(chuàng)新機制，增強跨部門的創(chuàng)新動能；強化跨國整合經(jīng)營能力，把握擴張機遇；優(yōu)化集團品牌組合管理，成就集團品牌經(jīng)營總校；推動集團層面數(shù)字化變革，洞察局勢快速反應。

在外延式增長方面：制定長期并購戰(zhàn)略，支持集團總體業(yè)務組合發(fā)展；強化投后管理以確保高效整合，實現(xiàn)長期價值提升。

報告顯示，民營企業(yè)價值創(chuàng)造能力下降尤為顯著，原因有哪些？

C 有以下幾個方面的原因特別值得民營企業(yè)關(guān)注：

首先，在經(jīng)濟增速放緩以及過度多元化的業(yè)務跨度背景下，民營集團型企業(yè)常常面臨“繁雜性挑戰(zhàn)”，讓民營集團型企業(yè)遇到強烈沖擊。

其次，民營企業(yè)家習慣成為“全面管理者”，這種親力親為型的管理與決策模式給民營集團型企業(yè)帶來業(yè)務拓展壓力。

再次，新舊業(yè)務板塊差異度大，傳統(tǒng)高管團隊對新板塊的成功要素的把握和具體實踐指揮能力不足，尤其隨著業(yè)務板塊的增多，仍需遵循運營細節(jié)層層上報的陳舊管控模式，導致市場反應能力不足。

最后，民營企業(yè)大多側(cè)重招募培養(yǎng)和核心本業(yè)相關(guān)的技術(shù)專才，忽略打造管理專才經(jīng)營團隊的重要性，導致缺乏行業(yè)“明白人”，沒有扎實的經(jīng)營管理能力，在此情況下，多元化的業(yè)務常常成為拖累集團總體價值創(chuàng)造的絆腳石。

需要強調(diào)的是，尋求業(yè)務組合聚焦以及培養(yǎng)管理團隊擔任新業(yè)務板塊領(lǐng)導層，將是未來民營集團型企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重中之重。

數(shù)字化創(chuàng)新增加不確定，大型企業(yè)應如何保持適應型競爭優(yōu)勢？

C 最重要的是要強化集團總部的能力建設(shè)， 應該聚焦在業(yè)務組合管理與資本配置戰(zhàn)略， 創(chuàng)造以管理經(jīng)營人才為核心的人才梯隊， 同時建設(shè)專業(yè)能力中心提升專業(yè)運作能力，以及財務、人事、IT等類型的共享服務中心節(jié)省成本。

在500名企業(yè)家與高管參與的調(diào)研中，“跨業(yè)務創(chuàng)新能力”成為價值創(chuàng)造的最關(guān)鍵因素，你對此有怎樣的解讀？

C 很明顯地可以看到，過往幾年價值破壞型企業(yè)大量增加，其中很一個重要原因就是收入的增速放緩，利潤率無法提升，企業(yè)都在尋找進行跨業(yè)務的平臺式創(chuàng)新，希望能夠開發(fā)出以平臺類型業(yè)務為特色的創(chuàng)新業(yè)務，例如，大量企業(yè)大力投入創(chuàng)新加速器、孵化器等創(chuàng)新平臺，都是瞄準了這種類型的機會。

并購史實現(xiàn)外部增長的關(guān)鍵舉措之一，有哪些風險？

C 我們認為，企業(yè)在并購交易中常見的問題包括，投資方向的戰(zhàn)略適配性不足、錯誤的投資標的、價格過高或價值創(chuàng)造空間低、交易后整合不足等。

企業(yè)在并購時，多著眼于業(yè)務的成長與價值鏈的整合，而較少關(guān)注企業(yè)文化的契合度與管理模式的整合，導致在并購后期整合的過程中，常遇到多元業(yè)務經(jīng)營過于分散、難以延續(xù)一致的企業(yè)價值與文化等挑戰(zhàn)。endprint