尹乃卉　劉軍

[提要] 現(xiàn)代企業(yè)管理中，如何為留下并激勵已經擁有的人才已成為企業(yè)人力資源部門工作的重中之重。本文基于現(xiàn)有激勵機制相關理論，以華公司作為示范說明，分析華為激勵機制現(xiàn)狀和發(fā)展歷程，著重討論華為激勵機制中存在的問題及其成因，并提出相應建議。

關鍵詞：激勵機制；華為公司；職工

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年8月3日

一、華為激勵機制現(xiàn)狀分析

華為1988年在深圳成立，華為的主要產品涉及通信網絡幾乎所有的領域，主要涉及到通信網絡的傳輸網絡、交換網絡、無線以及有線固定接入網絡和數(shù)據通信網絡及無線終端產品，致力于通訊技術與產品的開發(fā)、研究、生產以及銷售，為世界上很多通信網絡出現(xiàn)問題的商家和網絡使用者提供一些服務和解決方案。如今，華為還添加了其他副業(yè)，其中最令人印象深刻的就是手機的研發(fā)和銷售，讓很多人都認為手機業(yè)務才是華為的主營業(yè)務。

華為公司的激勵機制主要分為兩種：第一種是以職工持股的薪酬激勵體系。在華為，企業(yè)以職工的業(yè)務能力、職務等情況為參考，相關部門會在做出判斷之后分配股份份額，公司分配股份的方式主要是虛擬受限股和期權，當職工擁有企業(yè)的股份后，可以在工資還有獎金之外多一些分紅作為收入；第二種是華為“基本法”為中心的精神激勵，該制度是任正非帶頭設計的，欲借此法可以打造出一支具有高水準、能力強和極度統(tǒng)一的團隊，欲設計出一套能夠對自我進行潛能的開發(fā)、積極性的維持以及能力的提升的機制，這就是該法的目的。基本法就是讓員工認清自己現(xiàn)在的位置，并為之而努力，加強他們對企業(yè)的認同感，有效提高了精神激勵的目的。

二、華為激勵機制存在的問題及原因

每個公司的激勵機制可因地制宜，當公司的機制模仿其他的公司超過一定范圍，這家公司就開始一直模仿別人，乃至如法炮制，包括所模仿公司的企業(yè)文化。華為在選人、用人、留人方面一向是中國民營企業(yè)中最具代表性的企業(yè)之一，雖然華為的激勵機制已經做得比較完善，但其中還是存在一些問題。

（一）忽視被激勵者需求的差異性。不同職員的需要各不相同，用科學的方法識別出他們的需求，了解他們現(xiàn)在需要的是什么，有效的激勵機制應當在了解他們需求的前提下，做出具有針對性的激勵，得以保障員工真正的需求得到解決。但是很多企業(yè)中，幾乎都是通過經驗來掌握分析后制定，相當缺乏實踐的理論依據，在設計激勵機制時，全然不顧員工最想要的是什么，歸屬感或是認同感？在員工需求各不相同的時候，公司依然按部就班地使用著某種亙古不變的制度，對他們的作用效果不是一樣的。華為因工作級別不同，對應股份的持有量也不相同，就拿13級的員工來說，他們持股數(shù)不能超過兩萬股，14級的員工不能超過五萬股。大部分老員工在此時因持股達到上限并未參加這次配股，此時員工的激勵喪失，只有提升自己的等級才能得到他們所需要的。激勵因素和保健因素的作用效果對每個員工來說也不相同，對于企業(yè)提供給員工的福利保障等如果沒有起到作用，這樣做只是讓員工感覺不滿意。

（二）缺乏被激勵者精神激勵。除了物質激勵，精神方面的激勵也是同樣重要的，這是對管理者來說極為困難的管理工作，因為這個管理是需要細致入微的觀察每一個員工，當然作用也特別明顯。職員在思想培訓時，相關主管倡導公司精神，致使公司偏重于物質上的激勵，從而忽視員工作為復雜人的一面，因此在對員工物質激勵的同一時刻，精神激勵也尤為重要。現(xiàn)如今，物質上的激勵對于所有人來說都是很重要的，公司管理者通過經驗來掌握分析職員需要物質方面的激勵。當員工完成一項任務時，口頭的獎勵和精神的慰問是持久的，這有助于員工完成下一個任務時更加投入和認真，自信滿滿的員工會以更佳的狀態(tài)在下一個既定的任務出來時，達到設定的目標。因此，精神慰問和口頭表揚也就成為員工效能提高的催化劑，而且該效能感提升的速度驚人。但是很多企業(yè)在模仿華為的激勵機制時，也未曾發(fā)現(xiàn)或者沒有將精神激勵改進達到物質激勵同等重視程度的問題，公司員工由于物質激勵的過度實施，很可能因為其他企業(yè)的高薪酬而跳槽去別的公司，帶來人才流失的風險；而當精神激勵到達一定程度，職員不再認為自己和企業(yè)是雇傭關系，會減少人才的流失。

（三）重視短期激勵而忽視長期激勵。對于高技術企業(yè)中占了很大比例的知識型職員，仍主要將生存以及物質上的激勵放在這類職員身上是不科學的。華為面臨著復雜的外部環(huán)境，員工多處在高強度的工作壓力下，若需要完成要求特別高的工作時，職員必須處于高度激勵下，這就是為什么企業(yè)對目前短期激勵特別重視的原因。然而，要使職員長久的保持著同樣的狀態(tài)進行工作，思維的敏捷、創(chuàng)新的精神、認真好學的品質等是公司之間核心競爭力所在，只有公司給職員長期激勵才可能達到。員工發(fā)展的問題也應當作為企業(yè)發(fā)展的問題，企業(yè)關心員工的發(fā)展，員工才能付出更多的工作熱情和效率，二者相輔相成。當下，多數(shù)公司只在乎職員帶來的短期利益，忽略職員為公司注入能夠長久發(fā)展的持久活力，眼界的狹窄讓多數(shù)員工對未來發(fā)展沒有信心，無法真正的全心的投入到工作中。高新技術行業(yè)中，現(xiàn)有的激勵制度對于知識型職員來說還有很多不足的地方，能夠激發(fā)知識型人才創(chuàng)新能力的績效考核體系還沒有建立，原因就是沒有考慮行業(yè)與職員的特殊性。

三、華為激勵機制完善建議

（一）優(yōu)秀員工分配占較大比例。華為可實行職能工資制、差異化的分配，用績效考核的方式來增大職工之間的差異，績效與報酬和待遇成正比，績效越高，該員工的福利和待遇就越高，此舉是為增加公司內部的競爭力，同時也是公平的體現(xiàn)，可以在企業(yè)中起到積極的作用。針對優(yōu)秀的員工實行差異化分配，可以在很大程度上調動員工的積極性。人力資源管理制度以績效體系與薪酬體系為核心，刺激職員對績效的要求和對績效所帶來的高額分配，高薪成為挖掘人才的最好方式，也避免了因人才流失所給公司帶來的損失。公司內部競爭加劇，員工就有了目標，優(yōu)勝劣汰，這能加強員工自覺學習、持續(xù)學習、善于學習的欲望，從而不斷提高自身能力。這樣也會提高公司整體的創(chuàng)新能力，對公司的未來生存和市場競爭是相當有利的。公司應實施行之有效的配套體系，其一就是為了提高員工能力的培訓體系，加大培訓力度，他們是樂于學習并且是自愿的；其二，建立學習型組織，職員需要不斷學習，很大程度上為今后工作的順利開展打下堅實的基礎。

（二）用負激勵的方式促進企業(yè)內部的代謝。自愿降薪是憂患意識最通暢的表達，當公司處于危難之際，自愿降薪減少公司資本的外流，共同努力渡過難關，這也是公司對員工的激勵措施。華為人可以通過自我降薪的方式，將自己和公司的命運緊密聯(lián)系起來，當員工和公司利益相同時，員工歸屬感空前，會為了自己的利益而不損害公司的利益。無形之中員工和企業(yè)形成了一種共渡難關的意識，還能為公司的現(xiàn)金流量增加一部分可觀的來源，大大減少公司為某個項目缺少現(xiàn)金而苦惱，這會激發(fā)員工因為自己的舉動就讓公司的困難得以解決而感到自豪。

（三）全員工持股取締非基層員工持股。全員工持股可以帶來的好處有兩個方面：其一，減少公司現(xiàn)金流風險，企業(yè)內部員工持股，避免企業(yè)以外的人員或者公司持股后突然撤資給企業(yè)造成現(xiàn)金流無法正常流通導致業(yè)務停滯，或者對公司高層的決策進行干預導致公司戰(zhàn)略出現(xiàn)嚴重問題，最終使得管理層沒法科學合理地做出準確的決策。此外，企業(yè)內部的融資不用支付利息，這在很大程度上減小了財務風險，也不用向外界支付很高的分紅，只需要支付員工相應股份的分紅，同時增加員工收入來源，提高員工的生活質量；其二，這可以大大增強職員的歸屬感，對企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的積極性，企業(yè)的生死存亡關系到集體和自身的切身利益，并且會為了企業(yè)今后的進一步發(fā)展而努力。全員工持股還是一種絕佳的巧妙的績效激勵措施，提高自身能力以此提升自己和團隊的績效。

總之，華為取得如今的成就，與公司所推行的高薪制和激情昂揚的精神教育密不可分的。公司對員工的這種激勵方式必須合理的以員工的績效考核和績效管理等方式作為標準。公司的核心價值觀可以傳達給員工，讓員工能夠直觀地對比，看到了自己的不足，進一步明確自己的努力方向。

主要參考文獻：

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