文 / 穆勝

平臺型組織的“三臺”重構

文 / 穆勝

組織轉型已經成為大多數(shù)企業(yè)的剛需，無邊界組織、指數(shù)型組織、平臺型組織、云組織、動態(tài)合伙制……然而，繁多的概念創(chuàng)新并不能解決實踐的困惑，企業(yè)轉型亟需方法論。為此，本刊特別開設“組織轉型設計師”系列，與讀者共同探討交流。

從表面上看，平臺組織的結構只有前后臺兩層，可以被描述為“平臺+項目”，但中臺的作用不可小覷。

穆勝

穆勝企業(yè)管理咨詢事務所創(chuàng)始人，勝宴私董會創(chuàng)始人、總裁教練

在設計平臺型組織結構時，最怕遇到的一種企業(yè)是：嘴上把平臺化激勵說得頭頭是道，但一要將機制落地，卻又回到了“無邊界協(xié)作、去中心化、網絡狀連接”等文宣口號上。它們天真地以為，只要把這些口號“撒”到原有的金字塔組織（科層制）上，再辦幾個企業(yè)內部所謂的創(chuàng)新大賽，吹口“仙氣”，就能夠讓機制自動開花結果了。

不少企業(yè)在疑惑，明明已經下過文件，說明了企業(yè)是“平臺”，但為什么企業(yè)依然作風很官僚？明明強調要以用戶為中心，為什么各部門依然是以自我為中心？明明強調要無邊界協(xié)作，但為什么平臺之上的經營體（被賦予獨立經營權的部門）之間依然有部門墻，相互推諉？明明強調要讓一線呼喚炮火，但為什么平臺之上的經營體依然是“等、靠、要”，還是等著總部下指令？

實際上，道理很簡單。如果科層制的結構不變，每個部門的責權利狀態(tài)不變，上述機制又怎么可能落地？太多號稱自己是平臺的企業(yè)，依然是用集團管控（管人+管財）的一套模式。

那么，究竟應該由誰來決定哪些職能并聯(lián)在內圈？誰來決定分配的結構（誰來動刀切蛋糕）？誰來設定目標并判斷目標有沒有實現(xiàn)？

創(chuàng)客、資源、連接器

人家為什么到你的平臺上來創(chuàng)業(yè)？一是圖你這里資源好，自己更容易成功；二是圖你這里政策好，自己更容易致富。

所謂平臺型組織，是一種由用戶需求“拉動”的組織，企業(yè)的動力是接觸用戶的前臺項目。從狀態(tài)上講，應該是“創(chuàng)客聽用戶的”。而科層制組織，是一種由領導者“推動”的組織，企業(yè)的動力是在不接觸用戶的后臺職能部門。從狀態(tài)上講，應該是“員工聽領導的”。

在平臺型組織里，前臺是最接近用戶的，它們負責交互用戶并理解用戶的剛需；而后組織企業(yè)內部的資源，形成對應的產品、服務或解決方案。后臺是提供資源和機制保障的，要確保平臺具備“資源洼地”和“共享機制”，即要有質優(yōu)價廉的資源和公平分配的政策，能夠吸引創(chuàng)客過來。說簡單點，人家到你的平臺上來創(chuàng)業(yè)，一是圖你這里資源好，自己更容易成功；二是圖你這里政策好，自己更容易致富。

當然，后臺也需要對整個平臺進行“兜底”，設置一些產品品質、法律風險、內控風險的底線，并進行監(jiān)督。畢竟，項目由于追求短期收益，長期看有可能帶來一些對于平臺的系統(tǒng)風險。

按理說，前臺因為接近用戶而能夠洞察市場需求，后臺又能提供相應的資源和政策支持，應該會不斷有創(chuàng)客前赴后繼地充當項目負責人，讓一個又一個的項目“冒出來”。但事實上，這只是一種天真的想象，后臺的資源只是在理論上可以做到隨需調用，但現(xiàn)實中還需要中臺作為連接器。中臺，既是后臺的代言人，又是前臺的業(yè)務伙伴，其本身的利益也應該與前臺綁定在一起（相當于項目“強制跟投”）——負責甄選出好的項目注入資源，并對項目進行投后管理。

從表面上看，平臺組織的結構只有前后臺兩層，可以被描述為“平臺+項目”。此時，要么是因為中臺已經與項目合為一體，要么是因為中臺被IT系統(tǒng)所取代。前者如海爾，中臺就是由人力、財務、戰(zhàn)略、法務、IT組成的一個名為“三自”的“機構BP（Business Partner，業(yè)務伙伴）”；后者如華為，中臺則是依賴基于IBM的流程體系（IPD、ISC、IFS等）的IT系統(tǒng)，以IPD（集成產品研發(fā)流程）為例，每個節(jié)點（被稱為DCP，Decision Checking Point）都會有相應的評估，數(shù)據(jù)和測算模型都來自IT系統(tǒng)，自然不需要太多外部人工的干預。兩類企業(yè)的中臺模式很難說誰更有道理：海爾to C，強調物種的多樣性，業(yè)態(tài)多元，即使有強大的IT系統(tǒng)，也必須有中臺人工干預的部分；而華為to C，強調戰(zhàn)略的聚焦性，業(yè)態(tài)比較簡單，通過自動化的IT已經可以實現(xiàn)有效干預。

前臺：去中心化是偽命題

“多中心”和“中心更迭”讓網絡看似呈現(xiàn)了去中心化的特點，事實上卻是以項目負責人為中心來組織的。

前臺是直接接觸用戶的，是以項目負責人或部門為中心的緊密職能集合。這個集合分為內外圈：內圈是合伙關系（partnership），納入那些相對重要的職能；而外圈是外包關系（outsourcing），納入那些相對不太重要的職能。關于哪些職能放入內圈，哪些職能放入外圈的規(guī)則，本專欄前幾章已經給出過答案，這里不再贅述。

這個集合里究竟包括哪些職能呢？并沒有一個標準的定義。畢竟用戶需求是變動的，而為了滿足用戶的需求，裝入集合里的職能也不一樣。舉例來說，首創(chuàng)熱力這家企業(yè)為用戶提供的是供暖解決方案，它們的前臺項目里就包括了“財務職能”，原因是解決方案都是定制化的，為了確保有盈利，財務職能必須先期介入，把賬算清楚。

圖1 平臺型組織結構

盡管會加入若干的職能，但由于每個職能里進入項目的都是幾個“代表”，所以，這個前臺依然是靈活的“小團隊”。這有點像美軍作戰(zhàn)陣型的變化——二戰(zhàn)時，美軍以軍為單位作戰(zhàn)；到了越戰(zhàn)，就減少到以營為單位作戰(zhàn)；到了中東戰(zhàn)爭，則進一步減少到7人或11人的小班排。這些小班排會快速深入敵軍防區(qū)，并傳送回精準的目標信息，而后召喚中后臺龐大的火力（無人機等）配合，進行精準打擊。前臺的靈活性加上后臺資源的規(guī)模支撐，就變成了一種可怕的戰(zhàn)斗力。

然而，對于這個前臺應該是什么，現(xiàn)有的管理認知卻存在兩類普遍的誤區(qū)：

第一類誤區(qū)，很多企業(yè)直接給部門授予三權，將其就地變?yōu)楠毩⒑怂愕膯卧ǚQ為阿米巴、經營體、模擬公司等），這種變革方式一定程度上是錯誤的。單獨一個部門（除了銷售部門）很難去實現(xiàn)商業(yè)的結果，獨立核算沒有意義，它們必須要和其他的職能協(xié)同才能走完這個過程。再明確點說，平臺上的單位應該是“項目”，而項目這個集合內應該包括“從創(chuàng)意到貨幣（收到錢）”全過程的主要職能。

第二類誤區(qū)，有人認為前臺是去中心化的網絡化協(xié)作 ，在大眾通識的描述中，往往把這張網絡看作是去中心化的，但實際上，這類網絡在一個組織的局部來看就是一張“蛛網”，一定有中心。只不過，從經濟系統(tǒng)整體來看，“多中心”和“中心更迭”讓網絡看似呈現(xiàn)了“去中心化”的特點，事實上卻是以項目負責人為中心來組織的。項目負責人必須是最接近用戶的人或部門，而且他或他們的手上一定要掌握強力的考核權，但這并不是一種科層關系。

設置一個項目負責人或部門，其意義在于：第一，有一個統(tǒng)一面對用戶的界面，更有利于用戶體驗；第二，必須有一個中心在“發(fā)聲”，才能夠高效組織各類職能進行協(xié)作，基于合伙和外包這兩類市場化關系，大家利益一致，各個職能也會動起來。當然，這種設置可能讓科層制企業(yè)在自我改造時陷入艱難，員工無法接受，原來平級的部門之間，居然分出了“上下級關系”（實際上不是），某些部門要聽命于另外的部門。其實，考核權也不在項目負責人或部門手上，而是在用戶手上。

中臺：錢在哪，心就在哪

賦能和激勵，前者是讓人有能力干，后者是讓人有意愿干。兩者指向的是不同的目的，一個都不能少。

大多企業(yè)打造平臺型組織失敗，核心原因都是因為缺乏中臺。所以，即使后臺有再好的資源，再具誘惑力的分配政策，也無法變成前臺成功的項目。要么就是項目“冒不出來”，要么就是匆忙上馬不合格的項目，最后導致投資失敗。

中臺是前臺和后臺的之間的連接器。一方面，中臺承接了來自公司高層對于某個項目的要求；另一方面，將這種要求變成對于項目的要求。值得注意的是，這種對于戰(zhàn)略目標的分解，并不是一種單純的“下目標，做考核”，而是通過一種運作戰(zhàn)略投資平臺的模式，讓前臺主動“跑起來”，實現(xiàn)后臺目標。

具體來說，中臺實現(xiàn)上述目的的方式如下：

投資評估 由于主動權在前臺的項目里，中臺當然希望更多的項目“冒出來”。但如果企業(yè)把三權放到了項目里，再匹配了創(chuàng)業(yè)者的責權利，就一定有愛冒險的創(chuàng)客愿意牽頭做項目。但在林林總總的項目里，哪些能上，哪些不能上？如果讓一個不合格的項目上馬，浪費的就是資源成本和機會成本，平臺的經營目標也可能無法實現(xiàn)。一個項目能不能上，要看商業(yè)計劃究竟靠不靠譜。此時，中臺部門就應該基于自己專業(yè)知識和平臺整體戰(zhàn)略，去甄別項目的好壞，確保把投資放到最適合的項目里，從而贏面更大。

妄圖揣測人性是管理學最傲慢的失誤。我們需要做的是設計一個傳遞市場壓力的對沖模式，讓項目和創(chuàng)客直接連接到用戶，要有成就感，要自我實現(xiàn)，要尊重，要物質回報……都可以從用戶那里去取。

投后管理 這是要做項目的孵化和風控。一方面調用企業(yè)的資源，賦能于前臺部門，讓它們有能力做好；另一方面，讓前臺部門的利益與用戶的評價同步，實現(xiàn)用戶付薪，讓它們有意愿做好。

阿里巴巴的曾鳴曾經有一個判斷，“未來組織最需要的不是管理或激勵，而是賦能”，認為，“在創(chuàng)意革命的時代，創(chuàng)意者最主要的驅動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征。這個時候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具”。筆者認為，這個判斷是有失偏頗的。賦能和激勵，前者是讓人有能力干，后者是讓人有意愿干。兩者指向的是不同的目的，一個都不能少。事實上，妄圖揣測人性是管理學最傲慢的失誤。我們需要做的是設計一個傳遞市場壓力的對沖模式，讓項目和創(chuàng)客直接連接到用戶，要有成就感，要自我實現(xiàn)，要尊重，要物質回報……都可以從用戶那里去取。

這個部分應該由傳統(tǒng)企業(yè)中的“總部職能部門”協(xié)同組成。但現(xiàn)實中，“屁股決定腦袋”，所以，必須推動它們以“中臺”的形式走向業(yè)務，并且把利益綁定到前臺部門去，共同劣后。當然，前臺項目也一定相信“錢在哪里，心就在哪里”，只有這樣的共同劣后，才能讓前臺相信中臺與自己是一條心。

后臺：厚度四指針

前臺是“下單”或“下單+改造/組裝”，而后臺是“囤貨”。

后臺是提供資源和機制支持的，其厚度從根本上決定了平臺能夠創(chuàng)造多大的收益。后臺主要應該做好四項工作：

市場規(guī)則設計 市場規(guī)則主要包括三個方面，即人的規(guī)則、財?shù)囊?guī)則、戰(zhàn)略損益的計量規(guī)則。人的規(guī)則是人力資源效能（HR Effectiveness）規(guī)則，投入多少人力和人工成本，要產出多少效益；財?shù)囊?guī)則是總資源的規(guī)則（也包括人力資源），投入多少資本，要產出多少效益；戰(zhàn)略損益是度量經濟損益之外的另一種標準，比如在拓展市場時，企業(yè)可以選擇僅僅對市場的鋪貨量進行計量，而不管營收、毛利。

由于市場規(guī)則是復雜的，中臺對于前臺項目績效的計量標準也是復雜的，可能是一個動態(tài)的指標群。這個指標群應該來自企業(yè)獨有的一張損益表（甚至擴展到獨有的“三表”），例如，海爾為了核定小微生態(tài)圈（相當于項目）的損益，設計了“顧客價值表”和“共贏增值表”。再如，華為在流程推進中設置的DCP，也是基于一套自有的邏輯來進行損益計算。

宏觀調控干預 市場規(guī)則有失靈的時候，會出現(xiàn)若干“規(guī)則邊沿的越界行為”，所以，需要宏觀調控這只看得見的手。比如，有的企業(yè)的銷售部門利用行賄行為來做大業(yè)績，導致企業(yè)陷入了法律風險中。再如，有的企業(yè)為了做大業(yè)績，只讓有經驗的人進入項目，這就讓新人失去了成長的機會，拉低了企業(yè)的人才培養(yǎng)效率。

資源池的建設 平臺的底層是科層制，因為平臺必須要具備資源洼地，而資源洼地之所以存在，是因為企業(yè)規(guī)?；剡\作了若干職能。這里，平臺型企業(yè)應該建立若干公共資源維護的平臺，主動接入內外部的資源。例如，海爾的海達源就是一個拼單采購的平臺，能夠匯總集團內部所有的采購需求，再與上游供應商去談判統(tǒng)一的采購價格、交貨標準、付款條件等?？梢哉f，它們做出來的采購優(yōu)勢，是任何一個項目依靠自身的體量都無法企及的。再如，某些企業(yè)進行基礎性研發(fā)，周期長、風險大、投入資源多，這是任何一個項目組都不可能實現(xiàn)的。于是，企業(yè)在后臺進行投入和儲備，以便前臺能夠在此基礎上進行應用層面的研發(fā)。對比前后臺的同一職能，會發(fā)現(xiàn)前臺是“下單”或“下單+改造/組裝”的，而后臺是“囤貨”的。

整體數(shù)據(jù)化 后臺的上述三個部分的工作都應該基于數(shù)據(jù)化開展，只有這樣才能夠真正實現(xiàn)資源的“隨需調用”，才能高效運轉規(guī)則，才能高效實施調控。舉例來說，基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)化IT平臺，企業(yè)內的語言統(tǒng)一了，業(yè)務運行的規(guī)律都會成為數(shù)據(jù)，這是萃取和沉淀組織知識最高效的方式。當我們將這些組織知識放到云端，供企業(yè)平臺上所有的人隨需調用，這就成為了平臺最寶貴的資源。

如果沒有做好這個層面的工作，企業(yè)也許依然可以成為一個平臺，但一定無法成為一個高效的平臺。效率最高的平臺是“云平臺”，資源的流轉全部數(shù)據(jù)化、在線化、透明化，實現(xiàn)最大程度的隨需調用。當然，這里的困難是，大型企業(yè)都有上百套的系統(tǒng)，系統(tǒng)之間相互沒有關聯(lián)，形成了大量的“數(shù)據(jù)孤島”。所以，需要有一個儀表盤來打通這些數(shù)據(jù)。阿里曾經成立了一個叫“數(shù)據(jù)中臺”的部門，來倒逼后臺的數(shù)據(jù)打通。其實，這不是中臺而是后臺的事，只不過需要一個獨立的部門去連通那些孤島罷了。