◎北京衛(wèi)星制造廠 馬永 盛望京 左彬 張毅之

基于項目管理的部門二級績效考核管理實踐

◎北京衛(wèi)星制造廠 馬永 盛望京 左彬 張毅之

績效考核作為企業(yè)改革調(diào)整過程中的一項關鍵舉措一直被眾人所關注，但隨著眾多航天單位事業(yè)部制改革的推進，部門二級績效考核的重要性日趨明顯，探索科學合理的二級績效考核辦法，充分有效調(diào)動員工工作的積極性，促進部門和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展已成為當務之急。北京衛(wèi)星制造廠通過不斷探索和實踐，初步建立了一套基于項目管理的部門二級績效考核管理辦法，在提升員工工作主動性、推進項目實施和單位發(fā)展方面取得了較好效果。

一、部門二級考核費用組成

目前，各航天單位均面臨著工資總額受限的現(xiàn)實問題，北京衛(wèi)星制造廠各二級部門的績效考核總額在一定程度上要遵循部門工資總額的要求。在此條件下，將部門可支配費用組成進行分析，如圖1所示。

二、建立項目季度考核機制

北京衛(wèi)星制造廠機電產(chǎn)品事業(yè)部打破以往單純由班組分解任務的模式，將承擔的任務進行合理分類，按照任務需求成立跨班組的項目組，明確項目負責人，強化項目負責人對項目進度、考核的全面管理。

1．項目考核額度的確定

項目考核額度的流程，如圖2所示。

事業(yè)部參考前1年部門考核總額，于每年年初確定部門可發(fā)季度考核的保守預算X,然后得出用于發(fā)放全年的項目制考核額度A=X*68%/2，考核剩余費用F=事業(yè)部全年實際的考核額度-A-全年的月中工資。

每年年初，考核決策組按照以下維度評估事業(yè)部每個項目的當量和周期。計算各項目年均當量Bi，所有項目總年均當量C=B1+…+Bn（n為當年項目總數(shù)），一個當量考核額度D=A/C，各個項目本年度考核額度為Bi*D。

項目負責人每個季度根據(jù)項目進度，向部領導、室主任申請本季度本項目考核發(fā)放百分比，并確定本季度項目組各個成員的具體發(fā)放額度。部領導、室主任進行審核調(diào)整，并最終確定每個項目本季度的發(fā)放百分比。綜合管理組匯總、計算后，發(fā)放考核金額。

對于年中新增項目，先由考核決策組確定該項目年均當量Bi，該項目考核額度Bi*D從F里面出。年底（10月）領導、室主任根據(jù)考核剩余額（F-本年內(nèi)新增項目考核額度）及補償申訴項目情況，進行各項目補償發(fā)放。對于跨年項目，當量不變，單個當量額度以當年的為準。

各類項目確定一個標準項目，當量為1（按照工時相同原則來確定），所有同類項目根據(jù)表中因素及權重對標標準項目確定當量，如表1所示。

2. 項目組內(nèi)考核管理

項目組內(nèi)考核管理流程，如圖3所示。

項目負責人/子項目負責人留出項目考核額度（A）的20%作為激勵資金，根據(jù)參與人的態(tài)度、紀律、質(zhì)量、成本控制、進度等因素進行考核發(fā)放；考核額度（A）的80%用于發(fā)放管理津貼和成員的技術津貼（B）。

考核決策組和該項目主管部領導根據(jù)項目是否為本部門主體責任、參與部門數(shù)量、外協(xié)單位數(shù)量以及項目大小等因素決定項目負責人管理津貼，建議范圍為B的5%～20%，由主管部領導和室主任根據(jù)該項目的進度、質(zhì)量、成本控制情況對項目負責人進行考核發(fā)放。剩下的額度（B*80%-B*95%）用于發(fā)放成員的技術考核津貼。

項目組可以設置子項目負責人，子項目負責人的管理津貼含在項目負責人管理津貼里，具體分配比例由負責人共同商議決定。建議總項目負責人管理津貼不低于該項目考核額度的5%，項目負責人津貼不小于子項目負責人津貼。子項目負責人的管理津貼由項目負責人根據(jù)子項目負責人的履職情況對其進行考核發(fā)放。

項目負責人和子項目負責人在項目啟動前按照項目組所有成員的工作量和工作難度給每個成員分配工作當量，按照工作當量進行技術考核。

項目結束后，根據(jù)橫向非宇航類項目組對成本（全部成本）、質(zhì)量的控制情況，由主管部領導提出申請，部長審批，決定給予項目組獎勵或者懲罰。具體的獎勵和懲罰原則如下：定價組在項目成立之初制定出項目的預算成本，項目結束后根據(jù)項目實際成本與預算成本對比，如果實際成本超出預算成本，部領導討論決定是否扣除該項目組一定的考核作為懲罰；如果實際成本比預算成本少，部領導可以根據(jù)實際情況，討論決定以節(jié)約成本的1%～50%對項目組進行獎勵，如圖4所示。

三、實施效果

基于項目管理的部門二級績效考核體現(xiàn)了公開透明、團隊協(xié)作、多勞多得的原則，考核機制的有效實施，打破了班組間的行政壁壘，提升了員工的工作積極性，由于每個項目在開展之前就已經(jīng)確定了考核額度，增人不增資，減人不減資，項目組成員主動多攬活，攬難活的態(tài)勢不斷向著良性發(fā)展。2017年在確保完成科研型號任務的同時，事業(yè)部承攬的市場任務增量超過了35%，業(yè)務骨干的考核額度實現(xiàn)了20%以上的增幅；由于實施項目負責人負責制，事業(yè)部員工積極爭當項目負責人，提升自身專業(yè)水平和綜合能力的需求不斷加大。2016年度，員工自發(fā)參與的專業(yè)培訓和綜合能力培訓次數(shù)比2015年增長了75%，員工專業(yè)水平和綜合能力得到進一步提升。隨著項目制考核的實施，由于項目考核額不會隨著時間的推遲而增加，也不會因為提前完成而減少，事業(yè)部抓總的項目按時完成率有了大幅提升。