文/金亦冶

打造一款爆品的成功秘訣

文/金亦冶

2011年在斯坦福上的這門課《Eng 245》，徹底改變了我對創(chuàng)業(yè)的認(rèn)知。我因此成為Steve Blank精益理念的追隨者。老師的話非常樸實(shí)，但又直戳要害。大家可以感受一下：

“創(chuàng)業(yè)公司是什么？一個臨時性的組織，在極其不確定的環(huán)境中，為了尋找可擴(kuò)展的并且可重復(fù)的商業(yè)模式而存在?！?/p>

“成功，并不會伴隨著埋頭苦干和堅(jiān)持不懈接踵而至，成功是有規(guī)律和方法可循的。”

“如果你無法正確地、完整地、系統(tǒng)地失敗，你就無法學(xué)習(xí)到任何東西?！?/p>

1．產(chǎn)品開發(fā)流派

老師關(guān)于產(chǎn)品的開發(fā)流派舉了三個例子：火箭發(fā)射式、孔明燈放飛式以及汽車駕駛式。

火箭發(fā)射式

強(qiáng)調(diào)精密的前期準(zhǔn)備，往往需要長達(dá)數(shù)年的封閉式執(zhí)行，與外界互動極少，對外在變化的容錯率很低。所以一般火箭的壽命都是按秒計算的，要么成功，要么失敗。

孔明燈放飛式

這是另一個極端。沒有明確的目標(biāo)，每一步都是隨機(jī)發(fā)生，哪里風(fēng)大一點(diǎn)就往哪里刮一下，是否能達(dá)到想去的地方完全看運(yùn)氣。

汽車駕駛式

這是Steve最推崇的產(chǎn)品模式。就像開車一樣，要去哪里很清晰，有幾條路徑也知道，但執(zhí)行過程中并不死板：這條路堵了就換一條，多拐了一個紅綠燈那就下一個路口繞回來，旁邊有救護(hù)車經(jīng)過就暫時靠邊停一下。這個模式兼顧了“持之以恒”和“靈活應(yīng)變”兩個看似矛盾的點(diǎn)，最終到達(dá)目的地。

這三個產(chǎn)品開發(fā)模式很好地詮釋了大部分團(tuán)隊(duì)在做產(chǎn)品時的思路。那些最終做出優(yōu)秀產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)，都是“汽車駕駛式”的堅(jiān)決實(shí)踐者。

他們不會在出發(fā)點(diǎn)時，就要求知道到達(dá)目的地的必經(jīng)路徑和準(zhǔn)確執(zhí)行手冊。因?yàn)樗麄兠靼走@些外在因素是會隨著時間變化的，而這種變化在出發(fā)的那一瞬間不可能提前知曉。唯一不變的是目的地，即目標(biāo)是什么。

當(dāng)這個清楚了，接下來的一切都是駕駛者和外界頻繁互動后的不斷調(diào)整。所以真正的產(chǎn)品能力，大師還是菜鳥，是體現(xiàn)在路上的。

2．四步循環(huán)法則

“汽車駕駛式”的產(chǎn)品開發(fā)思路最后變成方法論，就是“假設(shè)－開發(fā)－驗(yàn)證－認(rèn)知”四步循環(huán)法則。

所有的產(chǎn)品，都是從一個概念開始的，這個概念就是一個假設(shè)：“打算為誰解決什么問題”，誰是目標(biāo)用戶，什么問題是產(chǎn)品價值。而失敗的產(chǎn)品都是從“我想做一個產(chǎn)品”的災(zāi)難開始的。

假設(shè)

很多人也許會抱怨精益思維沒有什么了不起，這不就是敏捷迭代嗎？這里面最大的區(qū)別在于，精益思維世界里的“假設(shè)”完成后不是馬上進(jìn)入“開發(fā)”，而是反過來，從“假設(shè)”先到“認(rèn)知”，“你基于這個假設(shè)，一個循環(huán)結(jié)束后，你希望學(xué)到什么”，然后從“認(rèn)知”再到“驗(yàn)證”，“為了學(xué)到這個認(rèn)知，你打算評估什么指標(biāo)”，最后是從“驗(yàn)證”到“開發(fā)”，“為了評估這些指標(biāo)，你打算開發(fā)什么”。

反向邏輯可以避免很多學(xué)過精益思維的人常犯的錯誤，即一旦忘記了為什么出發(fā)，很快會變成為了開發(fā)而開發(fā)。2014年，Ping++的第一版不是做聚合支付，而是做無卡綁卡支付。當(dāng)時團(tuán)隊(duì)沒有研發(fā)人員，于是我們假設(shè)了“企業(yè)對于無卡綁卡支付有需求”，然后推演出如何低成本來驗(yàn)證這個假設(shè)。后來我們發(fā)現(xiàn)這個假設(shè)不成立，前后不到2周時間，沒有寫一行代碼。

所以從“假設(shè)”到“學(xué)到什么”，再到“評估什么”，再到“開發(fā)什么”，是精益四步循環(huán)法最重要的一步。

開發(fā)

這個時候，終于可以進(jìn)入第二個環(huán)節(jié)——開發(fā)。這個時候開發(fā)的意義不是為了一個假設(shè)或者一個概念，而是非常明確是為了“評估什么”服務(wù)的。所以“開發(fā)出來的產(chǎn)品的本質(zhì)，是一個可定性，可定量，可與目標(biāo)用戶互動的半成品載體”。開發(fā)的目的是為了“評估什么”，是為了“驗(yàn)證”。

當(dāng)大家完全接受了這樣的定義后就會發(fā)現(xiàn)，“開發(fā)”出來的東西不一定必須是一個“成熟產(chǎn)品”。它可以是一個PPT，只要這個PPT可以跟目標(biāo)客戶互動并獲得反饋。

Dropbox當(dāng)年的第一個“開發(fā)原型”是一段視頻，創(chuàng)始人用簡單的動畫詮釋了云存儲這個概念，并上傳到了YouTube上，獲得超量點(diǎn)擊，這才讓他驗(yàn)證了他對云存儲需求的假設(shè)。Groupon最早的一個版本連網(wǎng)站都沒有，是一個可以加入的郵箱列表（mailing list），想一起買樓下比薩的人可以留言表示加入。創(chuàng)始人用這樣的方式攢到了150多人，他才意識到這是一個巨大的商機(jī)。如果他們當(dāng)時不是做視頻或者運(yùn)營郵箱列表，而是做了一個真正的原型，想想這個反饋周期會有多慢。

團(tuán)隊(duì)最大的失敗是什么？一個組織不畏艱難、全心全意、按質(zhì)量、按計劃、按預(yù)算地開發(fā)出一款用戶拒絕使用的產(chǎn)品?！猄teve Blank

驗(yàn)證

開發(fā)完成了，就需要進(jìn)入驗(yàn)證環(huán)節(jié)。驗(yàn)證環(huán)節(jié)是對于開發(fā)質(zhì)量的唯一評價標(biāo)準(zhǔn)：到底可以帶來多少客戶反饋，是不是可以評估出什么。

這個環(huán)節(jié)里最容易出錯的事情是：因?yàn)榇蠖鄶?shù)開發(fā)都是投入很多時間和人力，所以容易產(chǎn)生一種“虛榮指數(shù)”。即雖然可能啥客戶反饋都沒有，或者沒有達(dá)到之前預(yù)計的“評估什么”的目標(biāo)，好歹大家付出這么多，也要粉飾太平一下，從而會從單純的工程方面去評估這次開發(fā)的質(zhì)量，選擇亮點(diǎn)自我安慰。這是不對的，必須堅(jiān)持以“評估什么”來驗(yàn)收開發(fā)質(zhì)量。

團(tuán)隊(duì)最大的浪費(fèi)是什么？人類文明里最大的資源浪費(fèi)，不是金錢，也不是時間，而是人們的信任、熱忱和激情?！猄teve Blank

認(rèn)知

驗(yàn)證環(huán)節(jié)結(jié)束，就到了最艱難的環(huán)節(jié)——認(rèn)知。傳統(tǒng)思維，驗(yàn)證的結(jié)果是產(chǎn)品的銷售情況。而精益思維驗(yàn)證的結(jié)果是“經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知”。當(dāng)初的那個假設(shè)，有多少是對的，有多少是錯的。是堅(jiān)持，還是需要轉(zhuǎn)型？通過這個認(rèn)知大討論，得出下一步的假設(shè)，從而進(jìn)入了下一次四步循環(huán)。

人們總誤以為做產(chǎn)品需要天賦，或者靈光一現(xiàn)的天才，其實(shí)都是在這樣一步一步的認(rèn)知過程中，不斷堅(jiān)持或者伺機(jī)轉(zhuǎn)型后逐步積累起來的。當(dāng)年P(guān)eter Thiel投資Facebook的最重要的一個判斷是：70%的用戶每天會登錄一次，平均登錄時長30多分鐘，3個月擴(kuò)張了50所學(xué)校。這就是一個典型的“經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知”，雖然那個時候Facebook還非常小。

很多團(tuán)隊(duì)會在開發(fā)環(huán)節(jié)花掉絕大多數(shù)時間，而在假設(shè)、驗(yàn)證、認(rèn)知上幾乎都是幾個小會草草了事。正確的做法是平均分配時間到這四個環(huán)節(jié)上。

什么樣才是成功？不是開發(fā)出某個產(chǎn)品或功能，而是學(xué)會了如何發(fā)現(xiàn)用戶的需求，解決用戶的問題，和為用戶提供持續(xù)利益?！猄teve Blank

想一想駕駛汽車，你會因?yàn)榉较虮P偏右了一點(diǎn)，但操作手冊沒有指示而不往左回偏一點(diǎn)嗎？你會因?yàn)殄e過了目的地而不繞回來，而是機(jī)械地直接開到一個你都不認(rèn)識的不毛之地嗎？如果答案都是否定的，那你做產(chǎn)品的時候，你會怎么做？