人稱“超市老萬”。經(jīng)濟學(xué)碩士，高級經(jīng)濟師。零售領(lǐng)域砥礪近20年，歷任零售知名國企、全球零售先驅(qū)外企家樂福、零售龍頭民企高管， 業(yè)內(nèi)人稱“超市老萬”。 其兼具線上線下第一線實戰(zhàn)經(jīng)驗，經(jīng)過近16年家樂福中高層管理經(jīng)歷后，2013年加入蘇寧集團創(chuàng)辦蘇寧超市，實踐互聯(lián)網(wǎng)+時代的O2O轉(zhuǎn)型，2015年加入中百控股集團任集團總經(jīng)理，參與大型國企的互聯(lián)網(wǎng)+時代轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)零售客流正在被“打劫”

當(dāng)整個社會的“碎片化”已經(jīng)變得不可阻擋的時候，我們傳統(tǒng)零售人是不是也應(yīng)該審時度勢，與時俱進呢？

碎片化的零售時代已然來臨

說起碎片化，大家的第一反應(yīng)是當(dāng)下的信息及資訊獲取碎片化了：通過手持終端，經(jīng)由微信、QQ、視頻、各類行業(yè)及主題App等路徑，人們可以使用不同的姿勢（交通工具上、床上或者馬桶上），在各種零碎時間獲取各類資訊讓自己“知識淵博”。

而我想說的是，不僅僅是信息獲取，人們的“吃喝玩樂、衣食住行”都已經(jīng)有了碎片化的趨勢：吃喝有外賣平臺，想啥點啥不用非到飯點不必花時間來回折騰；玩游戲不用非得坐在電腦前一把三四十分鐘，隨便在哪“農(nóng)藥”打開想玩就玩十幾分鐘；買衣服更簡單，不用逛商場App打開啥都有；出行不必自己有車，網(wǎng)約車、共享單車想出門騎上就走；就連最需要安穩(wěn)的“住”，國家都開始大力推行“集體租賃住房”，甚至還有共享公寓，讓住也變得“碎”一點。

當(dāng)整個社會的“碎片化”已經(jīng)變得不可阻擋的時候，我們傳統(tǒng)零售人是不是也應(yīng)該審時度勢，與時俱進呢？因為零售業(yè)顧客的消費場景、消費習(xí)慣以及來源一樣會變得碎片化！

開槍瞄準的是新的零售場景

資本正是敏銳地嗅到了這一變化，才會在近日對“辦公室無人值守貨架”這一概念進行瘋狂注資：種子輪、天使輪、PRE-A輪、A輪各輪次皆有，金額從幾百萬人民幣到幾千萬美金，其中的代表有猩便利、果小美及七只考拉等，京東也在9月宣布會通過其京東到家在企業(yè)開設(shè)“無人值守自助迷你超市”。

大家的目光都聚焦在了辦公室這一個相對封閉的碎片化購物場景之上，它們認為在辦公室和樓下便利店之間，無人貨架是有其存在價值的：白領(lǐng)們是會選擇就在自己辦公桌邊，這樣一個新的場景下，去購買自己的饞嘴零食的。

資料顯示，目前中國有超過5000萬家企業(yè)，且還在逐年增加，僅一、二線城市中，就有接近一億的上班族和辦公人群。面對這樣一個龐大的族群，辦公室無人值守貨架哪怕是做到其中十分之一的生意，也會是一個十分了不起的數(shù)字，非常有市場想象空間。

關(guān)注的焦點在于低成本高流量

然而單單一個新的零售場景，并不足以造成資本涌入的瘋狂。在線上客流日漸枯竭，活躍客戶獲取成本居高不下的情況下，它們覺得客流最經(jīng)濟最靠譜的來源，依然是線下。線下目前來看在客流方面表現(xiàn)較好的是購物中心（如永旺、凱德等），不過其項目的成功對選址、商品、服務(wù)水平的要求非常高，在集客程度上獲客也十分依賴招商能力。另外購物中心為重資產(chǎn)投入，一旦失敗，損失巨大且回轉(zhuǎn)余地小，因此資本對此業(yè)態(tài)的投入一直非常謹慎。所以，在前段時間如“盒馬鮮生”“超級物種”“生鮮傳奇”等這樣一類線下社區(qū)與小區(qū)渠道才會受到資本的強烈關(guān)注或投入。

同時對比之前火熱異常的“無人便利店”模式，投資者們發(fā)現(xiàn)，“無人值守貨架”在設(shè)計中的低成本高流量獲取模式，或許才應(yīng)該是他們更偏愛的“輕”模式：低成本的原因是人力低（一家現(xiàn)代連鎖便利店，編制為6—8人；夫妻老婆店，通常是2—3人。中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)披露，2016年上半年超市費用中人工費用占比為43.08%，部分門店的人工費用甚至可以占到五至六成）、租金低（或無）、沒有重設(shè)備投入（相對無人便利店），可快速復(fù)制；辦公室相對封閉，人員待在里面的時間長，容易產(chǎn)生穩(wěn)定客流，轉(zhuǎn)化成本低。

這樣一個成本低、布點快的新流量獲取通路對于資本是非常有誘惑力的，為什么有不少的電商（如京東）也參與其中，很大程度上也是因為這個原因。

在這個背景下，商品的銷售能帶來多少毛利反而不是資本所最關(guān)注的，因為對它們來說簡單的買賣差這個盈利模式太過于原始了，拿到流量之后的變現(xiàn)，才是其真正的目的所在。

當(dāng)無人值守貨架在某個區(qū)域的覆蓋率達到一定程度后，它就可以比較容易地來搭載各種盈利手段：

1.賣加盟：迅速積累大量現(xiàn)金流；

2.賣廣告：穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)客戶，定位精準；

3.賣流量：在終端鋪設(shè)到達一定密度時后，可通過App發(fā)展會員，線下往線上導(dǎo)流；

4.賣會員：大數(shù)據(jù)積累，客群清晰，需求者眾；

5.賣供應(yīng)鏈等附加服務(wù)：提供“水電煤”；

6.賣終端：做設(shè)備提供商。

尋找時間與空間上的空白點

2017年似乎成了“無人”零售的元年：無人便利店、無人（自動）販售機、無人值守貨架等“新”零售方式不斷強力發(fā)聲。其中無人便利店和無人值守貨架是新生事物，而無人（自動）售貨機則是從不被重視的后臺被推到了前臺。作為從一開始就極其關(guān)注無人零售的研究者，筆者認為不管哪種玩法，其實找的要么就是時間上的空白點，要么就是空間上的空白點，然后從這些空白點中來創(chuàng)造新的零售場景與客流。

1.無人便利店：時間&空間上的空白點

目前看來，先行的無人便利店如繽果盒子等的選點是在中高檔小區(qū)里面，一般在小區(qū)的樓棟中心位置，也就是說在顧客的家與小區(qū)外的便利店之間的空白點。設(shè)想的購物場景是顧客一下電梯，就能買到生活必需品，24小時營業(yè)。無論是深夜看球賽沒啤酒了，或者是需要購買一些應(yīng)急商品，都能穿著睡衣下樓就買到（走路50米以內(nèi)）。沒有辦法，現(xiàn)在的顧客都太“懶”了，大晚上你就算只讓他走200米去小區(qū)外的便利店，他或許最后會選擇用外賣App來解決這個問題（當(dāng)然這會帶來新的環(huán)保問題或是安全問題，還有額外的配送服務(wù)費用）。在后期，無人便利店也會被規(guī)劃在大型企事業(yè)單位、基地&培訓(xùn)中心等一些相對比較封閉的場景內(nèi)。endprint

綜合看下來，無人便利店的未來還是比較光明的。當(dāng)然由于尚處在試驗階段，所以大眾的質(zhì)疑和當(dāng)下運營中存在的問題是不可避免的，但相信都能找到解決的方案。

比如大家所關(guān)注的偷盜問題，由于小區(qū)的相對封閉性和無人便利店安保設(shè)備的完備性，偷盜者必然會暴露自己的身份，對于便利店里這些低價值的商品而言，犯罪的成本過高；再比如大家關(guān)心的鮮食與水果的售賣問題，最開始因為食品安全與新鮮度的原因，無人便利店并沒有售賣此類商品。為了解決這一問題，從業(yè)者們正在積極想出各種解決方案，比如采取無人便利店內(nèi)嵌自動販售機的模式：在無人便利店里加上一臺盒馬鮮生的盒飯自動售賣機，不就可以供應(yīng)鮮食了嗎？

2.無人（自動）販售機：時間上的空白點

自動販售機在歐美以及日韓，體量龐大，其發(fā)展得益于政府對大型零售業(yè)營業(yè)時間的嚴格控制。為了保障工人的合法休息以及保障零售小業(yè)者（主要為夫妻老婆店）的商業(yè)發(fā)展空間，在夜間及周日絕大多數(shù)大賣場是關(guān)門的。為了攤薄經(jīng)營成本，大賣場開始推行在晚上關(guān)店以后在賣場門外、停車場放置自動販售機進行補充型銷售，同時在機場、地鐵站、醫(yī)院、公園、學(xué)校等高人流量高租金的地點，也會發(fā)現(xiàn)大量的自動販售機。

我國目前的情況是，在2012至2016年間，自動販售機保有量翻了近4倍（達到近20萬臺，年銷售額75億元），年平均增長率在25%以上，并仍保持上升態(tài)勢，超過了絕大部分零售業(yè)態(tài)。預(yù)計在2020年自動販售機的保有量會達到110萬（2017—2020年CAGR年復(fù)合增長率+55%），年銷售額會達到440億元（2017—2020年CAGR+56%）。

彈丸之地的日本現(xiàn)在的自動販售機保有量在2016年為500萬臺，相比之下在我國還有非常大的想象空間，所以無人（自動）販售機也成了2017年的“無人”零售的高溫點之一。有理由相信，未來在那些不適合開24小時便利店的高流量高租金地點，自動販售機作為高投入產(chǎn)出比的補充型零售，表現(xiàn)必然會越來越搶眼。

3.無人值守貨架：空間上的空白點

無人值守貨架除了找到辦公室這一傳統(tǒng)零售空間上的空白點，同自身時也具備以下特有的一些優(yōu)勢：

a.相較于自動販售機，開放貨架成本低（自動販售機單機成本在2萬—2.5萬、開放貨架成本100—300元），因此可實現(xiàn)快速鋪設(shè)，也沒有復(fù)雜的技術(shù)設(shè)施門檻；

b.相較于自動販售機，無人值守貨架是開放的，能讓消費者觸碰商品，SKU數(shù)量也更為飽滿，更具備吸引力；

c.相對于無人便利店，沒有復(fù)雜的技術(shù)設(shè)施門檻；

d.辦公室是封閉環(huán)境，容易形成流量入口；

……

如果其能妥善解決好自身的供應(yīng)鏈問題，同時將BD成本保持在可控范圍之內(nèi)，并做到一定程度的精細化運營管理，這一風(fēng)口還是非常值得期待的。

繼續(xù)任人打劫還是墨守成規(guī)？

有不少的傳統(tǒng)零售同仁，在面臨業(yè)績報表不好的時候，會說出以下幾個原因：

1.電商對我們的沖擊太大了，打劫掉了我多少份額；

2.線下的競爭對手又新開了多少家店，打劫掉了我多少份額；

3.今年的“新零售”（如盒馬鮮生、超級物種、無人店）冒出來好多，瘋狂推廣拉客，打劫掉了我多少份額；

……

誠然，這些原因當(dāng)然會對我們的業(yè)績產(chǎn)生部分影響，但并不會是全部原因！墨守成規(guī)的代價只會是自取滅亡。

相比被動挨打，我們更需要的是尋找出新的增量。在遭遇銷售瓶頸的時候，我們有沒有跟那些創(chuàng)新團隊、電商以及資本力量一樣去思考，嘗試找到新的業(yè)績增長點？我們有沒有嘗試去創(chuàng)造新的消費場景，有沒有去尋找新的客源？無論是在時間還是在空間上。這些都是我們需要深刻反省的問題。

零售業(yè)實際上是零售服務(wù)業(yè)，它不光服務(wù)消費者，同樣也可以服務(wù)品牌商，從B2B中尋找新的商機，這就是為什么大家提倡“深耕供應(yīng)鏈”對抗“兩朵云”（阿里云+騰訊云）的動因。但有一點提醒大家：深耕供應(yīng)鏈，只是解決了“子彈”的部分，我們又該如何維持與拓展渠道和客源呢？私以為在碎片化的零售時代，上文所述的那些新的空白點，恰恰可能是大家所急需的新機遇！

所以，要么自己尋找新的客流空白點！要么積極參與開發(fā)新的客流空白點！要么服務(wù)于新的客流空白點！

不僅僅是信息獲取，人們的“吃喝玩樂、衣食住行”都已經(jīng)有了碎片化的趨勢

然而單單一個新的零售場景，并不足以造成資本涌入的瘋狂

綜合看下來，無人便利店的未來還是比較光明的endprint