李國(guó)芳

摘要：改革開放以來，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，極大地推動(dòng)了地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展。然而， 在新時(shí)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量都趨于一致，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已然轉(zhuǎn)為了企業(yè)成本的競(jìng)爭(zhēng)。而民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過程中一味追求了產(chǎn)量和銷量，忽略了企業(yè)生產(chǎn)、銷售過程中的成本管理與控制，盈利水平大幅下降，制約著企業(yè)的生存發(fā)展。為此，民營(yíng)企業(yè)勢(shì)必要分析自身特點(diǎn)及成本管控方面存在的問題，突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè) ；成本管控；問題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.32.051

1民營(yíng)企業(yè)成本管控意義

民營(yíng)企業(yè)由于其分布范圍廣泛，經(jīng)營(yíng)靈活，適應(yīng)性強(qiáng)等特征在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著舉足輕重的作用。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、知識(shí)化、信息化的到來，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)殘酷無(wú)情，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來越白熱化，要想在世界舞臺(tái)上繼續(xù)生存，企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)自身成本費(fèi)用的管理與控制，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品利潤(rùn)。

民營(yíng)企業(yè)多數(shù)為私營(yíng)企業(yè)，雖然在改革過程中取得諸多成效，但其管理體制尚未健全，成為了新時(shí)期市場(chǎng)生存的明顯短板。行業(yè)不同，成本管控的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，加強(qiáng)企業(yè)成本管控已成為民營(yíng)企業(yè)亟待解決的主要問題。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，不斷進(jìn)行成本管控方面的研究實(shí)踐，制定出適合企業(yè)自身的成本控制制度。

2民營(yíng)企業(yè)Y公司成本管控存在的問題

本文所研究的Y公司為民營(yíng)制造企業(yè)，主要生產(chǎn)集成吊頂模塊，公司采用經(jīng)銷商模式和工程渠道銷售模式。Y公司的成本構(gòu)成主要為研發(fā)費(fèi)用，計(jì)入產(chǎn)品成本的原料費(fèi)、直接人工，折舊和水電費(fèi)，薪酬、福利、保險(xiǎn)等管理費(fèi)用，公司產(chǎn)品銷售及物流等銷售費(fèi)用，公司正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的利息、手續(xù)費(fèi)等財(cái)務(wù)費(fèi)用。

作為行業(yè)翹楚，Y公司在發(fā)展過程對(duì)成本管理進(jìn)行了研究，取得了一定進(jìn)展，但還是存在以下突出問題。

2.1成本管控意識(shí)淡薄、觀念落后

民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)立者大都為私人，Y公司作為家族制的民營(yíng)企業(yè)，家庭成員直接參與了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，由于管理經(jīng)驗(yàn)有限，管理層缺乏成本控制意識(shí)。而員工則普遍認(rèn)為成本管控是管理層與財(cái)務(wù)人員的職責(zé)，對(duì)此不進(jìn)行過多關(guān)注，更未參與到實(shí)際的成本管控工作中，造成企業(yè)資源浪費(fèi)嚴(yán)重。

2.2成本管控基礎(chǔ)管理工作薄弱，成本預(yù)算形同虛設(shè)

Y公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置薄弱，公司的8個(gè)財(cái)務(wù)人員，主體上還是偏向于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核算。僅有的一個(gè)成本會(huì)計(jì)崗位，也同時(shí)肩負(fù)了各會(huì)計(jì)的使命。業(yè)務(wù)繁忙致使其無(wú)法深入了解企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)、技術(shù)環(huán)節(jié)以及工藝流程，制約了企業(yè)成本管理工作的開展。在臺(tái)賬上，成本數(shù)據(jù)記錄不足，財(cái)務(wù)部門只是單純對(duì)產(chǎn)品的用料、人工、制造費(fèi)用等進(jìn)行核算，缺乏成本考核評(píng)價(jià)，具體表現(xiàn)在成本歸集對(duì)象不明確、部分簡(jiǎn)介成本信息缺失等。

預(yù)算方面，Y公司每年11月份會(huì)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作，先由各部門上報(bào)預(yù)算，然后由董事會(huì)根據(jù)上年開支以及下年度銷售計(jì)劃來確定預(yù)算金額。在實(shí)際執(zhí)行過程中，預(yù)算方案形同虛設(shè)，經(jīng)費(fèi)使用“走到哪用到哪”，超出預(yù)算的支出及部門未進(jìn)行任何管理，決策層簽字就許可了超支費(fèi)用的支出，容易導(dǎo)致資金浪費(fèi)。

2.3成本管控片面化，缺乏戰(zhàn)略性

現(xiàn)行民營(yíng)企業(yè)成本管理過程中，大都注重了對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理，忽略了對(duì)非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理。 Y公司的成本管理目標(biāo)主要通過降低原料消耗、縮減人工開支至等來降低成本。而在研發(fā)過程、材料采購(gòu)、銷售過程、物流及售后等方面缺乏成本預(yù)算和控制，該類非生產(chǎn)性支出過高未得到足夠重視。

研發(fā)過程中，未能通過全面調(diào)查了解客戶需求，設(shè)計(jì)與時(shí)俱進(jìn)的產(chǎn)品。采購(gòu)過程中，Y公司缺乏供應(yīng)商選擇與管理意識(shí)，對(duì)價(jià)格與品質(zhì)未能很好的進(jìn)行權(quán)衡。采購(gòu)人員素質(zhì)參差不齊，且人員流動(dòng)性較大，也在一定程度上影響了采購(gòu)成本。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，Y公司經(jīng)過多年的生產(chǎn)，形成了一定的思維定式，生產(chǎn)成本在全行業(yè)中基本處于優(yōu)勢(shì)，但對(duì)于其自身而言，成本預(yù)算缺乏時(shí)效性與執(zhí)行性。在銷售過程中，促銷活動(dòng)頻繁，人員費(fèi)用過大，產(chǎn)品降價(jià)促銷，無(wú)形中也增加了銷售成本。物流成本曾一度被認(rèn)為“隱形島嶼”，而今，隨著供應(yīng)商與客戶的分散，物流成本不斷增加。Y公司在成本管理過程中，未能詳細(xì)記載物流成本的相關(guān)數(shù)據(jù)，無(wú)法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

2.4成本管控制度不完善，缺乏考核機(jī)制

Y公司企業(yè)成本管控制度不健全，財(cái)務(wù)管理、成本計(jì)劃、財(cái)務(wù)開支預(yù)算無(wú)任何考核目標(biāo)?；旧鲜强偨?jīng)理的一支筆說了算。只是機(jī)械地進(jìn)行成本核算，并未完整地開展成本管控工作。Y公司也缺乏必要的成本管控的約束與激勵(lì)機(jī)制，尤其是對(duì)于非生產(chǎn)性部門，成本控制僅停留在理論層面，員工缺乏動(dòng)力。

2.5成本管控手段落后

民營(yíng)企業(yè)因?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)的需要，會(huì)引入ERP等財(cái)務(wù)軟件。但在使用上，基本是滿足財(cái)務(wù)核算需求，總賬系統(tǒng)核算到位，將原來的手工賬模式轉(zhuǎn)換為了電算化模式。Y公司雖然啟用了多個(gè)ERP模塊，但模塊之間基本是“信息孤島”，未能將整個(gè)價(jià)值鏈上的系統(tǒng)進(jìn)行銜接，無(wú)法合理運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，整合資源，使管理層快速做出決策。

3完善民營(yíng)企業(yè)Y公司成本控制對(duì)策研究

3.1強(qiáng)化全員成本控制意識(shí)

首先企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)管理層成本管理的意識(shí)培養(yǎng)，通過政府及行業(yè)的成本、管理會(huì)計(jì)的推進(jìn)，了解成本會(huì)計(jì)標(biāo)桿企業(yè)的成效，從而樹立現(xiàn)代企業(yè)成本管理觀念。在集權(quán)制的Y公司管理下，將成本理念由上至下推廣至全公司，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)精神，把成本管控意識(shí)形成企業(yè)文化，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，使員工立足崗位，合理地參與到成本管理過程中，做到責(zé)任到人，建立自發(fā)的成本控制組織。

3.2改善企業(yè)成本控制基礎(chǔ)

Y公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展的需求，將財(cái)務(wù)人員進(jìn)行重新改組，合理化分工，相互協(xié)調(diào)，積極配合，提高效率。對(duì)企業(yè)的作業(yè)流程進(jìn)行分析，確保原始憑證及各種記錄資料的完整性、及時(shí)性，建立科學(xué)的企業(yè)成本管理統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬。endprint

同時(shí)，管理決策層應(yīng)充分關(guān)注預(yù)算工作，以財(cái)務(wù)部門為主導(dǎo)，組織各部門進(jìn)行預(yù)算編制工作，并以編制的預(yù)算指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)控制企業(yè)成本支出并及時(shí)予以總結(jié)反饋。財(cái)務(wù)人員應(yīng)加強(qiáng)對(duì)行業(yè)知識(shí)技術(shù)的了解，增強(qiáng)與各部門的溝通，從而從專業(yè)的角度對(duì)各部門的預(yù)算進(jìn)行指導(dǎo)與審核監(jiān)督，確保預(yù)算的有效實(shí)施。

3.3推行企業(yè)全面成本管理

推行全面成本管理，建立企業(yè)成本歸口管理制度。緊扣工作各環(huán)節(jié)，實(shí)施成本的動(dòng)態(tài)管控。在集成吊頂行業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用中，模具費(fèi)用計(jì)入了管理費(fèi)用，而模具又決定了產(chǎn)品的樣式花色。同質(zhì)化的產(chǎn)品最終導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，所以在研發(fā)過程中，要把握顧客需求，設(shè)計(jì)滿足客戶需求產(chǎn)品。做到市場(chǎng)可行，技術(shù)可行，經(jīng)濟(jì)可行。以防產(chǎn)品批量生產(chǎn)后，堆積成為庫(kù)存，無(wú)形中增加企業(yè)成本。采購(gòu)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的資信、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)占有率、價(jià)格等綜合考量，獲取質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原材料。生產(chǎn)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對(duì)原材料、人工及間接生產(chǎn)成本的用量記錄與核算，精益管理每道生產(chǎn)工藝流程，消除不必要的支出。銷售過程及售后服務(wù)環(huán)節(jié)，Y公司可以精簡(jiǎn)銷售機(jī)構(gòu)，拓展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷來降低人工成本，官網(wǎng)建設(shè)也可以通過網(wǎng)絡(luò)銷售策略為導(dǎo)向，合理控制銷售機(jī)構(gòu)、售后服務(wù)及廣告促銷費(fèi)用。物流成本方面，科學(xué)的物流成本應(yīng)該是集包裝、裝卸、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、加工等各階段所支出的人力、物力和財(cái)力的總和，以物流作業(yè)為切入點(diǎn)，優(yōu)化物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售和物流一體化，降低物流總成本。

3.4建立企業(yè)成本管控制度

財(cái)務(wù)部門與各部門聯(lián)合，參照行業(yè)及部門的實(shí)際情況，制定科學(xué)合理的消耗定額。嚴(yán)格落實(shí)資金定額、控制規(guī)模及額度。制定各項(xiàng)費(fèi)用的開支范圍、存貨管理等制度，對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行有效的管理與控制，全面落實(shí)成本控制目標(biāo)和責(zé)任。以Y公司為例，按照其業(yè)務(wù)及費(fèi)用開支情況，建立現(xiàn)金管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、采購(gòu)管理、銷售管理、費(fèi)用管理、經(jīng)費(fèi)審批等制度，照章進(jìn)行核算。同時(shí)，應(yīng)建立健全企業(yè)問責(zé)機(jī)制，涉及企業(yè)財(cái)務(wù)問題時(shí)，建立各部門參與的全程一體化評(píng)估機(jī)制，降低成本控制風(fēng)險(xiǎn)。

還需建立企業(yè)成本管控賞罰機(jī)制，將成本管控的責(zé)任分?jǐn)偟綅?。讓員工意識(shí)到自己的工資水平與成本管控有關(guān)，充分利用激勵(lì)機(jī)制，建立“以人為本”的成本管控文化，主動(dòng)把成本管控作為自己的工作職責(zé)。

最后，不斷修正企業(yè)成本管控制度在實(shí)踐過程中出現(xiàn)的問題，完善企業(yè)成本管控制度，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本管控目標(biāo)。

3.5構(gòu)建成本管控信息化系統(tǒng)

在信息技術(shù)時(shí)代的今天，財(cái)務(wù)共享、云平臺(tái)已經(jīng)開始顛覆財(cái)會(huì)行業(yè)。Y公司也應(yīng)當(dāng)借助當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)、ERP等先進(jìn)技術(shù)，將信息技術(shù)融入企業(yè)成本控制中。使企業(yè)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、物流、售后在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中得以體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，使每個(gè)部門每位員工實(shí)時(shí)了解自己所處的成本控制環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本動(dòng)態(tài)化管理。

4結(jié)語(yǔ)

成本管控是企業(yè)永恒的主題，關(guān)系著企業(yè)的盈利能力與未來發(fā)展。它是一個(gè)系統(tǒng)的工程，更是一個(gè)長(zhǎng)期不懈的過程。民營(yíng)企業(yè)在成本管控過程中雖然存在諸多問題，但只要正視這些問題，借鑒國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際企業(yè)的標(biāo)桿，結(jié)合自身企業(yè)發(fā)展實(shí)際，運(yùn)用到企業(yè)成本管理各環(huán)節(jié)，形成適合自身的獨(dú)特的成本管控制度，實(shí)施全員、全方位和全過程的成本管理模式。民營(yíng)企業(yè)勢(shì)必能夠抵抗國(guó)內(nèi)外激烈的競(jìng)爭(zhēng)，得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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