許朋樂

這些年，中國電影正以前所未有的速度突飛猛進(jìn)，制片量大幅度提高、銀幕數(shù)快速增長、票房的劇上升，單片票房不斷刷新……盡管藝術(shù)質(zhì)量、專業(yè)水準(zhǔn)、運行規(guī)范、從業(yè)人員素質(zhì)等仍然引來許多詬病，但幾乎所有的數(shù)據(jù)都在告訴我們，中國電影產(chǎn)業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，正處于快速成長的黃金期。

在不足20年的時間里，中國電影票房從近10億上升到400多億，一躍成為僅次于美國的世界老二，這樣的速度堪稱驚世駭俗。究其緣由，作為見證了這段發(fā)展歷程的電影人，我最深最強(qiáng)烈的感受是，沒有改革，就沒有中國電影的今天。改革，打破了計劃經(jīng)濟(jì)的桎梏，掙脫了行政管理的模式，改變了認(rèn)知電影的觀念，解開了束縛電影發(fā)展的繩索，中國電影從封閉走向開放，從壟斷步入競爭，從單一的事業(yè)化管理到多元的產(chǎn)業(yè)化運行，從絕對的政府掌控到相對的市場調(diào)控，從大突破大整合到規(guī)?；s化——這一切，催生了中國電影的發(fā)展和繁榮。

壹

這場革故鼎新、傷筋動骨的改革，從市場起步，始于1993年1月。國家廣電部發(fā)布的《關(guān)于當(dāng)前深化電影行業(yè)機(jī)制改革的若干意見》（即“廣電字3號文件”），揭開了這場改革的序幕。文件明確規(guī)定，中國電影發(fā)行放映公司（中影公司）不再對國產(chǎn)影片統(tǒng)購統(tǒng)銷，各制片廠可以直接同地方發(fā)行放映公司進(jìn)行出售地區(qū)發(fā)行權(quán)、單片承包、票房分成、代理發(fā)行等多種形式的交易。

在此之前，中國電影完全被計劃經(jīng)濟(jì)的模式所捆綁。影片的生產(chǎn)由國家電影局下達(dá)指標(biāo)，明確題材，專業(yè)廠家負(fù)責(zé)組織創(chuàng)作生產(chǎn)。影片審查通過后，由中影公司統(tǒng)一收購、統(tǒng)一發(fā)行。影片的收購價格，不論題材，不分規(guī)模，不計成本，一樣的價格，一錘子買賣。這種定向收購、統(tǒng)一價格的單一模式，在政府完全控制物價、創(chuàng)作人員只有職務(wù)薪水的年代，制片廠的生產(chǎn)成本處于一個可控的低價區(qū)間，每部影片的收購價和成本數(shù)相抵，基本上有贏無虧，但盈利很薄，只能勉強(qiáng)維持生計。一個以電影作為主要文化消費、擁有數(shù)億觀眾的龐大市場，被發(fā)行公司控于鼓掌之中，它所產(chǎn)生的利益，絕大部分都流入發(fā)行部門。制片和發(fā)行在利益分配上的嚴(yán)重失衡，直接掣肘制片行業(yè)的發(fā)展。1980年代，盡管復(fù)蘇后的中國電影呈現(xiàn)一派欣欣向榮的局面，但上影、北影、長影這些老牌的骨干電影企業(yè)，依然背負(fù)著沉重的歷史包袱，經(jīng)濟(jì)拮據(jù)，捉襟見肘，廠房破舊，設(shè)備老化，根本沒有實力提升自己的原創(chuàng)能力和攝制水平，也沒有膽魄規(guī)劃未來，暢想前景，只能在一個低水平循回往復(fù)的流程中，憑借員工的責(zé)任心和事業(yè)心，艱苦奮斗，頑強(qiáng)地支撐著整個制片業(yè)。我們不妨以《喜盈門》為例，來佐證這種近乎荒唐的利益格局。這是趙煥章導(dǎo)演農(nóng)村三部曲的第一部電影，從1981年7月投放市場，至1982年3月，全國共發(fā)行35毫米、16毫米、8.75毫米拷貝4212個，放映8個月，城鄉(xiāng)觀眾人次達(dá)3.15億，取得了建國以來電影發(fā)行放映前所未有的業(yè)績。這期間，上海有24家影院放映了這部影片，在兩周的時間里，觀眾人次達(dá)169萬，平均上座率高達(dá)97%，創(chuàng)造了歷史最高紀(jì)錄。如此輝煌的業(yè)績所形成的數(shù)千萬的豐厚利潤，作為生產(chǎn)這部影片的上影得到的僅僅是中影收購這部影片的70萬片款，除去拍攝成本，攤上企業(yè)的運營費用，扣掉七七八八，還有多少利潤可言？幾十個人前前后后忙碌了將近一年所傾注的心血和汗水，換來的竟是這樣的結(jié)果，冤嗎？難怪，上世紀(jì)80年代末90年代初，在電影廠處于“入不敷出、茍延殘喘”的困境時，各省市電影發(fā)行公司卻建造新樓，裝潢老宅，增加福利，提高待遇，成為當(dāng)?shù)啬贻p人擇業(yè)所向往的好去處。面對制片難以為繼的局面，在電影局的干預(yù)下，統(tǒng)一價格、統(tǒng)一收購，又演變?yōu)橐钥截惲繉嵭胁繎蚪Y(jié)算，中影對不同的影片確定不同的拷貝量，再按單拷貝價格來計算每部影片的收購款。這么做，不同的影片有了不同的價格，似乎合理了些，但最關(guān)鍵的是定多少拷貝依然是中影一錘定音。雖然單拷貝的價格也曾經(jīng)從9000元上升到1.05萬元，但杯水車薪，形成不了上游下游自然融合、影片收益合理分配的良性循環(huán)機(jī)制。

貳

自己生的孩子自己沒有撫養(yǎng)權(quán)，自己出的產(chǎn)品自己沒有定價權(quán)，這就是在長達(dá)40多年的時間里中國電影制片業(yè)的尷尬。造成這一近乎畸形的利益分配鏈的主要原因，是政府對電影的認(rèn)知、定位及管理，都沿襲了蘇聯(lián)老大哥的模式。列寧曾經(jīng)把電影定位于最主要的宣傳武器，因此，建國以后，一直被大眾作為消遣娛樂的電影，受到新制度的厚愛和厚待，被寵為“一枝獨秀”的主流文化，納入垂直統(tǒng)一管理的渠道。中央專設(shè)電影事業(yè)管理局，這是為單一藝術(shù)門類設(shè)立的唯一中央級的行政領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。中央電影局除了領(lǐng)導(dǎo)中影公司等直屬機(jī)構(gòu)外，還能直接任命各電影制片廠廠長，組織領(lǐng)導(dǎo)全國的電影制片、發(fā)行、放映、洗印及與電影相關(guān)的業(yè)務(wù)。各省市、地市、縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)，逐層逐級，凡有政府建制的，都設(shè)立了能代替政府行使電影管理責(zé)能的電影發(fā)行放映公司（電影放映管理站）。這一龐大的網(wǎng)絡(luò)，渠道單一，借助于行政手段的強(qiáng)勢和計劃經(jīng)濟(jì)的助推，與其他文藝門類相比，電影的流域更廣，流速更快，流量更大，基本覆蓋了960萬平方公里的國土，再遠(yuǎn)再偏的地方也有電影放映員的足跡。據(jù)統(tǒng)計，1980年代電影的從業(yè)人員，從中央到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，號稱有50萬之多。這皇皇50萬大軍，遍布都市農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)村寨，即便用最低的平均收入去計算“人頭費”，這個數(shù)字絕不是當(dāng)時8個億左右的全國票房所能擔(dān)負(fù)的。一千多塊銀幕，維系著50萬發(fā)行放映人的生計，制片方還能分上一勺羹，該說已經(jīng)不錯了。但是作為上下游的居間人和整個市場的操盤手，省級發(fā)行公司在獨家經(jīng)營的保護(hù)傘下，借助行政管理和經(jīng)營創(chuàng)收一肩挑兩手抓的特殊身份，坐鎮(zhèn)天下，兩頭通吃，自然是利益的最大獲得者。面對一家做主、一手遮天的局面，片方也好，影院也好，奈何不得，站在人家屋檐下，心有不平也只能忍氣吞聲，打掉牙齒往肚里咽。中國電影兩頭瘦小、中間獨大的格局，肢解了電影，堵塞了流通的血脈，削弱了龍頭的地位和終端的活力。當(dāng)改革的春風(fēng)喚醒各行各業(yè)時，電影業(yè)依然昏昏沉沉躺在計劃經(jīng)濟(jì)的搖籃里，是因為板結(jié)的利益格局無法催生新的力量。

叁endprint

廣電3號文件終于將影片的發(fā)行權(quán)交到了制片廠手里，應(yīng)該承認(rèn)這是一個非常大的突破。一個靠壟斷苦心經(jīng)營了四十多年的計劃經(jīng)濟(jì)的堡壘開始有一丁點兒松動，對制片廠、影院，不啻是一次造化的機(jī)會。當(dāng)時這一舉措在上影是一個從上到下都議論紛紛的重磅話題，連已經(jīng)退休的老廠長徐桑楚都為此拍手稱好。他當(dāng)廠長數(shù)十年，對這個體制和格局太熟悉了，他也為這種利益分配的不公呼吁過，抗?fàn)庍^，但這種自己人之間的斗爭比起過去和敵人斗要難得多，下不了狠心，拉不開架勢，使不出解數(shù)，無法真刀實槍對著干，一句“顧全大局，服從組織”橫亙在你面前，你就偃旗息鼓了。老廠長曾經(jīng)提出過制片廠參與票房分賬的設(shè)想，他說，這是世界通行的法則，為什么我們這里行不通？他也提出提高單拷貝價格和增加收購價格的建議，他認(rèn)為，買賣是雙方的，總得有個互相議價、討價的規(guī)則和平臺吧。然而，壟斷地位和實際利益是誘人的，要拱手相讓是痛苦的，也是極不情愿的。

改革的號角總算吹響，箭在弦上，不得不發(fā)。那么誰來發(fā)？怎么發(fā)？總的有人去做“弓箭手”啊。我始料不及被卷了進(jìn)去。

我本一介書生，雖沒有滿腹經(jīng)綸，不能著書立說，但寫寫文章、編雜志，還是蠻駕輕就熟的。從1984年開始主編《上影畫報》，自以為在業(yè)內(nèi)也是有點聲色的。那時我想，這輩子就當(dāng)個編輯，不想風(fēng)生水起、功成名就，只求實實在在、平平穩(wěn)穩(wěn)。然而，我至今也不明白當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)從我身上發(fā)現(xiàn)了什么，竟然要調(diào)我擔(dān)任上影宣傳發(fā)行部主任，我茫然，不明就里，雖然沒有公開違拗拒絕，但不情愿的態(tài)度顯而易見。我推說自己不諳宣發(fā)業(yè)務(wù)，能力有限，最合適的崗位還是編雜志，領(lǐng)導(dǎo)笑笑，并未強(qiáng)求。幾天后，領(lǐng)導(dǎo)又急召我面談，這回他們巧妙地將我的后路堵死了。領(lǐng)導(dǎo)說，考慮到你的意愿，經(jīng)過研究，我們決定將上影畫報并入宣發(fā)部，你既是宣發(fā)部主任，也是上影畫報雜志社社長和主編。好家伙，連人帶機(jī)構(gòu)一鍋端，討價還價已經(jīng)沒有余地了，恭敬不如從命。于是在電影發(fā)行體制機(jī)制改革的戰(zhàn)斗即將打響的節(jié)骨眼上，我被“抽了壯丁”，上了前線。

肆

這仗怎么打？我心里沒譜。說句實話，中影放棄統(tǒng)購統(tǒng)銷，對行業(yè)來說，是改革之舉，但就中影自身來說，應(yīng)該是一種解脫，是審時度勢的應(yīng)變。在各行各業(yè)都扯出改革開放大旗、逐步擺脫計劃經(jīng)濟(jì)的窠臼、尋求新的出路時，如果墨守成規(guī)，抱殘守缺，自然與大勢相悖。再則，隨著多元文化的興起，尤其是電視及影像制品行業(yè)的快速發(fā)展，電影面臨的挑戰(zhàn)越來越激烈，而市場的開放所導(dǎo)致的攝制成本的急劇上漲，勢必會促使中影提高收購價格，或者改變固有的運作模式。這時，一個很明顯的趨勢是，制片數(shù)量因投資能力弱化而大幅度下降，僅1993年影片生產(chǎn)總量下降50%，觀眾人次下降60%，票房收入下降35%，發(fā)行收入下降40%。龍頭不振，上游干涸，必然會造成整個行業(yè)的萎縮，改革已經(jīng)時不我待。另一方面，各省級公司多有欠中影片款，日積月累，已經(jīng)達(dá)到讓中影不堪重負(fù)的程度。于是，就坡下驢，順?biāo)浦?，中影“取熊掌而丟魚”，把獨家進(jìn)口影片的權(quán)力牢牢握在手，把國產(chǎn)片的市場主導(dǎo)權(quán)讓給了各省市公司。中影的拱手相讓，讓掉的是包袱，是壓力，是難以預(yù)測的困境。

這場改革的起步，實質(zhì)上只是權(quán)力的移交，不是機(jī)制的轉(zhuǎn)換。制片廠欣喜一陣后，發(fā)現(xiàn)更多的煩惱接踵而至。中影讓位了，可諸侯還在，獨家壟斷的局面突破了，可是30多個省市電影公司的區(qū)域壟斷的地位依然故我。原來搞定一家就搞定整個市場，現(xiàn)在得挨家逐戶地搞定30多家，才能得到一個完整的市場，預(yù)付款沒有了，保底價也沒有了，無疑難度增加了。朝南坐的省市公司，臉難看的官商作風(fēng)，板塊似的壟斷，無規(guī)則的市場，凸顯了人脈和人情的重要。制片廠去某個省推銷影片，定價的是經(jīng)理、發(fā)行科長，而且是一口價。買不買、買斷還是分賬，價高價低，全由他們說了算。你覺得價低，你不想賣，可以走人，但離開這個村就沒有那個店，總不能擱在倉庫里爛掉吧。于是，各制片廠宣發(fā)部門的主攻對象就是那些掌握影片進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌錾鷼⒂鑺Z大權(quán)的關(guān)鍵人物。

那時，公關(guān)無非就是喝喝酒、送點紀(jì)念品，既不復(fù)雜，也不傷臉面。這就要求，從事宣傳發(fā)行的人，不僅能寫會說，善于打交道，而且還得有點酒量。當(dāng)時流傳的“一杯酒換一個拷貝”不是空穴來風(fēng)，不過一杯酒沒那么大的作用，不喝到“人仰馬翻”，拷貝量確實會受影響。

我走馬上任后，總感到這活棘手，不知如何下手。有人悄悄告訴我，你只要放下文人的架子，能和發(fā)行公司的同志打成一片，重朋友，講情義，大快朵頤，大杯喝酒，他們認(rèn)了你，事情就好辦了。

真是吃素遇到月大，我雖不好酒，但天生就有點酒量。那天，聽完同事的建議，我回家買了一瓶濉溪大曲獨斟獨飲，居然喝了半瓶也沒有太大感覺，心里總算有了一點底氣。

我第一次公開亮相是在上影舉行的看片會上，全國各省市公司的經(jīng)理、發(fā)行科長、宣傳科長悉數(shù)來到上海。他們和我雖未謀面，但對我已有所耳聞。一個有高級職稱的雜志主編從事影片銷售，這在全國制片廠絕無僅有，他會是什么樣呢？他們有點新奇感。

歡迎宴會設(shè)在銀河賓館，一共擺了22桌。我是新人，也是主角，幾十雙眼睛注視著我，我必須顯山露水，畢其功于一役，讓他們認(rèn)我。我即席發(fā)表了熱情洋溢的歡迎詞，博來熱烈掌聲，但這僅僅是禮節(jié)，考驗我的是敬酒這個環(huán)節(jié)。我壯著膽，挨桌敬，一桌也不拉，一杯也不少，一身的爽氣，喝得臉通通紅，心別別跳，步子踉踉蹌蹌。最后來到西北地區(qū)那一桌，西北漢子豪爽，一個個全用碗喝酒。我剛端上酒杯，還未張口，陜西的屈經(jīng)理一把就把酒杯奪了下來，順手遞上一只斟滿酒的碗，大聲嚷嚷“第一次見面，不喝一碗酒，咋能過門？”在一陣雜亂的呼應(yīng)聲中，我一橫心，豁出去了，端起碗仰頭而盡。霎時，這桌人全體起立爭著和我握手，而我已經(jīng)難辨東南西北了。

這次亮相，用發(fā)行公司的評判標(biāo)準(zhǔn)來打分，基本上滿分。于是他們視我為朋友、兄弟，彼此間開始了長達(dá)多年的交往和友誼。正如許多同志所說的那樣，熱情、真誠、仗義，拉近了我們的心。一旦我們有什么需求，只要不過份，一個電話就能搞定。當(dāng)然，離開上影這塊牌子，我們也難以游刃有余。那些年，上影靠著自己的口碑和實力，贏得了港臺電影機(jī)構(gòu)和電影大佬的青睞，一些由名導(dǎo)演大明星合力打造的具有市場號召力的合拍片大多花落上影。掌握了這些影片的國內(nèi)發(fā)行權(quán)，宣發(fā)部如虎添翼，憑著一股熱情，全體同仁精誠團(tuán)結(jié)，胼手胝足，努力工作，借助于駕馭市場的能力和真誠相待的合作關(guān)系，很快打出了自己的旗號，在全國各制片廠的發(fā)行部門中漸漸名聲鵲起。在廠內(nèi)，宣發(fā)部的地位也逐步上升，承擔(dān)的職能也發(fā)生了變化。在市場化的挾裹下，制片廠投拍電影必須考慮市場導(dǎo)向和觀眾需求，必須兼顧思想性、藝術(shù)性和觀賞性的和諧統(tǒng)一，于是，根據(jù)廠領(lǐng)導(dǎo)的要求，在劇本通過藝委會的審查后，由宣發(fā)部組織發(fā)行人士和影院經(jīng)理進(jìn)行市場評估，為廠長最終投資決策提供參考意見。掌握了話語權(quán)，宣發(fā)部在上影不再是無足輕重的部門了。endprint

當(dāng)越來越多的主創(chuàng)人員開始清醒地意識到市場的重要后，宣傳發(fā)行工作得到了前所未有的重視。令人欣慰的是，一年一度的上影看片會，成了全廠共同關(guān)注、齊心參與的重要節(jié)日。這樣的看片會既是對上影全年所生產(chǎn)影片的檢閱和展示，也是向全國各地發(fā)行公司集中推銷的平臺，從廠長到主創(chuàng)人員，基本都會參加，真誠地和發(fā)行公司面對面交流。因為上影的影片量大質(zhì)高，加上會議的組織熱情周到，因此各地發(fā)行公司也極其重視，大多都是總經(jīng)理親自帶隊與會。為了讓客人們在緊張的觀摩影片活動中得到休憩和歡快，我們還通過觀光游覽、舉辦聯(lián)歡會等多種形式，制造驚喜，增進(jìn)友誼。有一年的看片會，我們特地安排趙靜、毛永明等一批在全國很有知名度的年輕演員擔(dān)當(dāng)服務(wù)員，身披印有歡迎詞句的紅色飄帶，在會場內(nèi)為客人們端茶送水。這一招，讓來自五湖四海的朋友“受寵若驚”，甚為感動。時至今日，每每憶及這些場面，我心里還會涌出一股熱流。這些當(dāng)年名揚遐邇的藝術(shù)家，為了改革，為了上影，降尊紆貴，兩肋插刀，是一種什么樣的情懷？正是生活在這樣的上影人群體中，我，我們才會融入其中，無悔地去工作去奉獻(xiàn)。

伍

開弓沒有回頭箭，改革和突破，不容置疑地將電影廠推到了市場的前沿。面對這不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，以朱永德為廠長的上影領(lǐng)導(dǎo)班子意識到，沒有一支具有一定素質(zhì)和能力的營銷隊伍，不能快速在電影市場占得先機(jī)，做大市場這塊蛋糕，上影的轉(zhuǎn)軌和發(fā)展就會陷入瓶頸。1994年，上影宣發(fā)部轉(zhuǎn)制，注冊成立了自主經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧的上海東方影視發(fā)行公司，并獲國家廣電部核準(zhǔn)許可，成為繼中影公司以后，第二家可以跨省在國內(nèi)外從事影片發(fā)行銷售的專業(yè)公司。作為總經(jīng)理的我，拿著那張排序002號的國字頭的發(fā)行許可證，感到沉甸甸的擔(dān)子壓在肩上，我不住地問自己“行嗎？行嗎？”其實，行也好，不行也好，已經(jīng)沒有退路，必須朝前走。

當(dāng)時，上影領(lǐng)導(dǎo)對東方公司寄予厚望，提出了工作思路和奮斗目標(biāo)，明確公司功能，以發(fā)行上影影片為主，兼顧發(fā)行其它廠的影片；以國內(nèi)市場為主，兼顧海外市場；以影院放映為主，兼顧拓展衍生產(chǎn)品市場。面對任務(wù)重要求高困難多的處境，東方公司迅速調(diào)整機(jī)構(gòu)和人員，充實了三名交大制片班畢業(yè)的年輕人，增進(jìn)了隊伍的整體實力，還完善經(jīng)營手段，逐步建立責(zé)任目標(biāo)和業(yè)績考核相對應(yīng)的激勵機(jī)制，提高員工的責(zé)任心和積極性。很快，東方影視發(fā)行公司這個改革的新生兒，在市場站穩(wěn)了腳跟，贏得了聲譽，不僅有效地將上影影片推向市場，而且先后以獨家買斷的形式，發(fā)行了其他電影制片廠出品的電影《子夜槍聲》《青春曠野》《較量》和《劉胡蘭》等，創(chuàng)造了盈利數(shù)百萬的出色業(yè)績。尤其是《劉胡蘭》的發(fā)行，成為行業(yè)內(nèi)傳頌的一段佳話。這部山西電影制片廠出品的影片，盡管囿于攝制成本的困擾，藝術(shù)性和觀賞性缺少強(qiáng)度和力度，但是它歌頌共產(chǎn)黨員劉胡蘭立黨為公、不拍犧牲的崇高信仰和革命英雄主義精神的思想內(nèi)涵，完全契合剛剛召開的十四屆六中全會關(guān)于加強(qiáng)社會主義精神文明建設(shè)的要求，是對青年學(xué)生進(jìn)行教育的生動形象的教材，蘊含著不可小覷的商機(jī)。我們果斷出手，搶先購買了全國發(fā)行權(quán)，制定了富有針對性和操作性的營銷計劃，精心策劃了在上海舉行的首映活動，上海市委和山西省委主要領(lǐng)導(dǎo)都親自參加并號召全社會認(rèn)真組織觀摩這部影片。我們把握機(jī)會，強(qiáng)力促銷，組織上海中小學(xué)生走進(jìn)影院，并以上海的運作為藍(lán)本，在全國推廣，結(jié)果，這部影片不僅產(chǎn)生強(qiáng)烈的社會影響，還盈利300萬。我們又趁熱打鐵，在紀(jì)念劉胡蘭犧牲五十周年之際，向劉胡蘭小學(xué)捐款，受到山西省委的高度贊賞，省委書記胡富國、省長孫昌盛親切接見了東方公司的代表。

東方公司在困境中奮起，在艱難中前行。然而，我們可以轉(zhuǎn)換機(jī)制，調(diào)整策略，完善自身；我們也可以捕捉商機(jī)，創(chuàng)造利潤；但我們無法改變電影生存的外部環(huán)境，更不能改變區(qū)域壟斷的市場格局和不公平的利益分配機(jī)制。盡管我們和大多數(shù)省市發(fā)行公司建立了密切合作的良好關(guān)系，但市場是理性的、冷漠的，浸淫其中，我們深感友情是脆弱的，唯有利益才是永恒的。即便是身處同城，都在上海電影局的麾下，號稱上影兄弟單位的上海電影發(fā)行放映公司，也難顧兄弟情分，對上影影片“網(wǎng)開一面”，在價格上給予通融，雙方在將近一年的時間里，竟然沒有談成一部電影的交易。即便廠長親自出馬，也沒吃到好果子。這刺激了上影“另立山頭”意愿。上影的片子在上海市場失蹤了，殘酷的現(xiàn)實告誡我們，不絕地反擊打通上下游之間的阻隔，不打破原有的格局掌控市場的終端，不掌握話語權(quán)建立合理的票房分成體系，制片廠要想有活路、出路，難！尤其是1994年，隨著廣電部348號文件的出臺，覬覦中國市場已久的美國分賬大片堂而皇之地登陸內(nèi)地市場，一部《亡命天涯》的引進(jìn)，徹底改變了中國的電影市場。中國的電影制片業(yè)腹背受敵，雪上加霜，被逼到了死角。擺在我們面前有兩種選擇，一是屈服于現(xiàn)狀，成為溫水煮燒的青蛙；一是攻堅克難，斷腕一搏，死馬權(quán)當(dāng)活馬醫(yī)。

上影選擇了后者，目標(biāo)鎖定組建自己可以享受合理利益的電影院線。確定這樣的目標(biāo)，并非心血來潮，而是經(jīng)過深思熟慮的，雖帶有一點孤注一擲的悲壯，但是我們清晰地看到現(xiàn)有的利益格局并非鐵板一塊，發(fā)行公司和影院之間、省級發(fā)行公司和市級發(fā)行公司之間，尤其是省級發(fā)行公司和省會城市的發(fā)行公司之間，在利益分配上潛藏著難以調(diào)和的矛盾，一種束縛和被束縛、壓制和被壓制的對抗，由來已久，潛滋暗長。我們完全可以利用這些矛盾，尋找罅隙，物色同盟，團(tuán)結(jié)弱者，大膽突破。恰在此時，北影在發(fā)行合拍片《獅王爭霸》時，在與江蘇省電影發(fā)行公司談判破裂后，果斷實行“江蘇突破”，中斷了和省公司長達(dá)數(shù)十年的合作。這一事件的發(fā)生，發(fā)出了鮮明的信號，對各省公司起到了敲山震虎的作用。上影參與并聲援了北影的這一歷史性的舉動，并從中得到鼓勵和啟發(fā)，決定趁勢而起，在上海組建電影院線。

選擇上海組建院線，是經(jīng)過對利弊的反復(fù)權(quán)衡作出的決策。一是上海的電影市場在全國的地位很重要，票房的總值也名列前茅，作為大都市，電影的基礎(chǔ)相對厚實，影院的票房比較穩(wěn)定，單座的產(chǎn)值較高。二是，上海的影院管理層次比一般省要簡單，便于掌控。三是，上海的電影市場雖是一統(tǒng)天下，但區(qū)域之間，影院之間，影院、區(qū)文化局和是電影公司之間，關(guān)系復(fù)雜，有矛盾有積怨。四是，上影已經(jīng)較長時間停止了與市公司的合作，積聚了幾十部可以投放市場的富有競爭力的合拍片，一旦撕破臉皮對著干，彈藥相對充足。endprint

說實話，要在計劃經(jīng)濟(jì)根深蒂固的上海發(fā)動改革，盡管有機(jī)可乘，但條件不成熟，天時地利人和都沒有形成火候，既沒有政策的支持，又缺少片源的支撐，加上市場營銷人才的短缺，上影要想在上海尋找突破、殺出血路，猶如逆水行舟，刀尖起舞，兇多吉少。更何況，發(fā)行公司的領(lǐng)導(dǎo)都是我們“抬頭不見低頭見”的熟人朋友，如今，要演一出“兄弟鬩墻”的鬧劇，這臉面能掛下來嗎？

要打勝仗，沒準(zhǔn)備不行，無把握也不行，首先要摸清戰(zhàn)情，知己知彼，找到對手的“七寸處”。我們兵分兩路，全面展開摸底調(diào)查。一路是公開的、冠冕堂皇的，以市場調(diào)查為名，走訪各區(qū)文化局；另一路是隱蔽的，私下與相關(guān)影院接觸，掌握它們的真實心態(tài)。我們幾乎走遍了全市所有區(qū)的文化局，彼此間的交流給了我們一個強(qiáng)烈的信號，他們對現(xiàn)有的發(fā)行體制、機(jī)制和利益的分配都不滿意，尤其對發(fā)行公司的獨家壟斷心存芥蒂。不過，不同的地區(qū)態(tài)度不盡相同，有些態(tài)度曖昧，說話比較含蓄，有些坦誠直率，旗幟鮮明，直呼如果不改革現(xiàn)有格局，電影難以生存，更難以發(fā)展。我們發(fā)現(xiàn)，持這種較為強(qiáng)硬態(tài)度的多是影院資源比較豐富的中心市區(qū)，其中，黃浦、虹口尤為突出。這么一摸底，我們心里有了點譜，要組建院線，黃浦、虹口是我們必須高度關(guān)注、重點依賴的地區(qū)。和影院的接觸是在暗中進(jìn)行的，這畢竟是“蓄意謀反”，雖然沒有坐牢殺頭的危險，但和壟斷而強(qiáng)勢的發(fā)行公司對著干，勢必會遭到封殺或整肅，讓你吃不了兜著走。對這些影院的經(jīng)理來說干的是國家的事，拿的是死工資，干嘛去冒這么大的風(fēng)險呢？為了穩(wěn)中求進(jìn)，我們將那些所處地理位置較好、但被列入二輪、三輪排片的影院視為重點團(tuán)結(jié)發(fā)展的對象，主動與他們接觸、交談，傾聽他們的心聲、了解他們的處境、掌握他們的意愿。那時，發(fā)行公司已經(jīng)嗅到了上影準(zhǔn)備揭竿而起的一些“火藥味”，對影院的一舉一動特別敏感，放出的一些狠話也足以嚇退膽小的。因此我們和影院經(jīng)理的接觸處于一種高度保密的狀態(tài)。我們見面約談的地方大多是隱蔽的，除了約談雙方以外，沒有其他人知悉。每次與影院經(jīng)理見面，總讓我觸摸到壟斷體制和獨家經(jīng)營在人們心中產(chǎn)生的陰影。我們接觸的所有人對這種局面都持否定的態(tài)度，都感到突破的重要和必要，但是一涉及到選邊就畏首畏尾，誠惶誠恐。有的拒絕，有的彷徨，有的等待，但有一點是共同的，作為國有影院的當(dāng)家人，惟上是從是他們普遍的心態(tài)。

我們十分理解經(jīng)理們的態(tài)度，也十分同情他們的處境，改革確實存在巨大風(fēng)險，沒有組織的決定，沒有領(lǐng)導(dǎo)的首肯，單靠自己的誤打誤撞，萬一有什么閃失，賠了夫人折了兵，結(jié)局就慘了。上影敢為天下先，勇氣可嘉，膽識可敬，但是資源欠缺，實力太弱，手頭沒有源源不斷的影片，如果庫存的幾十部影片放完了，還能靠什么維持院線的正常運轉(zhuǎn)？至于經(jīng)濟(jì)狀況，上影當(dāng)時處于窮得叮當(dāng)響的困境，連每個月的工資都得東挪西借，根本沒有充裕的資金支撐院線。其實，別說影院經(jīng)理顧慮重重，我們自己也是憂心忡忡，底氣不足。我們十分清楚，掌握進(jìn)口影片的中影于公于私都不可能為我們另開小灶，各兄弟制片廠盡管口口聲聲呼喊著改革，但考慮到自家影片在上海的收益，日子難過的他們也不會與我們“同仇敵愾”，把自己的影片權(quán)當(dāng)炮灰。我們自忖，相貌并不英俊，家底也不殷實，如此與影院結(jié)盟，猶如一場準(zhǔn)備“裸婚”的戀愛，行嗎？

然而，既然發(fā)出了戰(zhàn)書，擺開了架勢，這仗非打不可！怎么打？哀兵必勝！以上影的真誠去博取信任，從黃浦、虹口尋找突破口。那時，黃浦的文化局局長林康哉，是一位精明而有謀略的領(lǐng)導(dǎo)，他對黃浦相對密集的影院資源如何合理配置，彼此間形成良性競爭，有著獨特的考慮。虹口文化局局長張永林，是區(qū)共青團(tuán)書記出身出身的年輕干部，有思路，想變革，沖勁足，很想在電影市場的重新組合中率先大膽嘗試。我們一次次主動上門，反復(fù)溝通，闡明我們的態(tài)度，再三強(qiáng)調(diào)組建院線、上影絕不當(dāng)老大，而是將影院推向主角地位，聯(lián)手經(jīng)營，協(xié)同合作，充分挖掘、發(fā)揮影院的市場終端作用，形成產(chǎn)銷直接掛鉤，做大做活市場。為了消除他們對未來效益的擔(dān)憂，讓影院鐵下心來與上影聯(lián)姻，廠領(lǐng)導(dǎo)大膽決策，以票房反包的形式與加盟影院簽訂生死協(xié)議。這是破釜沉舟的舉動，表明了上影組建院線的決心。魄力和真誠，能打動人的心。很快，黃埔區(qū)與和平毗鄰的大上海、與大光明相挨的滬光影院、虹口區(qū)緊靠國際的的勝利、和東海近在咫尺的大名影院，在區(qū)文化局的鼎立支持下，率先與上影聯(lián)手，接著盧灣影院等也相繼加入，七拼八湊，大大小小，一共13家影院，與上影共同組建了東方院線。這是全國第一條公開亮出旗號的電影院線，隨后，永樂公司旗下的影院打出了“永樂院線”的牌子?！叭珖谝弧边@四個字承載著上影人敢為天下先的勇氣和膽識。

年輕的東方院線，從它一出生就背負(fù)著沉重的擔(dān)子，要確保加盟影院的票房在前一年的基礎(chǔ)上增加20%，這是一個讓熟悉市場的權(quán)威人士倒吸一口冷氣的目標(biāo)。于是有人預(yù)言我們是“兔子尾巴長不了”，有人揚言要針鋒相對、真刀實槍地和我們對著干，用實力逼我們就范。

我們承認(rèn)兩軍對峙，寡不敵眾，這是一場力量懸殊的較量，硬拼，肯定是潰不成軍，只能智斗，靠新的機(jī)制新的思路新的手段去彌補(bǔ)實力的不足。好歹我們和影院被綁在了一條船上，一損俱損，一敗俱敗，一旦檣傾櫓折，人翻舟覆，那就是全軍覆沒。因此，我們必須共同面對市場，必須集大家之智慧駕馭運作市場。慶幸的是這幾家影院的經(jīng)理李衛(wèi)華、桑紅根、陸志江、徐有林等，都是在電影市場摸打滾爬幾十年的高手，懷著一股“殊死一搏”的信念，投入了院線的運營，制定了詳細(xì)計劃，強(qiáng)化了宣傳造勢，取消了輪次排片，明確了指標(biāo)考核，實施了精耕細(xì)作，對院線開業(yè)必須先聲奪人，在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上做了周密安排。那些日子，我們幾乎天天泡在一起，共同的命運已經(jīng)將大伙融為了一體。

陸

1995年7月1日，東方院線終于揭開面紗，與世人見面了。全市，第一次有13家影院，不分大小，不講強(qiáng)弱，不分先后，共同排映了一部由周潤發(fā)主演的比較強(qiáng)勢的合拍片《老板的故事》（原名《和平飯店》）。令觀眾奇怪的是以往總是第一口吃到這塊“肥肉”的大光明、國際等首輪影院，這次卻輪空了。盡管那天下著雨，交通的不便為觀片帶來不小的麻煩，但是，這十幾家影院依然人頭攢動。當(dāng)我挨家逐戶把這些影院都跑遍后，我那顆被雨水澆濕了、顯得十分沉重的心，一下子輕松了。endprint

首戰(zhàn)告捷！《老板的故事》放了近一個月，取得了300萬的票房。這是一個令人欣喜的成績。以往盡管上海市區(qū)有幾十家影院，但長期沿用分輪次排片的模式，影院放映影片猶如“熊瞎子掰玉米”，一輪一挨一輪，不管票房如何就得轉(zhuǎn)交下一輪，往往造成首輪吃肉“食多嚼不爛”，二輪啃骨頭，三輪四輪就只能聞肉味、喝肉湯了。而東方院線的影院雖少雖小，但分布均勻，彼此又不分輪次，在同一個平臺上競爭，是騾是馬，一遛分明，而且制片和放映貼心聯(lián)手，群策群力，大家的積極性都很高，加上憋著一股氣，效果截然不同。由于檔期長短隨行就市，每一部電影基本都達(dá)到了“榨干取盡”的地步，有效地杜絕了電影資源的浪費，也緩解了東方院線片源不足的矛盾。

原先一統(tǒng)天下的上海影市突然殺出一匹黑馬，自然就形成了激烈的競爭，隨之而來的是觀眾選擇的余地增加了，市場的蛋糕變大了，改革顯示出了動力和活力。運行一年，東方院線創(chuàng)造了3800萬的票房，上海市電影發(fā)行放映公司的永樂院線全年票房并沒有減少。再看加盟東方院線的幾家主要影院，幾乎家家票房翻番，成倍增長，以滬光為例，年票房就從原先的260萬增加到600多萬，僅比號稱“中國第一”的大光明影院低了200多萬。當(dāng)初我們拍著胸脯簽下的保底合同成了一張廢紙，而幾家影院的經(jīng)理和員工年終分配時口袋比以前鼓多了。

院線構(gòu)成了市場利益的共同體，影院的市場主體身份的確立自然激活了市場。1996年在長沙舉行電影工作會議，會上就電影發(fā)行體制機(jī)制的改革進(jìn)行了激烈的辯論。盡管未能最終撼動中影的地位，但為了激勵上影、北影、長影三大國產(chǎn)電影基地多拍優(yōu)秀影片，中央給每家廠一個進(jìn)口分賬大片指標(biāo)，由各廠自主選擇，中影統(tǒng)一進(jìn)口，再交各廠獨立發(fā)行，所獲利益歸各廠。上影選了一部由皮克斯公司出品的《玩具總動員》，這是一部用數(shù)字技術(shù)制作的動畫片，新穎獨特，應(yīng)該受到追求時尚的年輕觀眾的追捧；但是最終的票房，上海和外地的差距之大，令人瞠目結(jié)舌。上海13家影院創(chuàng)造了300多萬票房，幾乎占全國票房的三分之一。結(jié)果如此懸殊，除了上海觀眾的欣賞趣味以外，東方院線的運行模式發(fā)揮了重要作用。“自己的孩子自己養(yǎng)”，家人所付出的精力、心血，自然要比“托兒所”強(qiáng)。作為東方院線的重要組成部分——影院，對東方的“孩子”，有著不能割舍的親緣關(guān)系，它們承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，和其他影院完全不能同日而語。遺憾的是，上影勢單力薄，根本無法在上海以外的其他地區(qū)推廣和復(fù)制東方院線的模式。不過縱覽全國，廣州、南京、合肥、成都等許多省會城市自立門戶，和省公司分庭抗禮，競爭的形成為制片廠發(fā)行影片創(chuàng)造了比選的機(jī)會，結(jié)束了一棵樹上吊死的難看局面。

2000年，我們迎來了新的紀(jì)元，上海的文化產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整加快了步伐，從粗放到集約，從同業(yè)競爭到合流聚力，從重新配置資源到增強(qiáng)總體實力。市政府決定上海電影集團(tuán)和上海永樂電影電視集團(tuán)合并重組，成立了新的上海電影集團(tuán)，東方院線和永樂院線也化干戈為玉帛，組建了聯(lián)和電影院線。其實，當(dāng)時取的名是“聯(lián)合院線”，后來工商登記時，被明確告知“聯(lián)合”不能注冊，于是靈機(jī)一動，即席改名“聯(lián)和“，意為聯(lián)手合作，和氣生財。

今非昔比。20多年過去了，物換斗移，上影繼續(xù)潛心打造市場板塊。東方發(fā)行公司依然是戰(zhàn)斗力強(qiáng)盛的知名發(fā)行公司，聯(lián)和院線實力雄厚，業(yè)績輝煌，名列全國30多條院線前茅，上影集團(tuán)的市場營銷能力在充分整合后更強(qiáng)大了。最讓人振奮的是由東方發(fā)行公司和聯(lián)和院線為主體組建的上海電影股份公司成功上市，又開創(chuàng)了國營電影企業(yè)步入資本市場的第一。

我參與了上海電影市場的改革，見證了這場改革的風(fēng)雨歷程，個中滋味，一言難盡。但不經(jīng)風(fēng)雨，何以見彩虹？能見到彩虹，能目睹中國電影大江東去、快速發(fā)展的氣勢，每一點回味都沁人心田，細(xì)細(xì)品嘗，會有醉意。但我們不能陶醉，不能淺嘗輒止，故步自封，必須清醒地意識到，唯有繼續(xù)改革，才能解決和完善中國電影還存在的弊端和不足，才能將中國這個電影大國推向電影強(qiáng)國的地位。改革還在路上，同志仍須努力！endprint