陳彩虹

“創(chuàng)新難題”的破解

陳彩虹

陳彩虹，中國建設(shè)銀行董事會(huì)秘書，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學(xué)漫話》《經(jīng)濟(jì)學(xué)的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。

公司治理不論在哪個(gè)層面，絕大多數(shù)情況下，都是由一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)來完成的。團(tuán)隊(duì)的主要領(lǐng)導(dǎo)者，天然就負(fù)有“雙重性”的管理職責(zé)。一方面，他要對(duì)所有管轄范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)、效益和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)全面的管理責(zé)任；另一方面，他又要負(fù)責(zé)對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員的指揮、調(diào)配、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和評(píng)價(jià)等。對(duì)于后者，不少人認(rèn)為，管理團(tuán)隊(duì)是一個(gè)整體，只要職責(zé)分工明確，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)在確定的職責(zé)范圍內(nèi)，充分發(fā)揮各自的主觀能動(dòng)性，將分管的事情做好，最后合成起來，完成整個(gè)治理的工作。就此來看，主要領(lǐng)導(dǎo)者并不需要在這方面耗費(fèi)太多的精力。頂多，這也只是一項(xiàng)次要的補(bǔ)充性工作。

這是一個(gè)很深的誤解。不錯(cuò)，在一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，各成員通常是有明確職責(zé)分工的，這是管理的基本前提。然而，實(shí)踐表明，一家公司的業(yè)務(wù)，總是在發(fā)展和變化之中的，特別是創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，必定會(huì)提出跨越已有職責(zé)分工的管理要求。在這樣的格局之下，既有的職責(zé)分工，就不足以明確誰來負(fù)責(zé)相關(guān)的管理事項(xiàng)，更無法解決團(tuán)隊(duì)成員之間可能需要的協(xié)作和配合問題。這時(shí)，主要領(lǐng)導(dǎo)者根本不可能依靠已有的職責(zé)分工來行事。事實(shí)上，如何面對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展特別是創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，適時(shí)調(diào)整成員任務(wù)分配，構(gòu)造成員之間的協(xié)調(diào)配合關(guān)聯(lián)，一直就是主要領(lǐng)導(dǎo)者治理工作中的一個(gè)重大事項(xiàng)。

說起管理團(tuán)隊(duì)基本的職責(zé)分工，頗具意味的是，一方面，這種分工明確了不同成員的職責(zé)范圍，它有利于業(yè)務(wù)管理“各負(fù)其責(zé)”，保證管理的效率和秩序；另一方面，這種分工又容易為不同成員推諉甚至拒絕承擔(dān)新業(yè)務(wù)提供“武器”——“這不在我的職責(zé)范圍之內(nèi)”或“這不歸我管”一說，在公司治理實(shí)踐中是經(jīng)常聽得到的?？梢姡魏喂芾韴F(tuán)隊(duì)的基本職責(zé)分工，都是一柄這樣的“雙刃劍”?？床坏竭@一點(diǎn)，公司治理就容易陷入業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展的困境之中，主要領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)產(chǎn)生管理上的困惑，甚至產(chǎn)生管理上的畏難情緒。我將這種跨越既有職責(zé)分工而來的管理困境，稱之為“創(chuàng)新難題”。

容易看出，“創(chuàng)新難題”一般只有管理團(tuán)隊(duì)的主要領(lǐng)導(dǎo)者才能去破解。這一點(diǎn)，衍生出了主要領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)不能回避的重大職責(zé)，即“管理創(chuàng)新”。特別地，對(duì)于處在公司治理最高層的管理團(tuán)隊(duì)來說，這也就是公司發(fā)展中的戰(zhàn)略性問題，主要領(lǐng)導(dǎo)者更需要高度重視。鑒于重新定位團(tuán)隊(duì)成員的基本職責(zé)分工，總是需要一定的治理程序和時(shí)間，當(dāng)“創(chuàng)新難題”出現(xiàn)時(shí)，主要領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)先通過行政命令、經(jīng)濟(jì)激勵(lì)、資源增配，還有精神鼓勵(lì)等方式，將新業(yè)務(wù)要求暫時(shí)性地追加到某個(gè)管理團(tuán)隊(duì)成員身上，并用同樣的方式，構(gòu)造起其他成員的協(xié)調(diào)和配合關(guān)聯(lián)，以保證新業(yè)務(wù)的及時(shí)、有效和穩(wěn)妥開展。

另一個(gè)意味深長(zhǎng)的問題是，暫時(shí)承擔(dān)了新業(yè)務(wù)的管理成員，在面對(duì)原有職責(zé)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)雙重要求時(shí)，他會(huì)如何去安排人力、時(shí)間和其他資源的配置呢？細(xì)問一句，新業(yè)務(wù)所增加的資源，會(huì)被全部無條件地用到新業(yè)務(wù)上，還是可能會(huì)被“挪用”到原有職責(zé)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)上去呢？

有些不幸的是，實(shí)踐告訴我們，如果沒有強(qiáng)勢(shì)硬性的安排和高度的激勵(lì)，并且沒有足夠大覆蓋面的監(jiān)督措施，承擔(dān)新業(yè)務(wù)的管理成員，大多會(huì)將新業(yè)務(wù)放置在次要位置。也就是說，新業(yè)務(wù)的資源配置不足甚至缺失，通常情況下是很難避免的。這個(gè)問題的要害，在于新業(yè)務(wù)大多具有強(qiáng)烈的不確定性，厭惡風(fēng)險(xiǎn)是所有管理者的共性；同時(shí)，新業(yè)務(wù)通常需要其他成員的協(xié)調(diào)和配合，這一點(diǎn)，涉及其他成員的資源調(diào)配，到位難度大，即便有主要領(lǐng)導(dǎo)重視，也有資源總量的相應(yīng)追加。因此，新業(yè)務(wù)的暫時(shí)承擔(dān)者在利弊權(quán)衡之下，大多會(huì)選擇原有職責(zé)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)為主，資源配置明確傾斜于此。相應(yīng)地，新業(yè)務(wù)的開展當(dāng)然難以達(dá)到理想的高度了。所謂的“創(chuàng)新難”，這里提供了一種源自職責(zé)分工的解釋。

在這樣的現(xiàn)實(shí)面前，主要領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)硬性的安排、高度的激勵(lì)和覆蓋面足夠大的監(jiān)督，就成了解決“創(chuàng)新難題”的三個(gè)關(guān)鍵舉措?；蛘哒f，主要領(lǐng)導(dǎo)者此時(shí)的“管理創(chuàng)新”，就是大刀闊斧地使用行政手段、經(jīng)濟(jì)手段和監(jiān)督手段，否則，任何“創(chuàng)新難題”的破解，都會(huì)消解在原有的“職責(zé)分工”里。在這里，我們對(duì)這三個(gè)關(guān)鍵舉措做些詳細(xì)分析。

首先看行政手段的強(qiáng)勢(shì)硬性安排?！皠?chuàng)新難題”之難，突出在于既有職責(zé)分工的巨大阻滯。這種已經(jīng)以制度形式固化下來、并轉(zhuǎn)化成了運(yùn)作慣性的職責(zé)分工，非主要領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)硬性的行政安排，不足以在短期內(nèi)對(duì)其有所調(diào)整；或者是，職責(zé)分工在形式上，雖然可能被主要領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整得有所變化，實(shí)質(zhì)運(yùn)作卻還是會(huì)“換湯不換藥”，根本無助于新業(yè)務(wù)的開展。這是一種極為經(jīng)典的“領(lǐng)導(dǎo)力”與既有制度安排的博弈，主要領(lǐng)導(dǎo)者的視野、膽魄和能力，也就是能不能夠明了大勢(shì)、無所畏懼、身體力行，決定著破解“難題”的成功與否。這一點(diǎn)，既是檢驗(yàn)治理團(tuán)隊(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的一個(gè)重大標(biāo)尺；同時(shí)，又是提示主要領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)此情此景如何作為的路牌——只有拿出“一把手”位置之權(quán)之威的“強(qiáng)硬”之招，“難題”才有破解之望。

其次看高度的激勵(lì)。這顯然是由于新業(yè)務(wù)的不確定性所決定的，只有激勵(lì)達(dá)到某種高的臨界水平，新業(yè)務(wù)的承擔(dān)者才有起碼的積極性。這里的“高度激勵(lì)”，除了給新業(yè)務(wù)的開展配置質(zhì)高量足的資源、明確成功后績(jī)效的較高分成之外，最要緊的，是允許運(yùn)作過程中的試錯(cuò)，并容忍可能的失敗。實(shí)踐中，資源增配和績(jī)效分成實(shí)現(xiàn)起來，相對(duì)簡(jiǎn)單和容易，主要領(lǐng)導(dǎo)者一般都敢大膽決策；試錯(cuò)和容忍失敗，就不那么好實(shí)現(xiàn)了。這里的主要問題是，試錯(cuò)和容忍失敗的激勵(lì)，對(duì)于新業(yè)務(wù)的承擔(dān)者而言，相當(dāng)于“兜底”保證，其激勵(lì)意義非同尋常；但對(duì)于主要領(lǐng)導(dǎo)者，則是要承擔(dān)全部的可能責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者自己的“底”就完全沒有東西可“兜”了。因此，設(shè)置“試錯(cuò)和容忍失敗”的激勵(lì)，主要領(lǐng)導(dǎo)者決策起來，通常會(huì)謹(jǐn)慎有加，附加條件多多，有時(shí)甚至猶豫不決。最終來看，這項(xiàng)特殊的激勵(lì)，要么不大完整或很不完整，要么干脆沒有?？梢钥闯?，“高度激勵(lì)”能否到位，也實(shí)實(shí)在在地考驗(yàn)著主要領(lǐng)導(dǎo)者的“領(lǐng)導(dǎo)力”。

最后看大覆蓋面的監(jiān)督。監(jiān)督常常是針對(duì)執(zhí)行中的“道德風(fēng)險(xiǎn)”而來的。換言之，如果沒有監(jiān)督，執(zhí)行者就容易怠慢或至少不那么努力地去完成任務(wù)。在新業(yè)務(wù)的開展中，主要領(lǐng)導(dǎo)者確定的暫時(shí)承擔(dān)者，大多對(duì)強(qiáng)勢(shì)硬性的行政安排存在某種抵觸，若是高度的激勵(lì)又不能夠?qū)嵶愕轿?，其“道德風(fēng)險(xiǎn)”的發(fā)生，就是大概率事件。實(shí)踐來看，凡是新業(yè)務(wù)的開拓，沒有監(jiān)督是不可想象的；而沒有覆蓋面大的監(jiān)督，個(gè)別的“道德風(fēng)險(xiǎn)”事件，就將產(chǎn)生傳染性效果，使得整個(gè)新業(yè)務(wù)的開展都受到影響。因此，這里講的監(jiān)督可以是頻次不高的，卻必須是能夠覆蓋到全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域和全部流程的。這種監(jiān)督的直接目的，在于清晰地掌握新業(yè)務(wù)開展中的各種信息，消除新業(yè)務(wù)承擔(dān)者依托于“信息不對(duì)稱”而可能發(fā)生的消極怠慢現(xiàn)象。經(jīng)驗(yàn)表明，許多的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，就因?yàn)槿狈Υ蟾采w面的監(jiān)督半途而廢。

鑒于三個(gè)關(guān)鍵舉措是針對(duì)新業(yè)務(wù)開展時(shí)的暫時(shí)性安排，是主要領(lǐng)導(dǎo)者“領(lǐng)導(dǎo)力”的特殊運(yùn)用，因此，它們不可以常態(tài)化。事實(shí)上，訴諸過大的行政力量、高強(qiáng)度激勵(lì)和大面積監(jiān)督來處理日常的業(yè)務(wù)事項(xiàng)，都不具有可持續(xù)性。一旦新業(yè)務(wù)的開展獲得了起步階段的實(shí)質(zhì)突破，那么，隨之而來的治理，就必須歸位到正常制度規(guī)則之下，通過合適的程序，將其納入到管理團(tuán)隊(duì)常規(guī)的職責(zé)分工之中去。要明白的是，所謂關(guān)鍵舉措，關(guān)鍵在于它們是短期性的和沖擊性的，爭(zhēng)取市場(chǎng)的時(shí)間之先和客戶的空間之先，是最主要的目標(biāo)，并非可以轉(zhuǎn)化成常用手段，也完全沒有必要。這一點(diǎn)提示的價(jià)值在于，主要領(lǐng)導(dǎo)者手中的各種手段或“資源”，并不是用之不竭的。相反，它們很稀缺。