謝丹丹

[摘 要]在分析民航企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀問題的基礎(chǔ)上，從人力資源氛圍、人力資源工作和人力資源質(zhì)量三個方面選取了19個二級指標(biāo)，構(gòu)建了民航企業(yè)人力資源競爭力評價指標(biāo)體系，可以系統(tǒng)、有效地對民航企業(yè)人力資源競爭力進(jìn)行衡量和評價，以期更好地指導(dǎo)民航企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作。

[關(guān)鍵詞]民航企業(yè)；核心競爭力；人力資源；指標(biāo)體系

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.32.155

在激烈的競爭條件下，民航企業(yè)要想不斷取得競爭優(yōu)勢，就必須具備核心競爭力，核心競爭力可以為民航企業(yè)發(fā)展提供持久動力。民航企業(yè)只有不斷提升其核心競爭力才能在市場競爭中形成并保持競爭優(yōu)勢，鞏固增長態(tài)勢。人力資源以其特有的價值性、稀缺性以及由此形成的競爭優(yōu)勢難以模仿性等特點，成為構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素之一。培育和保持民航企業(yè)核心競爭力，需要從民航人力資源開發(fā)與實踐入手，通過有效的人力資源管理，將人力資源的思想和行為與企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營模式和管理方式融為一體，最終形成獨特的企業(yè)人力資源競爭力，構(gòu)建民航企業(yè)核心能力。因此，對于民航企業(yè)來說，最重要的就是要充分重視人力資源競爭力，制定準(zhǔn)確和行之有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，指導(dǎo)人力資源職能的實施和管理。

1 民航企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀問題

目前，我國民航企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題主要表現(xiàn)在以下方面。

1.1 對人力資源管理的重視程度不夠

從實際狀況來看，許多民航企業(yè)對人力資源管理的概念認(rèn)識不足，并沒有與時俱進(jìn)，還停留在常規(guī)人事管理上，更不必說從戰(zhàn)略層面進(jìn)行人力資源的開發(fā)和管理。要想在市場經(jīng)濟(jì)中保持民航企業(yè)的核心競爭力，必須建立學(xué)習(xí)型組織，在學(xué)習(xí)型組織中，創(chuàng)新精神是最重要的。有了員工的創(chuàng)新精神，才能加強(qiáng)知識交流和知識創(chuàng)新，最大限度地發(fā)揮集體的作用，進(jìn)而提高企業(yè)凝聚力和創(chuàng)新力，保持企業(yè)的活力。而這點在目前多數(shù)民航企業(yè)中也是很缺乏的，員工的創(chuàng)新、拓展精神普遍較低，企業(yè)的繼續(xù)教育工作開展不足，這就直接導(dǎo)致了民航企業(yè)的人力資源缺乏競爭力。

1.2 “以人為本”的管理觀念未落到實處

大多數(shù)民航企業(yè)都是與當(dāng)?shù)卣餐瑒?chuàng)建的，因此與傳統(tǒng)的政企一樣，存在著所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)模糊等問題。“以人為本”的觀念在這種體制下便流于形式，得不到有效的貫徹執(zhí)行，限制了民航企業(yè)的經(jīng)營管理理念，不適應(yīng)當(dāng)下的快速發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)“人力資源是企業(yè)的第一資源”，足見其重視程度。只有充分調(diào)動了員工的主觀能動性，提高員工對企業(yè)的忠誠度，才能充分發(fā)揮員工的能力，最終實現(xiàn)企業(yè)良性發(fā)展。

1.3 組織架構(gòu)設(shè)置不合理

民航企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置存在不合理的地方，主要體現(xiàn)在管理層次多、幅度寬，崗位設(shè)置不合理和人員配置不當(dāng)?shù)确矫?，管理組織結(jié)構(gòu)的缺陷必然會帶來諸多問題。如管理層次多和幅度寬，使得組織各層次間的信息傳遞效率低下，部門之間信息閉塞，浪費(fèi)企業(yè)資源，影響企業(yè)決策；而崗位設(shè)置不合理與人員配置不當(dāng)則使得人力資源利用效率不高，存在大量冗余人員的同時，又有核心人才短缺的問題。引入現(xiàn)代人力資源管理理念，逐步建立與民航企業(yè)實際情況相符合的組織架構(gòu)，將極大程度地提高民航企業(yè)的工作效率，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

2 民航企業(yè)人力資源競爭力評價指標(biāo)體系設(shè)計的原則

指標(biāo)是衡量目標(biāo)的一系列物理量，而指標(biāo)體系是這一系列物理量的有機(jī)整體，能夠真實而有效地反映研究對象不同維度的實際情況。在設(shè)置指標(biāo)時，要以民航企業(yè)人力資源管理的基本規(guī)范和相關(guān)政策的規(guī)定為基礎(chǔ)，貫徹企業(yè)的發(fā)展理念，同時，要注重結(jié)合民航企業(yè)自身的特點及其特定的功能與要求，只有這樣才能保證評價的科學(xué)性。民航企業(yè)人力資源競爭力評價指標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)遵循如下基本原則。

2.1 系統(tǒng)性原則

系統(tǒng)性原則，就是依據(jù)民航企業(yè)人力資源競爭力發(fā)展目標(biāo)和產(chǎn)生的影響，從整體的角度來選擇評價指標(biāo)，以此來全面考察項目實施帶來的整體影響。評價指標(biāo)之間不是孤立的，在構(gòu)建指標(biāo)體系時，需要把評價指標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來，最終形成一個有層次的體系。所建立的指標(biāo)體系要能夠全面并客觀地體現(xiàn)評價目標(biāo)，覆蓋范圍廣，結(jié)構(gòu)明晰，力求能從不同角度評價項目的效益，同時又要避免過于龐大，指標(biāo)應(yīng)力求簡潔與精練。

2.2 實用性原則

首先，指標(biāo)的選區(qū)應(yīng)抓住重點，依據(jù)項目的目標(biāo)選擇合適的指標(biāo)，每個具體的項目根據(jù)其本身特點各有側(cè)重；其次，設(shè)計的指標(biāo)應(yīng)具實用性，即指標(biāo)數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計、評價的過程中都具有可行性。除某些重要指標(biāo)重新設(shè)計外，大部分指標(biāo)應(yīng)從企業(yè)經(jīng)常性統(tǒng)計的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，以此來提高工作效率。最后，選擇的指標(biāo)在內(nèi)容和范圍均應(yīng)有針對性，評價的結(jié)果能科學(xué)指導(dǎo)人力資源管理。

2.3 定量與定性相結(jié)合原則

影響民航企業(yè)人力資源競爭力因素十分復(fù)雜，除了客觀的結(jié)果外，很多影響需要靠人的主觀意識去評判。從總體看來，客觀的結(jié)果能定量計算，但是人的主觀意識卻很難定量計算，因此，在評價中應(yīng)采取定量計算與定性分析相結(jié)合的辦法，使得指標(biāo)體系能客觀反映民航企業(yè)人力資源競爭力的全貌。需要特別指出的是，在定性分析時，內(nèi)容力求具體明確，且需要避免主觀臆斷，做出的分析應(yīng)基于事實依據(jù)。

2.4 獨立性原則

項目指標(biāo)體系必須注重規(guī)范性，同層次的指標(biāo)互相獨立，在各個層次之間需要做到層次分明，保證不重復(fù)。對指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度進(jìn)行檢查，避免指標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)、交叉，這樣才能使得評價的結(jié)果更加準(zhǔn)確。

3 民航企業(yè)人力資源競爭力評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

本文從人力資源氛圍、人力資源工作和人力資源質(zhì)量三個方面入手選取構(gòu)建民航企業(yè)人力資源競爭力評價指標(biāo)體系。

人力資源氛圍方面，選取員工對企業(yè)文化的認(rèn)同度、員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度、員工滿意度、顧客滿意度和市場占有率5個指標(biāo)；人力資源工作方面，選取組織結(jié)構(gòu)滿意度、錄取率、招聘成本收益率、人均培訓(xùn)費(fèi)、培訓(xùn)投資回報率、績效管理滿意度、績效反饋有效性、同行業(yè)薪酬水平競爭力、員工薪酬福利滿意度、晉升機(jī)制合理性10個指標(biāo)；人力資源質(zhì)量方面，選取本科學(xué)歷以上員工所占比例、高級職稱員工所占比例、員工能力與崗位匹配程度、員工學(xué)習(xí)新技術(shù)能力4個指標(biāo)，有機(jī)結(jié)合并共同組成了民航企業(yè)人力資源競爭力評價指標(biāo)體系。所構(gòu)建的人力資源競爭力評價指標(biāo)體系如上表所示。endprint

3.1 人力資源氛圍指標(biāo)

人力資源氛圍指標(biāo)主要分為員工對企業(yè)文化的認(rèn)同度、員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度、員工滿意度、顧客滿意度以及市場占有率五項內(nèi)容。

第一，員工對企業(yè)文化的認(rèn)同度。該指標(biāo)反映的是企業(yè)文化的發(fā)展程度。通常來說，企業(yè)文化水平越高，員工對其的認(rèn)同度也越高。人力資源管理和企業(yè)文化相輔相成，一個好的企業(yè)文化是人力資源管理有效實施的基礎(chǔ)。第二，員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度同樣是衡量企業(yè)文化的指標(biāo)之一，忠誠度越高，說明企業(yè)文化的水平也越高。第三，員工滿意度。員工滿意度決定著員工的狀態(tài)和精神，從而決定著組織的績效水平。其中衡量的重要因素是離職率與員工參與管理和決策的程度。第四，顧客滿意度。顧客滿意度體現(xiàn)了航空服務(wù)的質(zhì)量，主要從客戶投訴率，危機(jī)處理與應(yīng)急救援能力來考量。第五，市場占有率。市場占有率反映了民航企業(yè)的的市場業(yè)績，體現(xiàn)了在行業(yè)中的競爭地位。

3.2 人力資源工作指標(biāo)

人力資源工作指標(biāo)主要從一系列衡量人力資源工作流程中的選取質(zhì)量指標(biāo)，如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘工作、培訓(xùn)工作、績效考核工作、薪酬評定與晉升評定等方面，從而反映其工作質(zhì)量。

第一，組織結(jié)構(gòu)滿意度。組織結(jié)構(gòu)是實施人力資源管理的重要前提，是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)構(gòu)體系，員工的組織結(jié)構(gòu)滿意度可以反映組織結(jié)構(gòu)是否合理有效。第二，錄取率。錄取率是招聘環(huán)節(jié)的重要指標(biāo)之一，錄取率的高低反映了招聘流程是否規(guī)范以及招聘的效率。第三，招聘成本收益率。招聘成本收益率為企業(yè)找到合適員工所獲得的效益增加額與招聘中的成本的比值。該比值越高，說明招聘的績效水平越高。第四，人均培訓(xùn)費(fèi)。人均培訓(xùn)費(fèi)是企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)與人數(shù)的比值，反映了企業(yè)對人力資源培訓(xùn)的力度。第五，培訓(xùn)投資回報率。培訓(xùn)投資回報率是反映培訓(xùn)成效的重要指標(biāo)。第六，績效管理滿意度。績效管理滿意度是績效考核工作的重要指標(biāo)之一，是一個定性指標(biāo)。它反映了員工對于績效管理的滿意程度，該指標(biāo)值越高，說明員工越滿意，績效管理水平越高。第七，績效反饋有效性?？冃Х答佊行灾笜?biāo)可以用來衡量民航企業(yè)績效考核制度是否全面完善。第八，同行業(yè)薪酬水平競爭力。同行業(yè)薪酬水平競爭力反映了民航企業(yè)薪酬制度的與同行業(yè)相比的競爭力，該指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬水平。第九，員工薪酬福利滿意度。員工薪酬福利滿意度指標(biāo)反映了民航企業(yè)薪酬制度的公平性，是衡量員工的付出收入一致性的重要指標(biāo)。第十，晉升機(jī)制合理性。合理的晉升機(jī)制能最大限度上激發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工的積極性和熱情，是衡量人力資源管理的重要指標(biāo)。

3.3 人力資源質(zhì)量指標(biāo)

第一，本科學(xué)歷以上員工所占比例。本科學(xué)歷以上員工所占比例反映了民航企業(yè)受教育情況，體現(xiàn)了員工結(jié)構(gòu)中的文化水平。第二，高級職稱員工所占比例。高級職稱員工所占比例指標(biāo)反映了民航企業(yè)員工的專業(yè)技術(shù)水平情況。第三，員工能力與崗位匹配程度。員工能力與崗位匹配程度體現(xiàn)了員工素質(zhì)，該指標(biāo)值越高，說明員工的素質(zhì)越強(qiáng)。第四，員工學(xué)習(xí)新技術(shù)能力。員工學(xué)習(xí)新技術(shù)能力也是員工素質(zhì)的表現(xiàn)，學(xué)習(xí)能力越強(qiáng)，企業(yè)的人力資源競爭力就越高。

綜上所述，本文從人力資源氛圍、人力資源工作和人力資源質(zhì)量三個方面構(gòu)建了民航企業(yè)人力資源競爭力評價指標(biāo)體系?；诖耍梢韵到y(tǒng)、有效地對民航企業(yè)人力資源競爭力進(jìn)行衡量和評價，以期更好地指導(dǎo)民航企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作。

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