徐小平

摘 要：培訓作為人力資源開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是隊伍建設(shè)的有效手段，是企業(yè)發(fā)展的重要保障，但是目前大多數(shù)企業(yè)的培訓效果卻難以令人滿意，本文從人的能力素質(zhì)形成的規(guī)律及特點出發(fā)，運用現(xiàn)代教育培訓理論技術(shù)，分析研究當前企業(yè)培訓實施效果不佳的原因及措施，以期對廣大企業(yè)培訓工作者提供一些新的啟示和借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；課程設(shè)計；培訓效果；學習路徑；培訓體系

1引言

人才是企業(yè)的重要資產(chǎn)，人才的培育則是各級企業(yè)和組織實現(xiàn)保值、增值的必由之路。在企業(yè)競爭日益表現(xiàn)為人才競爭的今天，培訓無疑是企業(yè)提高員工素質(zhì)并增強企業(yè)核心競爭力的重要手段。

但當前大多企業(yè)的培訓實施效果卻難以令人滿意，由于員工的能力沒有提升，公司高層、各級主管、培訓部門以及員工都把目光放在采購“更高標準”的課程和聘請“更有水平”的講師上，于是不斷地引進和升級“講起來生動、聽起來激動、聽后不動”的課程，可是最后的結(jié)果還是一樣：員工的能力沒有提升！培訓效果不佳的原因到底是什么呢？

2能力模型與勝任力之間的不等式

目前，企業(yè)培訓課程的實施往往是基于員工的能力模型，通常是把員工的能力分為三個維度，知識、技能、心智（心態(tài)），然后根據(jù)員工在這三個維度上需要填補的短板來設(shè)計課程。

判斷員工在這三個維度上的短板共有兩種方法，一種是歸納法，即通過對特定崗位員工群體中的業(yè)績優(yōu)秀員工，業(yè)績平平員工和不稱職員工的行為事件訪談，比較他們的行為差異，發(fā)掘、歸納。另一種是演繹法，演繹法是一種從商業(yè)模型，即從企業(yè)戰(zhàn)略和流程的工作指標，依據(jù)經(jīng)驗指導(dǎo)訓練特定崗位員工群體在知識、技能和心智方面應(yīng)具備的條件，最后培訓部門根據(jù)基于能力模型所提供的員工在這三個維度的彌補需求來設(shè)計課程。

這種課程設(shè)計的假設(shè)看起來并沒有什么邏輯上的錯誤，企業(yè)根據(jù)崗位要求或者員工能力短板設(shè)計課程，如果員工順利學完課程，自然就彌補了其在知識、能力和心智方面的短板，問題也說明接受完培訓后的員工即可以勝任工作，然而，科學研究卻證明，“基于能力模型構(gòu)建培訓體系”完全是一個謬誤。

美國認知心里學家Wellesley R Foshay，Kenneth H.Silber，以及Michael B.Stelnicki等人認為，能力素質(zhì)模型是陳述性的知識，不是程序性的知識，簡單地講，能力模型可以回答我們什么能力是所需要的，但并沒有告訴我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)這種能力，因此，“以能力為導(dǎo)向的培訓體系建設(shè)”或者“基于能力模型構(gòu)建培訓體系”以及其他的類似的指導(dǎo)原則都是錯誤的設(shè)計理念。

2“大道至簡”—以工作任務(wù)為培訓主題

GE公司的首席學習官Jim Williams 通過在GE內(nèi)部的實驗，以及對IBM等其他公司學習策略的觀察后也發(fā)現(xiàn)，按照能力模型的指引，對能力進行分別培養(yǎng)的方法是低效的，即每次以一個單獨的能力為主題對員工進行培訓，最后依賴員工自覺地整合學習內(nèi)容，轉(zhuǎn)化并應(yīng)用到工作中的方法是低效的；而以典型工作任務(wù)作為培訓的主題，即每次以執(zhí)行一個工作任務(wù)作為學習目標，把完成該項任務(wù)的能力作為培訓內(nèi)容的學習方式是高效的。

這個結(jié)論很容易理解，我們可以把培訓看成是一個學習遷移的過程。即學員需要把之前所學到的知識和技能遷移到自己的實際工作應(yīng)用中，做到學以致用，但學習過程本身也是一個記憶的過程，記憶分為長時記憶和短時記憶，如果學習的知識或技能無法再短期內(nèi)形成遷移強化，訊息就只會保存在學員大腦中的短時記憶存儲區(qū)，如果不及時與實際工作建立連接，記憶儲存區(qū)的信息會很快消失，因此，不會對學員的以后工作產(chǎn)生任何的幫助。

如果按照能力模型來設(shè)計課程，那么結(jié)果必然是對員工的各項能力進行分別培養(yǎng)，即每次以一個單獨的能力為主題對員工進行培訓，最后依賴員工自覺地整合學習內(nèi)容，轉(zhuǎn)化并應(yīng)用到工作中；而以典型工作任務(wù)即作為培訓的主題，最大的改變是把知識遷移的過程提前了，即信息在短時記憶區(qū)間就把學員學到的知識與后期的工作任務(wù)緊密相連，在知識與任務(wù)的連接中強化記憶，很好地優(yōu)化了知識遷移流程，提高了培訓效率。

3“獨立日提前”--學習路徑重組

如果把員工從入職到完全勝任工作所經(jīng)歷的成長過程稱為學習路徑圖，那么員工基本會經(jīng)歷三個階段兩次跨越。

第一階段，從入職第一天開始，假設(shè)員工工作經(jīng)驗為零，他需要這個階段接受基礎(chǔ)培訓和適應(yīng)環(huán)境，因此，不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，我們稱這個階段為適應(yīng)期。

第二階段，員工對工作內(nèi)容和環(huán)境任務(wù)，在基本的了解情況后開始逐步承擔一部分，在工作的摸索中不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，最后達到完全勝任工作，因為這個階段員工對工作沒有任何預(yù)知，犯錯在所難免，所以我們可以將這個階段為試錯期。

第三階段，經(jīng)歷過多次試錯期后，員工逐漸摸清了規(guī)律，最后完全勝任工作，我們把員工正式勝任工作的日期指定為獨立日，獨立日以后的階段為勝任期。

企業(yè)培訓的目標是盡量把員工的獨立日提前，因為即使沒有企業(yè)培訓，員工在日常的工作任務(wù)中不斷試圖摸索最終也會勝任，只是達到勝任所需要的時間有長有短，那么如何做能更快地將獨立日提前，實現(xiàn)“學習路徑重組”？

4構(gòu)建以任務(wù)模型為基礎(chǔ)的培訓體系

多數(shù)情況下，完成一項工作任務(wù)需要同時具備幾項能力，比如，“客戶拜訪”銷售人員工作中常見的一項任務(wù)，需要銷售人員同時展現(xiàn)產(chǎn)品知識，表達技巧、談判技巧、商業(yè)意識等能力，依據(jù)能力模型的培訓建議，銷售人員需要提前分別掌握各項能力，然后在整合運用到“客戶拜訪”這項任務(wù)中，但據(jù)調(diào)查顯示，僅有7.5%左右的人愿意主動整合各項能力學以致用，如果以任務(wù)模型為基礎(chǔ)進行培訓，員工則可以同時運用多項能力，符合真空狀態(tài)下的工作情景特點。

知識類課程最大化自學

知識類的課程最好通過員工自學的方式實現(xiàn)，但企業(yè)需要對所有自學的知識進行價值評估，刪除過時的，可有可無的知識；對“幸存”下來的知識進行最大化的模式改觀，將其轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚩焖倮斫猓洃浀男问?，如圖像、視頻等，同時，關(guān)注知識類學習的評估和反饋，通過評估和反饋驅(qū)動員工持續(xù)學習。

技能類課程嵌入工作流

技能類的課程最好嵌入工作流，在實際的工作演練中彌補短板，同時，關(guān)注過程練習中的顯性化管理，綜合學院情況，統(tǒng)計學員經(jīng)過多少次的實戰(zhàn)演練可以達標，并將這樣的演練結(jié)果固化，為未來的新員工達標考察提供參考。

反復(fù)強化練習

心理學家桑代克認為，學習就是在目標與行為之間建立聯(lián)結(jié)?！皩W習就是聯(lián)結(jié)，心即使聯(lián)結(jié)系統(tǒng)。”在進行了大量的任何動物實驗的基礎(chǔ)上，他總結(jié)了學習的三條定律：準備律、練習律和效果律。他強調(diào)學習只有經(jīng)過反復(fù)的練習才能起到固化的效果，如果在給銷售人員培訓銷售技巧時，如果為了節(jié)省時間只找一兩個人來示范練習根本是學不會的，也會違背學習律，學員只是知道了銷售技巧，但因為沒有強化，學員的大腦中是無法形成“聯(lián)結(jié)”的。

5小結(jié)

企業(yè)培訓實施效果不佳的原因很明顯——并不是員工掌握了各種單項能力后就能勝任由各項能力排列組合后的任何整合性工作。此外，能力只有依托于執(zhí)行任務(wù)才能得以發(fā)展，能力的發(fā)展也必須通過工作任務(wù)的完成情況來證明，任務(wù)模型另一個優(yōu)點是每項任務(wù)完成都會有可視化的統(tǒng)計結(jié)果，增加了培訓評估的可行性，克服了能力模型的局限。我們再看根據(jù)任務(wù)模型重新設(shè)計員工的培訓建議。

從上表可以看到，基于任務(wù)模型的培訓設(shè)計一方面大大縮減了不必要的員工培訓時間（第一周，第二周），另一方面也大大提高了培訓內(nèi)容與實際工作的切合度，提高了培訓的實施效果。