一、探詢式提問方式的強大力量

在《提問領(lǐng)導力》一書中，加里·科恩引用的一項研究表明，95%的下屬更喜歡被提問，而不是被告知如何做。探詢式提問可以讓單位成員和同事參與決策過程，從而營造一種充滿能量、令人興奮、創(chuàng)新解決問題的氛圍。

1.營造單位學習氛圍

領(lǐng)導者通過探詢式提問可以鼓勵大家大膽地提問和質(zhì)疑，挑戰(zhàn)各種想當然的設(shè)想，積極探索解決問題的新方法。洛克希德·馬丁公司前董事長兼首席執(zhí)行官萬斯·科夫曼曾表示，他通過質(zhì)疑和提問，建立起了一個學習型組織。每一個提問都可以是一個潛在的學習機會，領(lǐng)導者通過探詢式提問可以促進個體學習，在單位內(nèi)營造一種相互征詢意見的氛圍，從而建立起一個學習型單位。事實上，深刻而顯著的學習效果只來源于反思內(nèi)省，而沒有提問，就不可能有反思，無論所提出的問題是來自外部還是內(nèi)部。因此，探詢式提問的關(guān)鍵并不是只為了找到答案，而是建立起一種學習文化。更確切地說，在鼓勵探詢式提問的氛圍里，成員之間可以通過不斷提問獲得學習機會。

2.促進有效解決問題

正如探詢式文化能夠促進學習，它還能夠幫助領(lǐng)導者獲取并了解他人的觀點和看法，對問題的復(fù)雜性也就有了更進一步的評估，也就能找到更多的可能的解決方案。由于單位成員能夠從不同角度看待問題，領(lǐng)導者通過探詢式提問可以搜集到更確切的信息，獲取更好的視角，更自信地采取行動。好的提問也能夠激勵下屬去思考和設(shè)計他們自己的解決方案。那些鼓勵各級領(lǐng)導投入充分的時間提出深刻而尖銳問題的單位，更能夠提高決策正確率。就其本質(zhì)來說，提問和質(zhì)疑能夠讓單位成員的思維變得清晰、有邏輯。提問和質(zhì)疑還能夠使單位成員相互之間都將對方視作資源，從而促進彼此之間交流和互動，避免相互之間產(chǎn)生誤會，并在相互開放而坦誠的交流中慢慢探詢解決方案。

3.激發(fā)下屬責任意識

探詢式提問是讓單位成員共同承擔責任的有效方法。提問和質(zhì)疑還能夠營造出一種承擔責任的文化氛圍，能夠培養(yǎng)下屬不求回報、勇于承擔的精神。不僅僅是在分享信息，還可以促進責任共擔。在共擔責任過程中，單位成員彼此分享觀點和看法，共同面對出現(xiàn)的問題，所取得的成績也是共有的。毫無疑問，提問和質(zhì)疑比給出告誡性的建議更能有效地激勵下屬，提升他們的責任意識。領(lǐng)導者通過探詢式提問向下屬傳遞出了一個微小的信號，表明他們很受重視，增強了下屬的自尊和自信，而這也是下屬轉(zhuǎn)變思維模式的關(guān)鍵。這個信息能夠激勵下屬，使他們積極地面對問題，并承擔起解決問題的責任，同時提高他們的個人滿意度和責任意識。總之，提問和質(zhì)疑，讓下屬從依賴走向了獨立。

通過使用提問的方法，領(lǐng)導者能夠幫助下屬審視他們的行動方案和溝通方式，從而提高辯論、學習、思考和創(chuàng)新的質(zhì)量。

4.有效化解矛盾沖突

領(lǐng)導者可以用探詢式提問方式來代替對下屬進行嚴格的監(jiān)督和控制，增強相互之間的信任。這種自由寬松的氛圍能夠讓領(lǐng)導者更加用心地傾聽下屬的觀點，更加有效地與下屬溝通，化解潛在沖突或矛盾。提問本身也迫使領(lǐng)導者去傾聽，因為下屬覺得領(lǐng)導者更善解人意、更理解他們，他們也就更愿意提出問題并相互傾聽，他們越用心傾聽，也就更愿意支持領(lǐng)導者提出的倡議和想法。即使遇到了觀點沖突，他們也能夠保持對單位的信心和支持度。當領(lǐng)導者仔細傾聽下屬并回答他們的提問時，下屬也會對所獲得的關(guān)注心存感激。

此外，領(lǐng)導者可以利用所具備的高超的提問技巧讓潛在沖突各方暢所欲言，了解不同的觀點。在認識到各方的感受和觀點基礎(chǔ)之上，領(lǐng)導者可以通過探詢式提問，重新引導各方努力找到他們的共同點。也就是，可以通過共同協(xié)作的方式來管理沖突，而不是采取武斷、被動或者干脆置之不理的方式。

5.推動單位適時變革

變革能夠給單位帶來新的觀念和新的做事方式。在缺乏探詢式提問的單位中，變革和新觀念往往會受到抵制，因為它們可能會與單位內(nèi)已有的思維模式和做事方式相沖突，而這些根深蒂固的模式和方式可能此前從未受到過質(zhì)疑。領(lǐng)導者如果善于提出好的問題，便能夠讓單位成員更加清晰地認識到變革的必要性，并以更開放的心態(tài)和更強烈的意愿來應(yīng)對變革。實際上，所提出的這些問題本身都能夠使領(lǐng)導者成為變革的催化劑。善于探詢式提問的領(lǐng)導者將更傾向于提倡、支持并推動新觀念的產(chǎn)生和發(fā)展。同時，新觀念和新想法也使領(lǐng)導者能夠強有力地論證推進變革的必要性。領(lǐng)導者通過探詢式提問能夠讓單位煥然一新，因為這些問題能夠在單位成員內(nèi)心描繪出一幅幅改革藍圖。他們希望創(chuàng)造出什么，他們渴望什么樣的價值觀和行為方式。探詢式提問能夠讓單位成員更加清楚自己對推動變革所做的貢獻，從而更加努力地投入工作。

二、探詢式提問方式的障礙因素

1.自我形象保護的本能障礙

海菲茲和林斯基指出，“下屬期望領(lǐng)導者告訴他們正確的答案，而不是給他們出難題和做出困難的抉擇?！边@就是為什么作為領(lǐng)導者所面對的第一個挑戰(zhàn)和風險是冒著失去信譽和職位的風險，超出自身職權(quán)來解決手頭的問題。領(lǐng)導者如果不愿意挑戰(zhàn)單位成員的期望，便不可能擺脫社會等級體系及其固有局限性的支配。

作為一個領(lǐng)導者，所面臨的最艱難的挑戰(zhàn)是，接受自己并不知道答案這一事實。為了維護自我形象以及自己在他人眼中的形象，大多數(shù)領(lǐng)導者想保護自己避免出現(xiàn)恐懼等不良情緒。如果向別人請教問題，就會將自己暴露在上述所有風險面前。正如一家成功的非營利機構(gòu)總裁兼首席執(zhí)行官辛迪·斯圖爾特曾指出：“畢竟，我們是通過人際交往來找到問題的答案的。提出問題或者回答不了別人對自己提的問題，會被認為缺乏領(lǐng)導能力?！?/p>

領(lǐng)導者害怕提問還有另一個方面的原因。也就是，擔心得到不想要的答案。趨利避害是人類的自然本性。因此，領(lǐng)導者會選擇避免提出問題，特別是在可能會得到有威脅性回答的情況下，害怕提問的做法讓很多領(lǐng)導者陷入一種不作為、掩飾自己的意圖、辯解或敷衍別人觀點的惡性循環(huán)中。經(jīng)過周密思考的辯解，或者一連串的解釋和聲明，使得領(lǐng)導者能夠維護他們完美的自我形象。然而，如果過于注意這種所謂的自我形象，領(lǐng)導者就不能像周圍的人那樣對自己有一個全面的審視，這種短視的行為阻礙了他們?nèi)ヌ剿骱土私鈩e人的觀點。

2.急于解決問題的心理障礙

普遍認為，卓有成效的領(lǐng)導者都能夠解決問題并達成目標，這就形成了一種行為模式，領(lǐng)導者總是想盡快地解決問題，以將其從任務(wù)清單中去除。這種急躁情緒是導致一些領(lǐng)導者不愿提問的原因。提出正確的問題并不是容易的事，特別是當單位面臨一個極其巨大的難題或與強大的對手進行競爭的時候。提出問題也會占用更多的時間，特別是在尋求新觀點和新想法情況下，大多數(shù)人習慣于迅速表態(tài)和給出解決方案。領(lǐng)導者也沒有可遵循的準則和承諾為提問留出時間。領(lǐng)導者就陷入了一種自我應(yīng)驗的怪圈，即他們出于良好的意圖會采取一些行為，而這些行為并不一定能夠產(chǎn)生最佳的結(jié)果。對提問的害怕通常使領(lǐng)導者把注意力放在下屬身上，并認為如果沒有達到理想的結(jié)果便是下屬的問題。信息缺失使這些領(lǐng)導者像盲人摸象一樣，也給單位成員帶來了很多困惑和混亂。

3.單位文化排斥的阻力因素

在一些單位文化里，對一些領(lǐng)導者來說，問太多的問題是一種大忌，也很危險，特別是問那些挑戰(zhàn)現(xiàn)狀或者會使別人沒面子的問題。于是，單位成員開始變得害怕質(zhì)疑權(quán)威。除了單位文化以及在那些文化中人們被期望的角色之外，大多數(shù)人還生活在一個“立刻行動”的單位文化里，正如揚克洛維奇(Yankelovich)和許多文化人類學家指出的那樣，在遇到問題的時候，人們傾向于問：“我們下一步怎么辦？”一般把思考和反思看作浪費時間。

恐懼、時間壓力、缺乏技巧、排斥提問的單位文化等，所有這些造成了很多領(lǐng)導者很少提問，而且往往只是在感到絕望的情況下才提出問題。由于命令文化是無形存在的，而且很有說服力。新觀念和新想法在單位中往往不受歡迎或不被接納，因為它們可能與單位中已有的根深蒂固的思維模式或行事方式相抵觸。探詢式提問的一項任務(wù)就是要直面這些根深蒂固的東西，同時避免引起別人的抵觸情緒和反感。領(lǐng)導者必須能夠找出并檢驗下屬的思維模式和基本假設(shè)。提出有挑戰(zhàn)性的問題需要面對風險、以及那些時不時產(chǎn)生的沖突和情緒波動，因為要面對和撬動問題背后真正的癥結(jié)，可能需要顛覆那些深層次的根深蒂固的標準和規(guī)范。探詢式提問需要領(lǐng)導者具備自信并且有意愿去挑戰(zhàn)已有的信條和假設(shè)。

4.習慣被動依賴的慣性心理

在單位里率先運用探詢式提問并倡導打造提問型單位文化的領(lǐng)導者，很可能會遇到兩種類型的阻力。一種阻力來源于單位成員，他們原先習慣于領(lǐng)導者直接告訴他們解決方案，而不是問他們問題，現(xiàn)在突然面對一位經(jīng)常問他們問題的領(lǐng)導者，會感到震驚而不知所措，這些單位成員患有“答案依賴癥”；另一種阻力來自單位中的其他領(lǐng)導者，他們對自己采用提問式的領(lǐng)導風格很不適應(yīng)，他們?nèi)匀徽J為他們的領(lǐng)導權(quán)威之源就是直接告訴單位成員怎么做，這些領(lǐng)導者患有“命令依賴癥”。

正如此前分析過的那些原因，領(lǐng)導者可能認為探詢式提問會動搖他們的權(quán)威地位。他們認為，是因為他們技術(shù)能力強、心里總是有正確答案，他們才擁有如今良好的職業(yè)發(fā)展，因而他們將從命令式轉(zhuǎn)向探詢式提問視為對他們?nèi)〉贸晒Φ膶I(yè)能力的威脅。領(lǐng)導者可能會對整個探詢式提問的理念產(chǎn)生抗拒，因為他們認為那樣做就相當于放棄了對下屬的控制權(quán)。如果該領(lǐng)導者以前的角色是解決問題、提供信息并擁有所有解決方案，現(xiàn)在突然轉(zhuǎn)變成探詢式提問方式，通常會讓那些習慣于依賴領(lǐng)導者的下屬感到失落。在這種情況下，如果領(lǐng)導者不知道如何應(yīng)對下屬的這些顧慮和懷疑，或者并未考慮采取一些有效措施來打消那些“答案依賴癥”下屬的抵觸情緒。那么，結(jié)果則是加重下屬的疑慮，更加難以戒除“命令依賴癥”。

三、探詢式提問方式的有效運用

1.通過探詢式提問有效開展工作

傳統(tǒng)型領(lǐng)導者注重控制，尋求風險最小化，是行動的強力發(fā)起者。這樣的領(lǐng)導者傾向于發(fā)號施令、控制變化、私藏信息、阻止爭論。從傳統(tǒng)觀點來看，這樣促成了一個發(fā)展有限、高度依賴領(lǐng)導者、很少提出問題、效能低下的單位形成。相反地，通過提問與下屬互動的領(lǐng)導者，則會意識到下屬獨立于其領(lǐng)導者并擁有自己的權(quán)利，為更長遠的單位發(fā)展目標服務(wù)。通過提問來培訓單位成員的領(lǐng)導者能夠打造出一個擁有并展現(xiàn)出信任、支持和坦誠開放文化的單位。在這種領(lǐng)導風格下，領(lǐng)導者能夠使單位成員關(guān)注自己的能力和優(yōu)勢，使單位成員作為一個整體持續(xù)提升實力。為此，領(lǐng)導者運用探詢式提問來有效開展需要掌握以下行為指南。

一是鼓勵開放式討論。不能坦誠地討論和辯論不同意見的單位將不能進行有效的學習，并且他們總會在同一個問題上徘徊不前。不管最終決策情況如何，征求別人的意見能夠增加大家對決策過程的參與感，因而有助于獲得單位成員對最終決策的支持，同時降低因考慮不周和意料之外的反對意見而造成的決策合理性降低的風險。如果領(lǐng)導者使用提問的方法鼓勵大家進行全面而坦誠的辯論，下屬心中的疑惑就能得到合理的釋放與解決，下屬也能夠就后續(xù)的行動方案達成一致并承諾全力投入后續(xù)的行動中，而不是勉強默許。領(lǐng)導者提出的問題應(yīng)該能夠讓大家發(fā)表不同意見，反思如何作為整體進行工作，反思如何改進和提高，反思學習的內(nèi)容，同時也反思如何將學到的東西運用到自己的工作和單位中去，還應(yīng)該讓單位成員清楚地看到和感受到自身對學習的熱情以及幫助他們承諾成功。

二是為部門會議賦能。當領(lǐng)導者發(fā)現(xiàn)會議桌前有人表現(xiàn)出無聊或心不在焉的時候，可以采用提問的方式吸引他們的注意力。探詢式提問促使大家去傾聽，去尋求普遍真理，去證明自己的觀點和看法，從而激發(fā)整個單位的活力。提問創(chuàng)造了一種對話情境，使得每位成員跳出個體的局限，從全局的角度思考問題。領(lǐng)導者使用探詢式提問能夠使會議有一個良好的開端。在會議即將結(jié)吏時，領(lǐng)導者應(yīng)該再問幾個額外的問題，以明確此次會議中做得好的方面和下次會議上需要改進的方面。如果不提出一些問題來鼓勵單位成員對這次即將結(jié)束的會議進行反思，他們便很難學習和進步，而且下次會議也很難有任何改進。

2.通過探詢式提問有效激勵下屬

一是提出激勵性問題。領(lǐng)導者如果提出打擊下屬積極性和自信心的問題，也就關(guān)上了一扇通往成功之路的大門。這樣的問題使下屬喪失了澄清誤會或?qū)崿F(xiàn)目標的機會。例如“出了什么問題”這類問題，會打擊人們的自尊心，從而讓他們陷入深深的自責中。一旦進入這樣的防御心理狀態(tài)，下屬往往很可能把自身看作問題產(chǎn)生的原因，而不是解決問題。與之相反，領(lǐng)導者要提出賦能性的問題。

二是鼓勵下屬行動。為了鼓勵下屬行動，領(lǐng)導者應(yīng)該鼓勵下屬思考解決方案，而不是直接給下屬提供解決方案。對于那些不愿意發(fā)表意見的下屬來說，向他們提問時選擇合適的時間和地點非常重要。對于那些不愿意當眾說出自己想法的下屬，領(lǐng)導者可能需要先私底下向他們提問和交流，這樣會更容易些。通過交流一段時間之后，他們會變得更有自信、更信任他人，從而在各種場合都能夠提出問題和回答問題了。

三是給予下屬反饋。從績效評估的特性來看，領(lǐng)導者有必要給單位成員一些他們認為是“建設(shè)性”的反饋，而不是問一些積極的問題。為此，領(lǐng)導者應(yīng)向下屬探詢哪些地方需要努力提高。在大多數(shù)情況下，下屬很清楚自己的缺點。當下屬羅列出他們的缺點時，領(lǐng)導者可以建議他們先從一兩個方面人手進行改進和提高。這種做法可以讓領(lǐng)導者從教練的角度，對單位成員進行指導和幫助，而不是對他們進行評判。彭蒂·賽德馬蘭卡指出，在給單位成員進行反饋的時候，用提問的方法尤其有效，還要遵守一些基本的規(guī)則。其中最重要的規(guī)則便是讓單位成員自己先提出他們的改進意見。自我認知和對個人動機的敏銳理解，是所有領(lǐng)導技能中最重要的部分。通過提問的方法提升單位成員的能力，讓他們養(yǎng)成反思習慣，這對他們未來成為更好的領(lǐng)導者會有很大幫助。

3.通過探詢式提問有效解決難題

海菲茲和勞里描述了現(xiàn)今領(lǐng)導者面臨的兩類難題：技術(shù)性難題與適應(yīng)性難題。技術(shù)性難題是指這樣一類難題，解決這類難題所需的知識已經(jīng)以文檔或程序的形式存在。然而，適應(yīng)性難題則沒有令人滿意的解決方案，而且光靠技術(shù)層面的知識是解決不了的。這類難題的界定和解決過程都需要進行提問、反思和學習，將集體智慧和個人技能運用到工作中。滿足這個要求，需要領(lǐng)導者舍棄以往的領(lǐng)導思維習慣，學習應(yīng)對在現(xiàn)有技能不足的情況下來尋求解決難題的方法的挑戰(zhàn)，以及在重要關(guān)頭探索和理解相互沖突的價值的能力。

在解決難題過程中，領(lǐng)導者在不同階段應(yīng)采用不同提問技巧，此外領(lǐng)導者還應(yīng)注意提高解決難題時的提問質(zhì)量。在提問之前花一些時間思考將要提出的問題，就能夠提出更好的問題，有助于難題的解決，從而幫助下屬從解決難題的前一個階段進入下一個階段。在此過程中，領(lǐng)導者需要了解難題的背景，“看到整頭大象”，然后再確定目標，并制定具體策略。也就是，必須先用探詢的方式進行發(fā)散，然后才能進行收斂和聚焦。

此外，領(lǐng)導者應(yīng)對假設(shè)和含糊的地方深入探尋，這能夠幫助下屬在安排行動計劃和做好吸取教訓的心理準備，從而在兩者之間獲得一種更好的平衡。對于下屬來說，學習和行動有著同等的重要性和必要性。一旦單位成員意識到了這一點，他們將會更加全心投入，超越解決難題的目標，更加深入洞察自己的學習能力。當單位成員對于共同探討的事項和挑戰(zhàn)進行深入思考時，他們也就開始構(gòu)思后續(xù)的行動計劃了。這一思維過程包含一系列摒棄錯誤觀念和重新學習的行為，這能夠幫助單位成員制訂新的行動計劃。

有效地解決難題，就必須能夠提出有用的、系統(tǒng)的、富有洞察力的問題。由此，領(lǐng)導者還要把握提問導向，提出經(jīng)過深入思考的問題，從而幫助下屬從合適的角度來看待所面臨的難題，并以一種更加齊心協(xié)力、深思熟慮的方式解決難題。一是引導下屬學習。向他人學習，對于擴展自己的世界觀并相互借鑒經(jīng)驗來說是至關(guān)重要的。因而，在提出好問題的過程中，學習變得很有價值。確保下屬具備內(nèi)在的學習動力，并將學習作為個人提升和職業(yè)發(fā)展的持續(xù)追求，這很重要。領(lǐng)導者必須為下屬的學習負責，并提升下屬行動中的自我效能。二是引導下屬深度傾聽。在解決難題的過程中，領(lǐng)導者想要提出絕妙的問題，所有成員就必須成為熱情的觀察者和傾聽者。反思式傾聽能夠幫助單位成員消除疑惑，并提升他們的認知能力，從而能夠?qū)κ挛镞M行更清晰的分析。三是引導下屬形成獲得感。領(lǐng)導應(yīng)確保下屬可以感到他們都將對正在進行的行動學習項目有重要貢獻，還要促進單位成員相互支持，鼓勵彼此多提問題，這將幫助他們更好地應(yīng)對出現(xiàn)的疑惑和模糊的情境，從而能夠闖過層層關(guān)卡，制定出卓越的策略。

沙因在《互相幫助》中寫道：“21世紀的領(lǐng)導者面臨的最重要的挑戰(zhàn)是，學會虛心提問。”卓有成效的領(lǐng)導者應(yīng)擁有坦誠而開放的心態(tài)，不再假裝自己是萬事通；應(yīng)更加嫻熟地運用提問的藝術(shù)，而不是回答問題的藝術(shù)；通過探詢式提問來鼓勵和引導下屬獨立思考，而不是為下屬提供現(xiàn)成的解決方案。正是通過這種探詢式提問藝術(shù)，領(lǐng)導者能夠與下屬共擔責任，并賦予單位成員極大的能量，從而提升整個單位的能力和績效。領(lǐng)導者有效運用探詢式提問藝術(shù)，需要高度坦誠，善于提問、處理信息并高效學習，這將極大地提升單位的競爭優(yōu)勢。

[1]邁克爾·馬奎特：《探詢式領(lǐng)導》，機械工業(yè)出版社2015年版。

[2]Goldberg,M.(1998).The Art of the Question∶A Guide to Short-Term Question-Centered Therapy.New York∶Wiley.

[3]Block,P.(2012).The Answer to How Is Yes.San Fran?cisco∶Berrett-Koehler.

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