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1 平衡計分卡及績效管理的相關(guān)概念闡釋

績效是指組織中的個體在既定的時間和地點(diǎn)之下，生成的可評價的工作行為和可衡量的工作結(jié)果，可以督促并改進(jìn)組織在工作中的素質(zhì)和能力。績效管理則可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來認(rèn)識和理解，從靜態(tài)來看，績效管理是針對組織或組織成員工作結(jié)果的管理；從動態(tài)來看，績效管理是指實現(xiàn)對產(chǎn)生績效結(jié)果的各種資源的過程的控制和管理，如：如何激勵組織成員的工作熱情、如何開發(fā)組織成員的潛能等。總體來說，績效管理是通過行之有效的績效考核評價方法，將企業(yè)愿景進(jìn)行逐層的細(xì)化和分解，使之成為績效考核內(nèi)容并融入公司的人力資源管理、財務(wù)管理、運(yùn)營管理、文化建設(shè)領(lǐng)域，形成績效信息的反饋和激勵，更好地提升組織員工的工作效率和創(chuàng)新能力，最終實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和價值［1］。

平衡計分卡的概念最初源于一項名為“未來的組織績效衡量方法”的研究計劃，在這個計劃之中，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行公司績效的考核和評價管理，并且這四個維度是相互聯(lián)系和互為因果的，在這四個維度的聯(lián)結(jié)之下形成因果關(guān)系鏈，較好地推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，是一種加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的極其有效的戰(zhàn)略管理工具，簡稱為BSC。

第一，從財務(wù)維度來看，它是企業(yè)績效考評管理指標(biāo)體系中的核心，是其他維度的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，處于不同生命周期階段的企業(yè)，它們的財務(wù)維度的考核側(cè)重點(diǎn)不盡相同。成長階段的企業(yè)要投入巨大的資金，而其投資回報率可能極低，這一階段就要側(cè)重于銷售總體增長百分比及特定區(qū)域、群體的銷售額增長情況；發(fā)展階段的企業(yè)要著重對營業(yè)收入、毛利、投資回報率、經(jīng)濟(jì)增加值方面的考核評價；成熟階段的企業(yè)要側(cè)重于對現(xiàn)金流量的考核與衡量，力求現(xiàn)金流量的最大化，減少企業(yè)資金的占用。

第二，從客戶維度來看，要重點(diǎn)考核和衡量市場份額、老客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度、利潤率等。

第三，從內(nèi)部流程的維度來看，要全面了解客戶的需要，進(jìn)行內(nèi)部流程的優(yōu)化設(shè)計，更好地實現(xiàn)文化傳媒服務(wù)。

第四，從學(xué)習(xí)和成長維度來看，要加強(qiáng)對內(nèi)部員工的培訓(xùn)，可以從員工的培訓(xùn)支出、員工滿意度、員工換留率、員工建議采納數(shù)量等方面的指標(biāo)進(jìn)行衡量和考核，最大程度上激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)和公司的成長。

2 平衡計分卡績效指標(biāo)體系在企業(yè)管理中的研究

隨著我國產(chǎn)業(yè)環(huán)境的逐步開放和優(yōu)化，企業(yè)正以強(qiáng)勁的趨勢不斷擴(kuò)張，在企業(yè)不斷發(fā)展的趨勢下，要結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和具體情況，完善自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，注重自身的績效管理和評價系統(tǒng)的建構(gòu)，保持競爭中的優(yōu)勢地位。

2.1 企業(yè)平衡計分卡戰(zhàn)略規(guī)劃圖

要從四個維度進(jìn)行公司平衡計分卡戰(zhàn)略圖的設(shè)計和分析，明確不同維度的建構(gòu)目標(biāo)，全面實現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)。具體來說包括以下方面的內(nèi)容：

第一，財務(wù)維度。這一指標(biāo)占據(jù)平衡計分卡績效管理體系的30%～35%，公司要以持續(xù)的增長和領(lǐng)跑為價值觀，從銷售收入、營業(yè)利潤、成本收益、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流等方面的指標(biāo)，衡量和考核公司價值的持續(xù)增長情況，以更高的回報率和邊際效率，提升公司的利潤率。并根據(jù)不同的目標(biāo)進(jìn)行資本的優(yōu)化合理的分配，確保所有者權(quán)益、長期借貸、外部工作的資本運(yùn)營，利用最為合理的資本運(yùn)用，提升資本收益率。另外，還要在戰(zhàn)略規(guī)劃圖確立之后，將戰(zhàn)略計劃分解到各部門的績效考核指標(biāo)之中，實現(xiàn)各績效考核指標(biāo)的相互協(xié)調(diào)和逐層量化［2］。

第二，客戶維度。這一指標(biāo)占據(jù)平衡計分卡績效管理體系的15%～25%，文化傳媒公司要始終秉持“客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴”的價值觀，擴(kuò)大公司在市場上的份額，培育客戶對公司的忠誠度，為客戶提供一流的文化產(chǎn)品和服務(wù)，提升客戶的滿意度和保持率。

第三，內(nèi)部流程維度。這一指標(biāo)占據(jù)平衡計分卡績效管理體系的30%～40%，企業(yè)要秉承“專業(yè)、規(guī)范、透明”的價值觀，明確內(nèi)部的流程：明確客戶的需求——開發(fā)和提供文化產(chǎn)品和服務(wù)——對文化產(chǎn)品和服務(wù)開展?fàn)I銷——文化產(chǎn)品及服務(wù)的售后服務(wù)和支持，由此維系老客戶，拓寬新客戶，實現(xiàn)對文化產(chǎn)品及服務(wù)的監(jiān)測。

第四，學(xué)習(xí)和成長維度。這一指標(biāo)占據(jù)平衡計分卡績效管理體系的10%～15%，企業(yè)要秉承“人才是公司的資本”的價值觀，關(guān)注公司人員的能力、知識和品質(zhì)，考核和衡量員工的綜合滿意度、人才投入產(chǎn)出、骨干人員價值流失率等指標(biāo)，形成良好的團(tuán)隊信息溝通的氛圍，更好地增強(qiáng)團(tuán)隊能力，實現(xiàn)公司價值的增值［3］。

2.2 企業(yè)崗位層面的平衡計分卡績效管理

對于企業(yè)的崗位層面平衡計分卡績效管理并不一定都會用到平衡計分卡的四個維度的指標(biāo)，僅以營銷經(jīng)理崗位的績效考核指標(biāo)為例，可以進(jìn)行該崗位的平衡計分卡績效管理和考核，具體來說：

第一，財務(wù)維度。以凈資產(chǎn)回報率、主營業(yè)務(wù)收入、銷售收入及費(fèi)用等為考核指標(biāo)，所占權(quán)重為40%。

第二，內(nèi)部流程維度。它是以公司年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率、營銷計劃完成率及增長率、市場推廣計劃完成率、合同履約率為考核評價指標(biāo)，所占權(quán)重為35%。

第三，客戶維度。它主要是以市場占有率、客戶保有率、客戶滿意率為考核指標(biāo)，所占權(quán)重為15%。

第四，學(xué)習(xí)與成長維度。它是以培訓(xùn)計劃完成率、核心員工保有率為考核指標(biāo)，所占權(quán)重為10%。由此可見，對崗位層面的公司營銷經(jīng)理的績效考核重點(diǎn)在于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況、資金高效運(yùn)作情況及市場開拓狀態(tài)等方面。

2.3 個人層面的平衡計分卡績效管理

企業(yè)員工個人層面的平衡計分卡績效管理通常是采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法進(jìn)行績效考核和衡量，旨在運(yùn)用這種先進(jìn)、全面的績效管理方法，促進(jìn)公司員工更好地認(rèn)知自我和提升自我。其績效管理的步驟主要包括以下方面：一是全面把握和了解個人使命與工作目標(biāo)。二是明晰個人的核心角色和地位。三是明確個人成功的關(guān)鍵要素，如：個人獨(dú)特的品質(zhì)、性格、知識和能力等。四是確定個人的短期、中期和長期的工作目標(biāo)。五是從財務(wù)視角思考個人的經(jīng)濟(jì)狀況、收入增長幅度、負(fù)債水平等個人績效考核指標(biāo)；從外部視角思考個人與他人共事的次數(shù)、他人對自己的積極評價次數(shù)、領(lǐng)導(dǎo)批評的次數(shù)等；從內(nèi)部視角思考個人的身體和精神狀況；從學(xué)習(xí)和成長視角思考自己停留于原職位上的平均時間、自己的核心競爭力、自我學(xué)習(xí)能力等指標(biāo)。六是實踐考核并反思，謀求自身的進(jìn)步舉措，更好地達(dá)成個人的工作和學(xué)習(xí)目標(biāo)。

3 提升平衡計分卡指標(biāo)體系在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用措施分析

3.1 全面確立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

平衡計分卡是一種戰(zhàn)略性的績效評價管理系統(tǒng)，它以戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)和核心，注重企業(yè)績效管理與評價的激勵導(dǎo)向，通過對企業(yè)資源的優(yōu)化配置，引導(dǎo)更為科學(xué)、規(guī)范的企業(yè)管理行為，較好地轉(zhuǎn)變企業(yè)原有的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和考核方式，實現(xiàn)對平衡計分卡原理在實踐中的創(chuàng)造性運(yùn)用，它將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)換為關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)，使企業(yè)的財務(wù)模式由以利潤為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值增值為主導(dǎo)，并積極探索財務(wù)、經(jīng)營管理模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性，更好地引領(lǐng)企業(yè)的管理行為，最終達(dá)到持續(xù)、創(chuàng)新的經(jīng)營管理績效成果。

3.2 加強(qiáng)企業(yè)平衡計分卡的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)

要組建高素質(zhì)、專業(yè)化的企業(yè)平衡計分卡管理團(tuán)隊，保持團(tuán)隊各成員之間的人際交往和溝通，掌握績效管理問題處理的技巧，尋求部門、個人利益與平衡計分卡績效管理體系之間的博弈和平衡。要通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的方式，加強(qiáng)高層管理人員對戰(zhàn)略的深入理解，深刻認(rèn)識到用戶價值定位、流程優(yōu)化設(shè)計與平衡計分卡績效管理的密切相連關(guān)系，產(chǎn)生對平衡計分卡績效管理的認(rèn)同感，并將這一認(rèn)知延伸和擴(kuò)展到企業(yè)內(nèi)部各個員工的心中，從而達(dá)到企業(yè)平衡計分卡績效管理體系的全員化、科學(xué)化和高效化。

3.3 完善和優(yōu)化企業(yè)信息體系

以平衡計分卡績效指標(biāo)體系為基礎(chǔ)的企業(yè)績效管理要以暢通、安全的信息系統(tǒng)為前提和基礎(chǔ)，要選取和設(shè)計與企業(yè)績效管理相適宜的信息化體系，使之與企業(yè)平衡計分卡績效管理密切相連，從而更好地提高管理人員對平衡計分卡績效管理的分析能力、反饋能力，拓寬管理人員研究的視野，更好地增強(qiáng)平衡計分卡績效指標(biāo)體系在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用效果。

3.4 完善和優(yōu)化公司績效反饋和績效考核申訴

平衡計分卡績效指標(biāo)體系強(qiáng)調(diào)和側(cè)重于績效反饋，可以通過上級面談的方式獲取績效評價反饋信息，評定績效等級。員工對于績效考核不滿意的可以通過以下途徑申訴：一是員工有權(quán)在獲悉考核結(jié)果三天之內(nèi)直接向人力資源部門申訴，逾期則視為主動放棄申訴權(quán)；二是員工申訴要提交書面報告，由人力資源部門記錄備案并進(jìn)行調(diào)查；三是績效管理小組召開會議，形成最終處理意見。

總之，企業(yè)要充分引入平衡計分卡指標(biāo)體系，使之與企業(yè)的自身實際相結(jié)合，成為一種新型有效的企業(yè)績效管理模式和業(yè)績考核方式，更好地推動企業(yè)的長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

［1］李駿.基于平衡計分卡的企業(yè)營銷績效評價研究［D］.北京：北京交通大學(xué)，2014.

［2］李宛宣.平衡計分卡績效評價模型的改進(jìn)［J］.現(xiàn)代商業(yè)，2013（34）：181.

［3］趙敏.平衡計分卡在我國企業(yè)的運(yùn)用［J］.理論探索，2012（1）：86-88.