文 | 卜克刀

從韓都衣舍轉型看柔性供應鏈的威力

文 | 卜克刀

韓都衣舍的成功離不開服裝行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境，也離不開創(chuàng)始團隊的戰(zhàn)略眼光和商業(yè)模式創(chuàng)新，更離不開其作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司所具有的基因。當然，其強大的柔性供應鏈系統(tǒng)，這是服裝企業(yè)的核心競爭力所在。

傳統(tǒng)服裝企業(yè)由于產(chǎn)品開發(fā)周期長，一般實行反季節(jié)生產(chǎn)的模式，夏季生產(chǎn)冬季服裝，冬季生產(chǎn)夏季服裝，從而導致企業(yè)對市場的反應遲鈍，極易因為市場需求變化而造成庫存積壓。針對這一問題，韓都衣舍配合“單品全程運營體系”的銷售特點，建立了以“多款少量、快速返單”為核心的柔性供應鏈體系，在向生產(chǎn)廠商下訂單時采用多款式、小批量、多批次方式，以便快速對市場做出反應，避免高庫存風險。

為降低風險，韓都衣舍將產(chǎn)品小組的初始資金額度設置為2萬—5萬元，下月的使用額度為本月銷售額的70%，其間產(chǎn)生的庫存積壓由小組來承擔，因此產(chǎn)品小組會將新產(chǎn)品的訂單量設置為計劃量的30%，一般為200—300件，單品價格較高的款式訂單量為20—50件。

同時，韓都衣舍建立了一套系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型，每款新產(chǎn)品上架15天后即將產(chǎn)品劃分為“爆”“旺”“平”“滯”四類。爆款和旺款可以返單，一般為幾千件左右，平款和滯款則必須在旺銷時間立即打折促銷。產(chǎn)品小組則根據(jù)相應指標來判斷下一輪生產(chǎn)的訂單量。一般來說，夏季服裝銷量為一年中最高，韓都衣舍夏季產(chǎn)品中約有40%能夠返單，少則返2—3單，多則返7—8單，最多可達到返11單。

為保證效率，韓都衣舍要求供應商適應“快反應”的柔性供應鏈模式，并建立了供應商分級動態(tài)管理系統(tǒng)，包括供應商準入機制、供應商績效評估和激勵機制、供應商分級認證機制、供應商升降級調整機制和供應商等級內訂單調整機制。從供應商的遴選、分級、合作模式、績效測評、訂單激勵和退出等方面進行嚴格的動態(tài)管理。

在供應商準入方面，由供應商管理小組、相關業(yè)務部門、品控管理小組到生產(chǎn)供應商進行實地訪廠和現(xiàn)場打分，重點評估廠家的信用等級、生產(chǎn)能力、運營狀況以及品質管理等。通過審查的廠家在試單測試通過后，方可成為韓都衣舍的正式供應商。

合作模式方面，為了確保訂單配置靈活性，使供應商既重視韓都衣舍大客戶，又不讓其完全依賴韓都衣舍，韓都衣舍一般采取半包模式，即只包下工廠50%—60%的生產(chǎn)線。對于優(yōu)秀生產(chǎn)供應商的擴充產(chǎn)能和生產(chǎn)線，韓都衣舍會追加包生產(chǎn)線，保持在生產(chǎn)供應商的一半產(chǎn)能。

在供應商績效測評和激勵方面，韓都衣舍根據(jù)季度測評結果將供應商動態(tài)劃分為5A級戰(zhàn)略供應商、4A級核心供應商、3A級優(yōu)秀供應商、2A級合作供應商、A級新供應商，采取不同的激勵。例如，針對A級新供應商，韓都衣舍會評定其合作規(guī)模、合格率、交期完成率三項評定數(shù)據(jù)，再進一步根據(jù)溝通交流是否流暢、理念是否一致等主觀判斷進行打分。如果得分較高，會將其升級為2A級合作供應商。

在退出機制方面，供應商如果連續(xù)兩個季度測評等級下降或者產(chǎn)品品質連續(xù)兩次降至規(guī)定的標準以下，將給予暫停合作，縮減訂單甚至停止合作的懲罰。

柔性供應鏈體系靈活調配營銷企劃、產(chǎn)品企劃和供應商生產(chǎn)，使企業(yè)得以與供應商進行高效合作，供應商有足夠的時間和產(chǎn)能，根據(jù)韓都衣舍企劃端的方案來及時完成生產(chǎn)任務。

以夏裝為例，傳統(tǒng)服裝品牌的訂貨會一般在每年10—11月舉行，訂貨會后，傳統(tǒng)服裝品牌的款式都已確定。12月至來年2月，全部服裝生產(chǎn)出來后，3月初開始銷售，到了6—7月，滯銷的庫存開始清倉、甩賣。由此，每年10月左右的訂貨會，在很大程度上決定了傳統(tǒng)服裝品牌的盈虧。

韓都衣舍同樣在每年的10—11月確定第一批夏裝款式，12月到來年2月生產(chǎn)，生產(chǎn)的數(shù)量是預計銷售量的30%—40%。生產(chǎn)數(shù)量的比例是按照供應鏈的返單能力來確定的。3月1日第一批貨開始銷售。3月貨品上架，公司后臺系統(tǒng)開始統(tǒng)計數(shù)據(jù)，每10天一個周期，會進行“爆”“旺”“平”“滯”的排名，比如上了100款，到3月10日內部系統(tǒng)就會出來，報告各款產(chǎn)品的排名，其中涉及數(shù)據(jù)模型，核心指標是轉化率，排名靠前的是爆款，排名靠后的是滯銷款。報告出來后，爆旺款可以返單，馬上再生產(chǎn)；如果是滯銷款，馬上可以打折。夏裝銷售的旺季是4—6月，一旦賣得不好，就會迅速在市場需求上升的時候賣掉。

傳統(tǒng)的工廠2月夏裝已經(jīng)生產(chǎn)完，一般4月開始生產(chǎn)秋裝。但是韓都衣舍的供應鏈，一直到5月還在生產(chǎn)夏裝。賣得好的爆款還在返單，新的款繼續(xù)生產(chǎn)，只不過越往后生產(chǎn)的單量越少。因為到了季末，到5月基本不返單了，7—10天一個返單周期，到6月也夏季清倉，開始做秋裝的開季。

線上線下迥異的模式，使電商呈現(xiàn)出獨特的優(yōu)勢。傳統(tǒng)品牌一年最多兩三千款，韓都衣舍每年上線3萬款左右；前者產(chǎn)品從設計到上架需3個月以上，韓都衣舍只需30天；傳統(tǒng)企業(yè)售罄率均在50%—60%，韓都衣舍可達95%。

韓都衣舍的夏裝柔性供應鏈管理是一個動態(tài)的過程。2016年，公司上線3萬個新款，每天都有幾十個新款按照這一模式進行銷售。2016年當季服裝售罄率達95%以上。這個數(shù)字，傳統(tǒng)服裝品牌很難達到。

作為時尚品牌孵化平臺，韓都衣舍的吸引力體現(xiàn)在看不見的系統(tǒng)能力上。這些能力包括產(chǎn)業(yè)鏈的柔性整合能力、IT集成能力、倉儲客服能力等。相比傳統(tǒng)服裝品牌，韓都衣舍作為互聯(lián)網(wǎng)品牌最大的差異在于庫存，其中的關鍵競爭力是大數(shù)據(jù)應用。

柔性供應鏈的打造過程

在韓都衣舍的創(chuàng)業(yè)初期，打造供應鏈可謂困難重重?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌對供應鏈的需求，是基于用戶需求產(chǎn)生的。因此，韓都衣舍產(chǎn)品的特點就是款多、量少；其產(chǎn)品，不論是風格還是款式，都有足夠的寬度。

服裝業(yè)所在的加工業(yè)是為滿足大批量生產(chǎn)而設計，其利潤產(chǎn)生模式與互聯(lián)網(wǎng)品牌相沖突。這種沖突表現(xiàn)在：一是訂單量小，效率低；二是面料、輔料無法滿足起訂量，采購成本高。

韓都衣舍從2010年開始與工廠合作，但少量、多批次、當季快速返單的訂單特點讓當時山東本地的工廠，甚至國內工廠都不待見，他們更習慣交期長、單量大的國外訂單。為了解決這種沖突，韓都衣舍最初解決方法有兩種：一是退而求其次選擇小微型加工廠合作；二是批量采購面料輔料自備，以降低成本。很顯然，這樣的解決方法的前提是，公司需要付出很大的人力物力去把控。

而真正給韓都衣舍緩解供應鏈困境的是大環(huán)境的改變。2012年，服裝市場發(fā)生了巨大的變化。隨著勞動力成本、面料輔料成本的上升，大宗的外貿訂單轉向東南亞、南亞、北非等地。國內服裝加工業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩，部分服裝生產(chǎn)商出現(xiàn)了生存壓力。

而此時，韓都衣舍已經(jīng)擁有了足夠的體量，擁有了更強的機會把握能力。每個訂單的件數(shù)依舊很小，但公司有很多這樣的訂單，總量并不小。比如在過去的2016年，公司平均每個款式只有600件衣服，但公司有3萬個訂單，生產(chǎn)1800萬件服裝。這樣的訂單，自然能引起優(yōu)秀供應商的興趣，就有了深度合作的可能。

韓都衣舍與供應商具體合作時，不可避免要面對以下問題：公司如何根據(jù)面料、設計款式、交貨時間等標準挑選供應商？公司與供應商合作時，如何確保眾多供應商按照公司的需求及時生產(chǎn)？如果出現(xiàn)供應商供貨不及時，公司如何確保及時滿足消費者需求？以上問題的解決，韓都衣舍的方案是，采用了以大數(shù)據(jù)為驅動的供應鏈管理。

精確的大數(shù)據(jù)管理

區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的供應鏈，韓都衣舍的柔性供應鏈擁有精確的大數(shù)據(jù)管理。

傳統(tǒng)品牌的供應鏈與互聯(lián)網(wǎng)供應鏈的不同點是，后者擁有精確、高效的大數(shù)據(jù)管理。韓都衣舍以大數(shù)據(jù)為驅動，通過以“爆”“旺”“平”“滯”算法為驅動的C2B運營模式，來指導產(chǎn)品集成研發(fā)，通過HSCM（韓都衣舍供應鏈系統(tǒng)）確定面料輔料，通過HSRM（韓都衣舍供應商協(xié)同系統(tǒng)）進行端對端的訂單分配，通過HOMS（韓都衣舍訂單處理系統(tǒng)）來確定上新節(jié)奏，通過HWNS（韓都衣舍倉儲管理系統(tǒng)）來確定返單……整個過程可以歸結為對大數(shù)據(jù)資源進行計算。

韓都衣舍的供應鏈建設可以追溯到2009 年，實施柔性供應鏈改造之前，其發(fā)展分為三個階段，為改造做預熱。

第一階段，2009年到2010年，為滿足基本銷售需求而不停地開發(fā)供應商，處于基礎的供應商團隊搭建階段；

第二階段，2010 年到2011 年，誕生供應商團隊，并開始培養(yǎng)供應商的思路轉變。通過互聯(lián)網(wǎng)品牌的優(yōu)勢，以需定產(chǎn)，拉動供應鏈快速返單；

第三階段，2011年到2013年，產(chǎn)品為王被擺上桌面，任何戰(zhàn)術的確立都不能以犧牲品質作為代價。

四個維度的柔性供應鏈改造

從2013年開始，韓都衣舍打造四個維度的柔性供應鏈改造計劃，并循序漸進。

第一，以大數(shù)據(jù)采集、分析、應用為核心，以公司IT為依托，完善軟件研發(fā)和基礎硬件設施，SCM、CRM、BI系統(tǒng)陸續(xù)上線，并同步供應商。增強管理的精準度和時效性。

第二，確立“優(yōu)質資源原產(chǎn)地、類目專攻”的供應鏈布局戰(zhàn)略。

第三，與產(chǎn)原地供應商聯(lián)手，模塊化切分生產(chǎn)流程的資源配置，并重組服裝加工業(yè)的組織架構。

第四，擴大柔性供應鏈的服務外延。2015年“雙11”，積淀7年之久的柔性供應鏈正式開放，成為日后韓都衣舍生態(tài)運營商的重要組成部分。

韓都衣舍獨創(chuàng)的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系（IOSSP）”是企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)提升運營效率的一個成功案例。韓都衣舍財報顯示，2016年韓都衣舍營業(yè)收入14.3億元，毛利率達45.32%。自營網(wǎng)站銷售收入0.05億元，第三方平臺銷售收入與其他收入達14.25億元。

韓都衣舍的成功離不開服裝行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境，也離不開創(chuàng)始團隊的戰(zhàn)略眼光和商業(yè)模式創(chuàng)新，更離不開其作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司所具有的基因。

韓都衣舍的產(chǎn)品小組制組織管理模式，是激發(fā)公司內部活力的重要舉措，也是公司組織結構的重大創(chuàng)新。而以“爆”“旺”“平”“滯”算法為驅動的C2B運營模式，更是在數(shù)字化商業(yè)智能的基礎上能夠對市場變化做出快速反應，減少庫存風險。

此外，作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，韓都衣舍認為，數(shù)字化商業(yè)智能是公司快速發(fā)展的主要驅動因素。自創(chuàng)建初期，韓都衣舍即開始搭建自身的商業(yè)智能系統(tǒng)，十年余來一直在商業(yè)智能的研發(fā)和建設上不斷投入人力物力。目前已經(jīng)建立起了商業(yè)智能集成系統(tǒng)、訂單處理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、企劃運營系統(tǒng)、供應鏈系統(tǒng)、供應商協(xié)同系統(tǒng)以及活動管理系統(tǒng)等。公司的各項運營均以數(shù)字化商業(yè)智能為驅動，實現(xiàn)高效、協(xié)同運行。數(shù)字化商業(yè)智能是韓都衣舍區(qū)別于傳統(tǒng)服裝品牌以及拉開與其他品牌競爭力的殺手锏。

服裝企業(yè)的核心競爭力往往基于強大的供應鏈系統(tǒng)，服裝企業(yè)的供應鏈包括供應商管理、面輔料采購、質量管理、生產(chǎn)制造、銷售物流及其信息化建設等方面，要想獲取強大的核心競爭力，必須滿足快速反應、多款少量等個性化需求，同時具有較強的產(chǎn)品質量、成本控制能力。通過大數(shù)據(jù)分析取得消費者的偏好，并通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)碎片化小訂單集中化生產(chǎn)，實現(xiàn)供應鏈的柔性化，以實現(xiàn)對成本的控制等要求。

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有專業(yè)研究團隊認為，對于面向B端的企業(yè)而言，如果要整合上游供應鏈資源，也需要考慮如何有效利用外部有利因素為自己密切與供應商關系服務；同時，傳統(tǒng)企業(yè)轉型過程中，需要大膽利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術，開發(fā)、引進以及升級適合自身經(jīng)營的信息處理系統(tǒng)。信息處理系統(tǒng)的應用可以更好地提高內外協(xié)調效率、快速對市場變化做出反應，從而強化自身競爭力。

編輯：冰 人 4884537@qq.com