丁海驁

在戴建平就任Hitachi Vantara全球副總裁兼中國區(qū)總經(jīng)理的一年前，Hitachi Data Systems（HDS）就已經(jīng)在規(guī)劃相關(guān)的“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略：將已有的業(yè)務(wù)線進行整合，實現(xiàn)資源和市場的疊加。

HDS 的“轉(zhuǎn)型”很大程度上是對用戶市場的響應(yīng)。

隨著企業(yè)級用戶在整個市場環(huán)境下掌握的話語權(quán)越來越大，IT系統(tǒng)提供商不得不在更短的時間內(nèi)，調(diào)動自己的全部資源，響應(yīng)用戶的需求。但在2017年9月之前， Hitachi擁有的三條重要業(yè)務(wù)線——傳統(tǒng)HDS企業(yè)級存儲、大數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)線Pentaho，以及推動IoT平臺 Lumada業(yè)務(wù)的Hitachi Insight Group——卻是互相獨立運營的。三條業(yè)務(wù)線各自擁有自己的職能部門（包括銷售、市場、研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計等）、業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營策略，各條業(yè)務(wù)線之間存在一定的開發(fā)資源重疊。

既然轉(zhuǎn)型是趨勢，整合是必然，那么，按照一般的商業(yè)規(guī)律，這種以整合為主要手段的轉(zhuǎn)型，就必須面對一個潛在的風(fēng)險：傳統(tǒng)用戶擔(dān)心得不到持續(xù)有效的支持，因此動搖在傳統(tǒng)優(yōu)勢市場的地位。為此，HDS提前一年就開始嚴(yán)密的部署和規(guī)劃在技術(shù)層的整合；同時，也對外開始尋找能夠?qū)⑦@種“轉(zhuǎn)型”的意圖，靈活、變通地在全球各個區(qū)域市場執(zhí)行下去的人——有經(jīng)驗、可以信賴的地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者，顯然可以降低其中的風(fēng)險。

戴建平就是此時加入了HDS，并且在新公司成立后，順理成章地成為將這次“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略落地的中國地區(qū)負(fù)責(zé)人。

2017年9月17日，在所有前置部署完畢后，Hitachi Vantara新公司宣布成立：吸納Hitachi Data Systems Corporation、Hitachi Insight Group和Pentaho Corporation的業(yè)務(wù)，建立Hitachi Vantara的單一集成業(yè)務(wù)，以發(fā)揮Hitachi在控制運用技術(shù)（OT）和信息技術(shù)（IT）方面的社會創(chuàng)新能力。在中國市場，戴建平要做的，一方面是帶領(lǐng)一家“新”的IT公司開拓中國市場；另一方面，是幫助這家處在“轉(zhuǎn)型”階段的IT公司實現(xiàn)地區(qū)業(yè)務(wù)的重構(gòu)。

“這非常有挑戰(zhàn)性，而我完全被說服，是因為Hitachi不僅有近60年的信息技術(shù)積累，而且還有超過100年的運營技術(shù)經(jīng)驗，這并不是業(yè)界IT公司所具備的。這一定可以在更高層面為企業(yè)級應(yīng)用帶來更實際的價值?！睂τ诖鹘ㄆ絹碚f，這既是一次從“戰(zhàn)略”到“戰(zhàn)術(shù)”的本土實踐，同時也是一次關(guān)于企業(yè)級IT應(yīng)用價值的轉(zhuǎn)型和重構(gòu)。

實際上，對于中國的企業(yè)級用戶來說，雖然對利用新技術(shù)、新應(yīng)用和新方法實現(xiàn)某種改變，都有非常迫切的需求。但另一方面，企業(yè)級用戶同樣顧慮重重：這種改變能否保護原有的IT投入？是否能夠保證這種轉(zhuǎn)變的平穩(wěn)性和可持續(xù)性？簡單說，中國的企業(yè)級用戶更希望這種改變是一種“優(yōu)化”，而不是一場“革命”——過分激烈的改變所隱含的巨大風(fēng)險，往往是其躊躇不前的重要原因。

企業(yè)用戶的顧慮，實際上從Hitachi Vantara三條業(yè)務(wù)線之間存在的關(guān)聯(lián)關(guān)系當(dāng)中，就可以得到很好的解答：Hitachi Vantara的三條業(yè)務(wù)線，剛好從數(shù)據(jù)的角度，為企業(yè)級用戶提供了一條可以循序漸進、不斷進階的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”之路。

“按照企業(yè)級用戶的需求，他們需要首先建立一個存儲數(shù)據(jù)的機制，然后才能在此基礎(chǔ)上對數(shù)據(jù)進行管理，最終，再將數(shù)據(jù)應(yīng)用到現(xiàn)實的業(yè)務(wù)當(dāng)中，發(fā)揮其真正的價值?！贝鹘ㄆ揭龅?，就是將這種市場需求與Hitachi Vantara的產(chǎn)品線之間，建立起一種關(guān)聯(lián)，并按照企業(yè)用戶的關(guān)注度，分清主次，轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的產(chǎn)品策略。于是在中國市場，戴建平?jīng)Q定將以傳統(tǒng)優(yōu)勢存儲產(chǎn)品HDS為主，同時，大力推進大數(shù)據(jù)產(chǎn)品Pentaho，培育Lumada——這既能保證新成立的Hitachi Vantara可以保持原有存儲市場的優(yōu)勢地位，同時，也能為用戶提供一個持續(xù)、穩(wěn)定的進階思路，逐步向分析和應(yīng)用數(shù)據(jù)的方向發(fā)展。

Hitachi Vantara的成立，是為了高效響應(yīng)用戶需求，因此Hitachi Vantara勢必要改變以往軟件銷售的模式，從軟件提供商向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，為用戶提供更多集成的解決方案和更具針對性的服務(wù)，以潤物細(xì)無聲的方式，將IT能力和企業(yè)業(yè)務(wù)進行更充分的融合。這顯然需要Hitachi Vantara具有更強的服務(wù)能力和交付能力。

戴建平為此有步驟地開始整合Hitachi Vantara在中國市場的各種能力和資源。

確保傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)用戶的支持，對于一家像Hitachi Vantara 這樣的“新公司”來說，起到的是穩(wěn)定軍心的作用。因此戴建平首先對Hitachi Vantara在中國市場原有的行業(yè)資源進行了充分的整合，并且在一年的時間內(nèi)，逐漸形成了以金融、電信、政府、制造和醫(yī)療等幾個代表性的重點行業(yè)，并通過整合后的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)，為這些行業(yè)提供了更完整的行業(yè)應(yīng)用，用于支持轉(zhuǎn)變這些行業(yè)的業(yè)務(wù)模式。而這實際上與戴建平最初的想法是一致的：通過Hitachi獨有的OT和IT融合解決方案，幫助企業(yè)級用戶實現(xiàn)某種商業(yè)模式價值的轉(zhuǎn)型。

與此同時，戴建平根據(jù)以往多年的工作經(jīng)驗，打破了IT行業(yè)原本的營銷模式，以及三家公司原本平行的銷售團隊、技術(shù)支持團隊和服務(wù)團隊，重新進行整合“編隊”：利用項目將其串聯(lián)起來，形成一個楔形的結(jié)構(gòu)——單一部門接觸用戶，眾多團隊幕后提供支持和服務(wù)。這不僅使得整個以用戶為中心的項目，運行更有效率，而且用戶體驗也更簡單。同時，戴建平還通過擴大團隊，不斷吸納具有不同行業(yè)知識和經(jīng)驗的人加入到新公司，從而使得Hitachi Vantara的服務(wù)領(lǐng)域更廣，行業(yè)能力更深，觸角也就更遠(yuǎn)。

迅速在中國市場確立了用戶對Hitachi Vantara的信心，傳達了明確的產(chǎn)品策略，并且根據(jù)全局戰(zhàn)略完成了對內(nèi)部機構(gòu)和業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，戴建平開始謀劃在行業(yè)內(nèi)營造一個更健康的生態(tài)系統(tǒng)。

“我現(xiàn)在做的生態(tài)系統(tǒng)，并不是以Hitachi Vantara為主，而是更加強調(diào)在系統(tǒng)當(dāng)中的平等合作關(guān)系，并沒有強調(diào)其中的主次關(guān)系，而是根據(jù)彼此的強項，協(xié)同分工來共同面對市場，實現(xiàn)共贏和共生。”在戴建平的規(guī)劃中，Hitachi Vantara的生態(tài)系統(tǒng)，是一個既包括傳統(tǒng)意義上的分銷合作伙伴VAD，也包括深化行業(yè)應(yīng)用的集成商，以及能夠?qū)Ｗ⒂跒榫唧w用戶提供針對性服務(wù)的解決方案提供商ISV。通過與這些本土合作伙伴的合作，戴建平希望不僅能夠進一步加強對傳統(tǒng)合作內(nèi)容的聯(lián)結(jié)，同時，也希望能夠與合作伙伴一起，開拓更多的垂直行業(yè)和領(lǐng)域，從而將Hitachi Vantara的技術(shù)、產(chǎn)品和理念，想向更廣泛的市場進行延展。

從一個軟件供應(yīng)商到一個服務(wù)提供商，戴建平只用了15個月，就讓中國市場的用戶接受并且認(rèn)可了Hitachi Vantara的角色轉(zhuǎn)化。

不久前Hitachi Vantara公布的數(shù)據(jù)顯示：包括基礎(chǔ)架構(gòu)、物聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)分析解決方案在內(nèi)的整個產(chǎn)品組合總體業(yè)務(wù)增長顯著，2018上半財年P(guān)entaho的業(yè)績增長1792%，對象存儲業(yè)績增長177%。對比上個年度同期的數(shù)據(jù)，新的產(chǎn)品線基本都實現(xiàn)了3～4倍的增長——市場對Hitachi Vantara轉(zhuǎn)型給出了積極的響應(yīng)。

“總部對這個數(shù)字還是非常滿意的，尤其是對中國市場。”戴建平說。

這樣一個變革的年代，對于那些有積累的企業(yè)和有準(zhǔn)備的人，都未嘗不是一件好事：改變就意味著對原有格局和秩序的優(yōu)化，因此對于這些等待時機的企業(yè)和人，都將獲得更多的機會。

對Hitachi Vantara來說，正是由于這場IT行業(yè)的“集體轉(zhuǎn)型”，才使得Hitachi Vantara有機會、有決定，能夠在如此短的時間內(nèi)，有計劃、有策略、有步驟地將以往所有積累的技術(shù)、產(chǎn)品、知識和經(jīng)驗等進行了一次完美的整合和集成，從而徹底完成自身的轉(zhuǎn)型。其中的價值，不僅是使得Hitachi Vantara能夠更高效地響應(yīng)市場，同時也為了企業(yè)級用戶提供了一個更加清晰、可操作的利用數(shù)據(jù)進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的路線圖。甚至，Hitachi Vantara的“IT+OT”的產(chǎn)品邏輯，也為整個行業(yè)在資源整合和生態(tài)建設(shè)方面，提供了更建設(shè)性發(fā)展思路。對于戴建平也是如此：在企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，在極短時間內(nèi)以“庖丁解?！钡睦涫址ǎ杆偻瓿蓸I(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和價值重構(gòu)，當(dāng)然首先源自其對中國市場的深度理解，以及自身多年行業(yè)經(jīng)驗的積累。更重要的，是其對這種變革趨勢的精準(zhǔn)把握，以及對驅(qū)動變革節(jié)奏的準(zhǔn)確控制。

戴建平帶領(lǐng)下的Hitachi Vantara中國市場轉(zhuǎn)型才剛剛開始，我們有理由相信，隨著整合的進一步深入，其對用戶和行業(yè)的影響會持續(xù)顯現(xiàn)。

寫在最后

與其他IT企業(yè)的高級管理者一樣，戴建平對行業(yè)的洞察和執(zhí)行力，是其幫助Hitachi Vantara迅速在中國市場實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵；但是戴建平也有明顯與其他人不同的地方：做事更務(wù)實，喜歡用行動來證明自己。

在剛剛?cè)肼毜那?個月，戴建平用最有誠意的方式獲得了公司員工的認(rèn)可：實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的戴建平選擇參與到一線的工作當(dāng)中去，與銷售人員一起拜訪客戶，與技術(shù)人員一起做客戶方案，與市場人員一同策劃用戶活動……在實戰(zhàn)中，結(jié)合業(yè)務(wù)，近距離觀察和理解Hitachi Vantara的員工和這家公司?！斑@是個學(xué)習(xí)的過程，我需要學(xué)習(xí)Hitachi Vantara的語言；同時，這也可以給更多員工一個觀察我的機會，從而在不斷溝通當(dāng)中，彼此建立起相互的信任關(guān)系?！倍^“Hitachi Vantara的語言”，實際上就是在一家技術(shù)型公司所獨有的思維方式、表達方式和人際交往方式等，很多時候是企業(yè)文化中最微妙的部分：“這間公司的團隊非常穩(wěn)定、成熟和專業(yè)。而且公司總部對于中國團隊非常信任——這在IT跨國公司里并不常見——因此對我個人而言，更像是作為班長帶領(lǐng)一班人在做一件從未做過的事，我們都是非常享受這件事情，像一個大家庭?！?/p>

戴建平說：通過一年多的工作，他對Hitachi Vantara更有信心，對中國的團隊更有信心，對自己也更有信心：“我們還在不斷前進中，直到現(xiàn)在，都還比較順利?！?/p>