許冰清

在中國市場擁有超過3000家門店，自營門店28%以上的平均利潤率，未來還要以平均15個小時開一家新店的速度擴張……這一串?dāng)?shù)字究竟說明了星巴克的品牌影響力和它對中國市場的信心，還是意味著一種簡單重復(fù)過去經(jīng)驗，盲目發(fā)展的樂觀冒進？

以往，星巴克的品牌創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨會選擇用各種理由去試圖解釋前者，包括各種各樣的伙伴福利計劃、云南的咖啡豆種植項目、“臻選咖啡”產(chǎn)品線的引進，以及用13億美元現(xiàn)金收購中國區(qū)最后一家合資公司的股份。而在2017年12月6日，一個更有趣的新理由出現(xiàn)了—他親自為星巴克在上海市中心的“咖啡臻選烘焙工坊”打開了大門，星巴克公司歷史上面積最大、業(yè)務(wù)最復(fù)雜、耗資也最高昂的門店，在這一天正式對外營業(yè)。

還是一家新店。不過這家店和此前中國市場上所有的星巴克門店都不一樣，消費者在這里收獲到的驚喜感甚至可能是反“星巴克體驗”的：普通門店里逼仄且消費日趨廉價的體驗消失了，總面積超過2700平方米的兩層樓建筑內(nèi)使用了大量的棕色木材和金屬銅色，布置寬敞；沒有像從流水線上下來的牛奶味拿鐵，每杯奶咖都出自頂級的半自動咖啡機，還被仔細地拉了花；與店員交流的機會更多了，他們會教你捕捉優(yōu)質(zhì)咖啡和茶葉的獨特香氣；每隔十幾分鐘，就能見證一批咖啡豆從烘焙機內(nèi)新鮮出爐并被送入店內(nèi)巨大銅制儲藏罐的全過程；這里甚至還有從馬克杯、咖啡器具到衣服、包袋，乃至自行車在內(nèi)的超過400種周邊商品出售，其中包括多個昂貴的合作品牌和聯(lián)名款。

舒爾茨將在這家門店的消費體驗比喻為“乘著一張承載咖啡、戲劇和浪漫的魔毯，在咖啡的奇幻樂園里遨游”，甚至曾將其與上海市郊的迪士尼主題樂園作比。在星巴克的規(guī)劃中，這樣的“臻選烘焙工坊”未來只會在全球出現(xiàn)20至30家。而上海店這次甚至是搶在了咖啡文化更為濃厚的東京之前，被定為海外市場開業(yè)的首店，只晚于星巴克總部所在的西雅圖店（于2014年開業(yè)）。

“在中國做了18年生意，開出超過3000家門店后，我們認為有機會在這樣的成功基礎(chǔ)上再做些事。我想不出哪里比上海更適合第二家烘焙工坊店的開業(yè)，這對公司來說是戰(zhàn)略重心的象征?！表椖块_業(yè)前接受第一財經(jīng)電視采訪時，舒爾茨曾這樣表示。

作為目前星巴克內(nèi)部等級最高的門店產(chǎn)品，每一家“臻選烘焙工坊”都由位于美國西雅圖的總部團隊親自操刀設(shè)計、準(zhǔn)備及落地，并直接向這一概念的創(chuàng)造者舒爾茨匯報。項目的開發(fā)資金，則來自于集團自有的現(xiàn)金儲備—經(jīng)歷了入場初期近10年的虧損后，星巴克中國目前在集團內(nèi)已經(jīng)成為與美國、日本兩個發(fā)達市場幾乎同等重要的利潤貢獻來源。

數(shù)個接近星巴克內(nèi)部的消息源向《第一財經(jīng)周刊》透露，星巴克在上海烘焙工坊店的裝修上投入了約3億元，是先前西雅圖首店的1.5倍，“從天花板到地板再到器材，都寫著‘燒錢兩個字”。而且為引進這一項目，星巴克在中國也遭遇了一些之前意想不到的麻煩事。比如，體驗性與觀賞性俱佳的咖啡豆烘焙業(yè)態(tài)，此前并不被允許以半開放空間的形式出現(xiàn)在咖啡館內(nèi)；按照常規(guī)要求，位于門店視線中心、刻滿文字印章的黃銅大罐需要破壞罐體或是耗費巨資復(fù)制一套以用于檢測；就連每晚店內(nèi)的垃圾清運都受到限制，為此星巴克甚至特意就近另外租借了辦公室，利用附帶的停車位資源才得以解決。

正如舒爾茨所說，中國市場被看作星巴克未來的戰(zhàn)略重心。從2016年開始，星巴克中國的開店速度就被定在了“5年時間，每年平均開出500家以上新店”的高標(biāo)準(zhǔn)上。此次新店開幕時，舒爾茨對這個市場的長遠目標(biāo)再次加碼，稱在未來8至10年間，中國就可能成為繼美國之后，星巴克的第二個“萬店市場”。

在星巴克中國的開店計劃中，未來的市場空間不僅包含還未被這個咖啡品牌滲透的廣大的低線城市市場，也包括像上海這樣已經(jīng)被高密度的星巴克門店所覆蓋的核心城市—目前上海有超過650家星巴克，是全球擁有星巴克門店數(shù)量最多的城市。

與此同時，就在上海烘焙工坊開業(yè)前不到半年的2017年7月，星巴克通過收購將江蘇、浙江和上海共約1300家門店全部變?yōu)楠氋Y。至此，星巴克收回了進入中國市場初期找區(qū)域伙伴代運營的最后一批門店，實現(xiàn)了全部自營。

以合資企業(yè)形式打開局面，待時機成熟再逐漸收回控制權(quán)，是星巴克進入海外新市場時的常用做法。2000年代初，華北地區(qū)的美大、華東地區(qū)的統(tǒng)一、華南地區(qū)的美心，都曾憑借線下網(wǎng)點和供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，成為過星巴克的區(qū)域合作伙伴。相應(yīng)地，星巴克負責(zé)每家門店的設(shè)計和裝修，并會向合資公司以不同標(biāo)準(zhǔn)按月收取專利金。

中國市場很快就表示出了對星巴克的喜愛。2003年，統(tǒng)一方面曾大方爆出一組運營數(shù)據(jù)：2000年統(tǒng)一星巴克成立之后，整個上海市場只用了1年零9個月就實現(xiàn)盈利；2001財年，公司收入超過6000萬元，2002財年則繼續(xù)漲至1億元以上。幾年后，國內(nèi)針對外商投資的政策有了松動，星巴克抓住機會首先在東北和西南試水了第一批自營門店，再之后就是對于合資公司股份的逐步回購。

周方旻從百勝中國離開，正式加入星巴克中國是在2011年夏天。當(dāng)時美心在華南區(qū)合資公司的剩余股權(quán)剛剛被星巴克完全收購，他的新工作是華南區(qū)的門店設(shè)計經(jīng)理。2014年他離開星巴克后，創(chuàng)立了自己的設(shè)計公司“研趣設(shè)計”，為包括inWe因味茶、Pizza Marzzano、大益茶等多個餐飲品牌開拓市場提供過專業(yè)咨詢和設(shè)計方案。

星巴克找到他正是為了即將到來的新一輪業(yè)務(wù)擴張。彼時除了華東市場以外，星巴克在中國已經(jīng)基本實現(xiàn)自營，開店速度明顯加快。舒爾茨向華爾街承諾，4年內(nèi)（2012年至2015年）將中國門店總數(shù)做到1500家。刨去當(dāng)時已有的400來家店，相當(dāng)于一年就要開250至300家新店。

“我們內(nèi)部開始也覺得這事不可想象，但實際最終這些目標(biāo)都實現(xiàn)了。美國公司的確有著很強的規(guī)劃能力，能看到未來五年、十年甚至更長遠的目標(biāo)如何落實，相應(yīng)地要配置多少資源、外聘多少人?！敝芊綍F 說。

以選址開發(fā)、店鋪設(shè)計和裝修工程這個決定了一間門店從無到有的“鐵三角”組合為例，周方旻向《第一財經(jīng)周刊》列舉了他所掌握的一些數(shù)字：借助內(nèi)部系統(tǒng)，每個星巴克的門店開發(fā)人員，平均一年下來能敲定7至8個門店的選址；合資早期階段中國區(qū)的門店設(shè)計由星巴克總部團隊決定，設(shè)計稿的越洋來往修改是導(dǎo)致工期較長的主要原因之一，由自營的本地團隊接手后，一個3人配置的設(shè)計小組一年內(nèi)就能設(shè)計30至40個門店；加上工程環(huán)節(jié)，一個門店從初次接觸業(yè)主到正式開業(yè)，平均用時可以被控制在140天內(nèi)，視情況還有20至30天的壓縮空間。

但此時星巴克所面臨的問題，已經(jīng)不是只依靠在短時間內(nèi)開出足夠多家門店就可以完全解決的。隨著國內(nèi)消費升級和精品咖啡出現(xiàn)越來越多網(wǎng)紅店，作為國內(nèi)最開始的咖啡文化啟蒙品牌，星巴克如果不給消費者新的刺激，那么只會持續(xù)消耗之前積累的品牌認同感。

在最早接觸到這一品牌的北京、上海等核心城市，隨著Costa、咖啡陪你等競爭對手的入場，以及商鋪及商場項目的更新?lián)Q代，星巴克已經(jīng)開始聽到對于其服務(wù)質(zhì)量下降，以及品牌開始老化的質(zhì)疑。

一個爆發(fā)點出現(xiàn)在2012年前后的北京：位于市中心核心區(qū)域的兩個商業(yè)綜合體項目“北京嘉里中心”和“三里屯太古里”先后開始改造翻修，兩家業(yè)主方都提出請原本占據(jù)了優(yōu)質(zhì)店位的星巴克門店撤離或是搬去地下層的角落位置。

從星巴克內(nèi)部的選址要求來說，不管是北京嘉里中心所在的國貿(mào)CBD還是太古里所在的三里屯，都被認為是最優(yōu)質(zhì)的、需要死守的商圈資源。先前，開在這些商圈內(nèi)的門店會獲得更高的裝修經(jīng)費，以及被允許使用相對個性化的家具，但就店鋪本身的格局、面積和出品而言，它們與最普通的商鋪和辦公樓內(nèi)的星巴克看不出太多區(qū)別，更沒有所謂的“大店”。

星巴克的店鋪升級就此開始。最終，北京的那兩家門店物業(yè)被星巴克總部接手改造，并做成了星巴克中國區(qū)最早的兩個“旗艦店”項目。嘉里中心店的設(shè)計由星巴克的全球門店設(shè)計創(chuàng)意總監(jiān)、荷蘭人Liz Muller直接負責(zé)，她在這家兩層樓的門店中，不僅在中國第一次使用了雙吧臺設(shè)計，也采用了很多帶有中國元素的材料，比如畫有水墨畫、用整塊柚木做成的長桌面，以及用大量民間收集而來的糕餅?zāi)＞哐b飾的墻面。此后星巴克位于上海迪士尼小鎮(zhèn)的旗艦店，以及這次的“上海烘焙工坊”，也是由她主持設(shè)計。

周方旻還記得，自己與同事一同去參觀北京嘉里旗艦店項目時，感受到的震撼不只在于材料上的個性化應(yīng)用?！氨热缒莻€店里有面水泥墻，摸上去是毛糙的、甚至是有點破碎的，在我們以前的工程驗收里這都是通不過的。包括兩塊吧臺，我們的開發(fā)和設(shè)計第一次意識到門店可以做這么大，吧臺還可以有所謂的快慢之分，樓下做常規(guī)出品，外帶、賣產(chǎn)品為主，樓上做高價的精品手沖，還可以賣課程。這就相當(dāng)于總部給我們定了個調(diào)，以后這么做就對了。”

除了這類高規(guī)格旗艦店，從2013年開始，星巴克還開始在中國選擇部分優(yōu)質(zhì)門店，小范圍地嘗試一些精細化的試點。

曾在上海星巴克武康路門店擔(dān)任咖啡師的Steven對《第一財經(jīng)周刊》回憶，那家店內(nèi)配備的不是星巴克內(nèi)常見的自動咖啡機，而是一臺需要手動裝填咖啡粉，并調(diào)節(jié)出品狀況的La Marzocco FB8半自動咖啡機，因此在吧臺內(nèi)也預(yù)留了一塊更大面積的手沖區(qū)；店長日常穿的是一條咖啡色的圍裙，這意味著他在星巴克內(nèi)部每兩年一屆的地區(qū)比賽中獲得過冠軍。

“那個時候微信公眾號剛剛起步，很多人還都是在大眾點評上寫東西，我們就已經(jīng)明顯感受到這家店客流更大，尤其是周末。后來上海的思南公館引進了更高級的咖啡機，還有觀賞性更好的虹吸，很多人又都轉(zhuǎn)去看那個店。但當(dāng)時還聽說，北京國貿(mào)店的花頭更多，他們有一條專供的餐點渠道，所有的食品現(xiàn)場烘焙，展示用的柜臺比我們店里的大幾倍?！盨teven說。

所有這一切，現(xiàn)在看來都可以被視作在為4年后“烘焙工坊”在上海落地時的具體形態(tài)做準(zhǔn)備—這個項目所在的物業(yè)方興業(yè)太古匯，原本為星巴克預(yù)留的是一個商場內(nèi)的旗艦店位置，但在前往星巴克總部考察后，最終決定將綜合體最佳位置的獨立建筑讓出，引入一家規(guī)模最大、等級最高的門店。

對于星巴克中國來說，這家店的出現(xiàn)不僅意味著總部再一次將最先進的門店設(shè)計和運營呈現(xiàn)在了中國消費者面前，還是星巴克中國體系的再一次升級。

星巴克此前從未在亞洲設(shè)立過烘焙生產(chǎn)線和包裝線，門店日常運營所用的咖啡豆全部依賴進口。但在一部分升級的中國門店也開始引進精品咖啡豆產(chǎn)品線“Reserve臻選系列”之后，漫長的海運和清關(guān)過程會影響對新鮮度要求更高的此類產(chǎn)品的供應(yīng)。

“烘焙工坊”的開業(yè)，相當(dāng)于一個小規(guī)模的地區(qū)支持中心正式運轉(zhuǎn)起來。未來，這里的兩臺大型烘焙機將提供中國內(nèi)地所有門店日常對臻選咖啡豆的需求，從開始烘焙到送至門店，時間將被縮短到4周以內(nèi)。未來，20%至25%的本土門店還會用上來自烘焙工坊的普通濃縮咖啡豆。

之所以如此看重咖啡豆的供給能力，是因為在星巴克對于未來盈利的想象中，“Reserve臻選系列”已經(jīng)被當(dāng)作一個關(guān)鍵的產(chǎn)品戰(zhàn)略。它非常輕巧靈活，既可以與旗艦店、特色店或是大門店結(jié)合，也可以與優(yōu)質(zhì)商圈內(nèi)、吧臺上只能多辟出一個手沖區(qū)的小型門店相結(jié)合。

星巴克已經(jīng)逐步將這一概念融入到全球門店的升級改造中，并為此在公司內(nèi)部專門設(shè)立了名為“Siren Retail”的高端零售部門。按照計劃，未來5年內(nèi)星巴克要在全美近1/5的門店加裝Reserve精品吧臺，另外再興建1000至1500家只銷售Reserve咖啡飲品的精品型門店。

而在中國，這樣的Reserve吧臺模式目前已經(jīng)落地于全國約20家門店內(nèi)。它們有與普通星巴克不一樣的視覺元素：棕色為主、多用木材和皮質(zhì)家具；門店logo是五角星與字母R的簡潔組合，店內(nèi)的員工全部都是穿著黑色圍裙的“咖啡大師”—這樣的新店不但能幫助星巴克部分實現(xiàn)品牌升級的功能，同時還能為消費者制造新鮮感，以及與新興的精品咖啡品牌相抗衡。

當(dāng)然，更關(guān)鍵的一點則是，臻選系列能為星巴克帶來更可觀的利潤率。根據(jù)投行研究機構(gòu)Sanford C. Bernstein的估計，后一種門店的年銷售額可達300萬美元，能比普通門店增長兩倍。而一旦最終形成千店級別的規(guī)模效應(yīng)，這一部分的盈利能力將是Blue Bottle、Stumptown等被認為已經(jīng)相對成功的精品咖啡門店總和的百倍以上。

星巴克當(dāng)然對這樣的局面充滿期待，現(xiàn)在上海烘焙工坊已經(jīng)開了一個好頭。在這個全國擁有最好咖啡文化的市場，星巴克很有可能通過新店再一次完成消費者教育—在開業(yè)至今的大部分時間里，這家店內(nèi)隨時都有400至600個顧客在喝咖啡、圍觀咖啡豆烘焙、選購紀(jì)念品，或是坐著聊天。除了喝慣了精品咖啡的行家，也有專門從其他門店趕過來學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗的星巴克“自己人”。

不過，這家高檔的門店還不是星巴克中國現(xiàn)在輕易能夠模仿的未來，就連星巴克自己也認為，它是不可能批量復(fù)制的產(chǎn)品。某種程度上，它更像是星巴克在進入中國市場19年之后的一個大型branding，既表明公司的下一個戰(zhàn)略方向，也展示自己為這個體系乃至整個行業(yè)劃定出的想象力邊界—星巴克的創(chuàng)新能力，以及中國這個咖啡新興市場需要向它學(xué)習(xí)的東西，其實都比想象中要多。