汪洋

在今年世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)企業(yè)家分論壇上，難得同框的馬化騰和李彥宏有一番十分精彩的對話。你來我往中，不但可以窺見他們對未來看法的分歧，還能大致看到兩類不同企業(yè)家的思維傾向。

馬化騰曾在知乎上拋出過一個(gè)話題——未來十年哪些基礎(chǔ)科學(xué)突破會(huì)影響互聯(lián)網(wǎng)科技產(chǎn)業(yè)？產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)融合創(chuàng)新，會(huì)帶來哪些改變？會(huì)上，主持人將這個(gè)話題拋給了李彥宏。

說話一貫實(shí)在的李彥宏稱：“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和人工智能時(shí)代是兩個(gè)不同的時(shí)代?！蠹矣X得，人工智能時(shí)代不是也要用互聯(lián)網(wǎng)嗎？這就好像說互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不是也要用電嗎？……當(dāng)你一輛車開到一個(gè)沒有網(wǎng)的環(huán)境下時(shí)，你還得能夠自動(dòng)駕駛才行。如果說沒有網(wǎng)就跑不動(dòng)了，這是不行的?！痹缭趦赡昵袄顝┖昃吞岢?，人工智能是互聯(lián)網(wǎng)的下一幕，也是產(chǎn)業(yè)升級的藥方。李彥宏會(huì)上暗示，to B不過是老調(diào)重彈。

馬化騰不動(dòng)聲色地回敬了李彥宏，他說：“基本上，我們在講的互聯(lián)網(wǎng)，90%以上都是講的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，尤其是現(xiàn)在在5G推出的前夜，我相信這可能是未來很大的一個(gè)轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)?！?/p>

百度和李彥宏錯(cuò)失了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是眾所周知的事情。馬化騰還暗示了5G才是接下來的爆發(fā)點(diǎn)。對于人工智能，他認(rèn)為這不僅僅是個(gè)技術(shù)問題，他表示：“前瞻性的研究出來，我覺得絕對會(huì)大大地改變我們現(xiàn)在使用互聯(lián)網(wǎng)、使用AI的方式?！?/p>

布局基礎(chǔ)科學(xué)，全面to B是今年騰訊的重頭戲。不過，馬化騰仍然沒有正面回應(yīng)輿論“騰訊沒有夢想”的說法，或者對于馬化騰來說，這種說法是不值得回應(yīng)的。技術(shù)本來就不是騰訊的安身立命之處。騰訊在技術(shù)上的舉措都是跟隨，比如云和AI。不過，百度前總裁兼COO陸奇倒是吐槽百度的工程師文化，對騰訊的產(chǎn)品機(jī)制表示過羨慕。

舵手還是纖夫

夢想是對未來相對明晰的憧憬。阿里巴巴和騰訊常常被人們拿來相互比較，吃瓜群眾也常拿馬云和馬化騰做比較，很少拿馬化騰和李彥宏相互比較。就對于未來的態(tài)度而言，馬云和李彥宏比較接近，二人都有狂野的一面，而馬化騰的態(tài)度則謙恭很多。

人和事是互相定義的。段永平說自己“敢為人后”，用來形容馬化騰也合適。從馬化騰的第一個(gè)產(chǎn)品開始，騰訊就背負(fù)上了抄襲的指責(zé)，直到3Q大戰(zhàn)之后，騰訊選擇走向開放，成為中國規(guī)模最大的投資公司，并被外界視為“投行化”。過去數(shù)年，騰訊投資了600多家企業(yè)，這些企業(yè)新增加的價(jià)值甚至超過騰訊本身的市值。這種“投行化”本身就是騰訊創(chuàng)始人決策風(fēng)格的自然延伸。

馬化騰曾對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有一則著名論斷，他說：“每一個(gè)身處互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人都會(huì)有一種巨大的危機(jī)感——這里產(chǎn)品和用戶需求變化之快，對研發(fā)技術(shù)能力的依賴之深，都是史無前例的。這里沒有僥幸，沒有永遠(yuǎn)的第一，甚至也都沒有對錯(cuò)，只要用戶沒興趣了，你就會(huì)被淘汰掉，這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的殘酷。”

從中可以發(fā)現(xiàn)，馬化騰很明確地表示他認(rèn)為的未來是模糊的，而未來要做的具體的事，也是不確定的。他曾經(jīng)反對那種言必稱創(chuàng)新的做法，不認(rèn)同一種先驗(yàn)的創(chuàng)造，認(rèn)為細(xì)節(jié)上累積的改善最終就是創(chuàng)新。內(nèi)部賽馬這種做法，顯然也是馬化騰思維習(xí)慣的產(chǎn)物。

歷史上，馬化騰曾經(jīng)多次想過出售騰訊，還在投資國外同行這件事上懊悔過。他說：“在這些投資中，看不懂和后悔的經(jīng)歷最令我深思。我記得Facebook最初上市的時(shí)候，自己通過私人銀行拿了一些股票，熬啊熬啊到最后還往下掉，都快跌破當(dāng)時(shí)拿的那個(gè)價(jià)錢了，后來終于上來一點(diǎn)之后，熬不住了，25美元就出手賣掉了。當(dāng)時(shí)我都覺得Facebook很難商業(yè)化，但人家最后就做到了，并且金融廣告、社交廣告的水平還是全球一流的，當(dāng)然這也得益于各種各樣App需要大量廣告。所以這也很令人感慨，即使我在這個(gè)行業(yè)內(nèi)的，都會(huì)看走眼?！?/p>

還有一例就是Instagram，“我投了點(diǎn)股票，現(xiàn)在說起來很后悔，當(dāng)時(shí)這家公司的股票還不到1美元的時(shí)候沒投。當(dāng)時(shí)他們只有幾個(gè)人，我們副總裁說，這個(gè)公司不太靠譜吧，在靠近海邊的一個(gè)玻璃房子辦公，外面都看得見，扔個(gè)磚頭就可以把電腦全拿走了。但后來它的數(shù)據(jù)增長不錯(cuò)，我們是在它8億美元估值的時(shí)候進(jìn)入的?！?/p>

與馬化騰相反，馬云眼中的未來是清晰的，這種清晰也來源于更便利的商業(yè)是一種明確的需求，正如貝索斯所說的“更低的價(jià)格、更快捷的配送、更多的選擇”，這些是不變的。阿里旗下的阿里云、天貓、螞蟻金服，都是前瞻布局，重兵投入，咬牙堅(jiān)持然后成事。

與馬化騰曾經(jīng)多次試圖出售騰訊相比，馬云在創(chuàng)業(yè)早期被視為“騙子”時(shí)，仍堅(jiān)信他的目標(biāo)在未來能夠?qū)崿F(xiàn)。馬云后來四處布道，有句勵(lì)志名言：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大多數(shù)人死在明天晚上。”馬化騰則曾經(jīng)感嘆，他領(lǐng)導(dǎo)騰訊這些年，在生存壓力下，就像帶著一群人去找水，最后找到了長江邊。外人不知道自己帶著公司埋頭過了很多坎兒，也是馬化騰描述自己創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷說過的話。

如果說企業(yè)是一條船，那么有的企業(yè)家像纖夫，埋頭拉著船前進(jìn)；有的企業(yè)家像舵手，相信自己選擇的方向是正確的。這兩種決策方式不僅僅由決策者的思維習(xí)慣決定，也由具體的事情來定義，比如，馬云和馬化騰都曾在對方強(qiáng)勢的領(lǐng)域發(fā)過力，但都不算成功。

仁者還是智者

也就是說，有一類企業(yè)家是在一個(gè)確定的目標(biāo)下行動(dòng)的，然后將資源盡可能地傾注在它上面。如果李彥宏真做到他所說的 all in AI的話，他也算這一類，馬斯克、馬云都屬于這一類。這種未來的目標(biāo)對于公眾而言也是存在著的，其困難在于如何達(dá)到。就像雪山一樣，“山就在那里”，卻沒有幾個(gè)人有能力、有意愿、有勇氣去攀爬。

還有一類企業(yè)家，并無一個(gè)必須要去做的事，他們就算經(jīng)營企業(yè)，也像投資人一樣進(jìn)退自如。他們就算是“船長”，也不會(huì)像泰坦尼克號的船長那樣“人在船在”，因?yàn)樗麄儾徽J(rèn)為自己是被某件事所定義的。

孔子就曾經(jīng)將人分成仁者和智者兩個(gè)不同的類型。他說：“知者樂水，仁者樂山；知者動(dòng)，仁者靜；知者樂，仁者壽。”很顯然，識時(shí)務(wù)的人是智者，他們像水一樣，不但處事靈活，可以隨著容器的模樣而改變形態(tài)，而且一般比較低調(diào)，待人溫和。仁者的行動(dòng)就像登山一樣，認(rèn)定目標(biāo)后，不會(huì)動(dòng)搖，同時(shí)仁者也因?yàn)樗氖鹿ο裆揭粯?，被世人敬仰和紀(jì)念。

馬斯克是仁者型的企業(yè)家，他的工作基于拯救地球環(huán)境和星際移民的夢想，這本身產(chǎn)生了一種崇高的意義。所以，谷歌創(chuàng)始人佩奇會(huì)說，與其捐錢做慈善，還不如給馬斯克。巴菲特作為智者型的企業(yè)家，具體項(xiàng)目和企業(yè)并不為他帶來更多意義，他關(guān)注的是投資回報(bào)，以及這些回報(bào)的絕大部分將以慈善的形式產(chǎn)生意義。

在一個(gè)人死后，他會(huì)因?yàn)樗龅氖聨в心撤N正面的“原創(chuàng)性”而被紀(jì)念，或因?yàn)樗?jīng)濟(jì)上的善舉惠及他人而被紀(jì)念。仁者型企業(yè)家是前者，智者型企業(yè)家往往是后者。

劇作家還是演員

人類大略可被分成兩類，約翰·史維奧克拉（John Sviokla）與米奇·科恩（Mitch Cohen）將之比喻成創(chuàng)作人和表演者。在他們看來，“創(chuàng)作人”是一種普遍存在的專業(yè)人才。另一種流行的類型可以稱為“表演者”，因?yàn)樗麄兂晒Φ姆绞绞潜硌?。表演者是那些在既定?zhǔn)則下管理、優(yōu)化和改進(jìn)人類努力的優(yōu)秀人才。這種對績效的偏愛存在于幾乎所有的機(jī)構(gòu)中。學(xué)術(shù)表演者獲得獎(jiǎng)項(xiàng)和獎(jiǎng)學(xué)金，體育表演者獲得勝利，政治表演者獲得選票，企業(yè)表演者獲得回報(bào)和結(jié)果。他們都得到了晉升和榮譽(yù)。任何事業(yè)成功的人都必須有作為表演者的能力。

史維奧克拉等人說：“組織中的表演者并非壞事?？冃浅晒Φ年P(guān)鍵。但是專注于表演使得他們很難看到新機(jī)遇并創(chuàng)造新的價(jià)值。如果你關(guān)心建立新的企業(yè)而不僅僅是維護(hù)和擴(kuò)大你的舊企業(yè)，那么你需要充分利用你的創(chuàng)作人，你還需要知道如何找到更多這樣的人?！?/p>

準(zhǔn)確地說，人們常常既身兼創(chuàng)作和表演兩種能力，又表現(xiàn)出其中一種傾向，這對于創(chuàng)業(yè)者來說也不例外。智者型的企業(yè)家往往類似表演者，而仁者型的企業(yè)家更關(guān)注創(chuàng)造出某件事。段永平說特斯拉的價(jià)值為零，因?yàn)樗钠髽I(yè)文化很糟糕。馬斯克則說，在急速的科技進(jìn)步面前，巴菲特的“護(hù)城河”理論過時(shí)了。段永平作為“智者”，他會(huì)給自己列一個(gè)“不去做”的清單，只投符合長青企業(yè)特征的上市公司，并退出了他創(chuàng)辦的企業(yè)的日常管理。原因很簡單，他相信，人的理性是有限。

對于表演型的企業(yè)家而言，他們可以將社會(huì)角色與他們自己分得很清楚，他們參與和擁有很多家企業(yè)，就像演員，扮演過不同角色，在角色中，他們認(rèn)真地活著，當(dāng)謝幕時(shí)也瀟灑離場。而“創(chuàng)作人”類型的企業(yè)家，人生角色常常是固定的，是被他們創(chuàng)作的事物定義的。甚至像馬斯克這樣，喜歡在各種美劇中客串角色，但每個(gè)角色都是馬斯克本人在扮演自己。

陳天橋不愿意被視為電子鴉片之父，這與他自我認(rèn)同的社會(huì)角色沖突。在他試圖通過并購打造出一個(gè)閉環(huán)的娛樂帝國不果后，他逐一出售了那些公司。閑不住的陳天橋又從零開始學(xué)習(xí)和投資腦科學(xué)。讓陳天橋糾結(jié)的角色沖突，并不讓馬化騰糾結(jié)；陳天橋感興趣的形而上問題，馬化騰估計(jì)也無興趣。更有趣的是，一些創(chuàng)作型的企業(yè)家往往更喜歡拋頭露面，就連日本經(jīng)營之神稻盛和夫也不例外。

一種近乎宗教的熱情

段永平這樣的企業(yè)家無法理解馬斯克，同為東方著名實(shí)業(yè)家的張瑞敏，也有不太認(rèn)同稻盛和夫的地方。

管理學(xué)者穆勝在《重塑海爾》一書中寫道：“張瑞敏親自去日本考察過阿米巴的現(xiàn)場，而后也向稻盛和夫提出在阿米巴經(jīng)營中，員工服從領(lǐng)導(dǎo)而非市場，和缺乏物質(zhì)激勵(lì)兩個(gè)問題。而稻盛和夫認(rèn)為，這不是問題，而是阿米巴經(jīng)營的導(dǎo)向。強(qiáng)調(diào)集體主義和精神激勵(lì)才是長久之道，過度關(guān)注個(gè)人主義和物質(zhì)利益會(huì)破壞組織氛圍。張瑞敏對于稻盛和夫敬天愛人的哲學(xué)思想給予了極大的尊重，但對這種組織模式并不認(rèn)同，顯然，他不愿夸大領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的理性程度，更不愿夸大這種價(jià)值觀的力量。從邏輯上，市場鏈和阿米巴都是成立的。”

技術(shù)員出身的稻盛和夫從一家行將倒閉的陶瓷燒制廠開始了他的職業(yè)生涯，能否燒出客戶想象中的產(chǎn)品，對于稻盛和夫而言意味著企業(yè)的生存與死亡。這是一個(gè)0和1的游戲。張瑞敏同樣從一家破敗的冰箱廠開始了他的管理者生涯，他面對的是各種管理問題，而不是去創(chuàng)造出一個(gè)市場上沒有的產(chǎn)品。二人思維習(xí)慣的路徑不同。

功能明確、市場上尚不存在的產(chǎn)品折磨著青年時(shí)期的稻盛和夫，這一點(diǎn)和馬斯克的處境類似。在每次走投無路時(shí)，稻盛和夫都會(huì)遇到偶然的事件，一切變得柳暗花明。人生經(jīng)歷使得稻盛和夫堅(jiān)信“心底無私天地寬”，他認(rèn)為世界的呈現(xiàn)只是內(nèi)心的化現(xiàn)。他曾說：“大家或許認(rèn)為，僅僅依靠‘意識，事業(yè)不可能成功。然而，在‘意識里秘藏著巨大的力量。一般認(rèn)為，邏輯演繹、推理推論、構(gòu)思戰(zhàn)略，就是說明使用頭腦思考的重要，心中意識到什么，不是多么了不起的事情。但是我相信，心中的‘意識的重要性，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過用頭腦進(jìn)行的思考，在我們的人生中，‘意識所具備的強(qiáng)大力量是其他任何東西所無法比擬的?！?/p>

在稻盛和夫的理念中，工作就是修行，員工服從領(lǐng)導(dǎo)，是初學(xué)者放下我執(zhí)，向更高階的修行者學(xué)習(xí)，市場的積極回應(yīng)也只是“正念”的副產(chǎn)品。張瑞敏是智者型的企業(yè)家，他尊重市場，不愿夸大領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的理性程度，海爾的歷次變革也是基于此。海爾構(gòu)建創(chuàng)業(yè)者平臺和小微生態(tài)，也和馬化騰對未來的態(tài)度一致，先承認(rèn)它的模糊性，打造一個(gè)生態(tài)，再看它生成哪些物種。

無論稻盛和夫、馬云，還是馬斯克，都呈現(xiàn)出一種近乎宗教式的熱情，在他們成功之后，也樂于傳布他們對世界的認(rèn)識。也可以說，要實(shí)現(xiàn)某件具體的事，如果沒有這種熱情，靠計(jì)算得失，遲早會(huì)“死在明天晚上”，這是人生的常態(tài)。

就兩類企業(yè)家的特質(zhì)而言，喬布斯相對均衡，似乎更偏仁者型企業(yè)家。盡管他表示不為市場設(shè)計(jì)產(chǎn)品，但從蘋果創(chuàng)立的第一天，喬布斯的理想就是讓電腦變成家電，這和當(dāng)時(shí)主流電腦商將產(chǎn)品視為專業(yè)人士的工具截然不同。在20世紀(jì)80 年代中期，喬布斯又指出電腦會(huì)變成移動(dòng)通信工具。在喬布斯去世后，庫克執(zhí)掌下的蘋果更受投資人喜愛。于是也就成了段永平談話中“別人家的孩子”。

與兩類成功的企業(yè)家相比，普通人既缺乏非爬某座山不可的定力，也缺乏不為紛繁具體表象所蒙蔽的認(rèn)知力。