王曉成

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。“零售企業(yè)預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。”

預(yù)算合理與否直接影響著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和員工工作積極性的發(fā)揮，而衡量一名門店店長是否優(yōu)秀的一個重要指標(biāo)是看其對各項預(yù)算指標(biāo)的達成情況。預(yù)算的“樞紐”作用不言而喻。

零售企業(yè)如何來編制預(yù)算，首先要了解財政部等五部委下發(fā)的《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》控制手段類-全面預(yù)算控制，此為預(yù)算編制的戰(zhàn)略方向?qū)用嬉?；其次可以學(xué)習(xí)零售行業(yè)預(yù)算編制的具體操作方案，此為預(yù)算編制的技術(shù)層面指導(dǎo)，也是最容易落地和見效的。

筆者把《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》-全面預(yù)算與零售行業(yè)預(yù)算編制現(xiàn)狀相結(jié)合，同時通過多家顧問企業(yè)年度預(yù)算編制的實踐經(jīng)歷，特提出預(yù)算編制九步法，供大家參考。

第1步：成立預(yù)算組織與召開年度預(yù)算編制啟動大會

成立預(yù)算組織體系，包括預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理辦公室，預(yù)算執(zhí)行單位。預(yù)算委員會是預(yù)算管理的決策機構(gòu)，其成員包括企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、采購總監(jiān)、營運總監(jiān)等高管，由董事會任命，主任一般由董事長擔(dān)任。 預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會的日常工作機構(gòu)，在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會報告工作。預(yù)算管理辦公室具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調(diào)整、考核等。為簡化，預(yù)算管理辦公室可以設(shè)在財務(wù)部，人力資源負(fù)責(zé)人（負(fù)責(zé)考核方案）與信息負(fù)責(zé)人（負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)支持）要加入預(yù)算管理辦公室，預(yù)算辦負(fù)責(zé)人可以財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理擔(dān)任。預(yù)算執(zhí)行單位就是分別執(zhí)行運營預(yù)算或財務(wù)預(yù)算并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的組織單位，如各門店、采購部、信息部等。門店店長與部門負(fù)責(zé)人為預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人。

預(yù)算編制對于一家企業(yè)來講是一件非常重要的事，完成預(yù)算編制工作一般需要2個月左右的時間，如果預(yù)算周期是1月1日至12月31日，每年的10月中旬就要開始實施，12月25日完成預(yù)算批準(zhǔn)與新年度目標(biāo)責(zé)任書簽訂。成立預(yù)算組織之后，在每年的國慶高峰銷售總結(jié)會召開之后就可以召開新年預(yù)算編制啟動大會，會議議程有三部分，1是董事長致預(yù)算編制啟動大會開幕詞，2是人力資源總監(jiān)（或相應(yīng)高管）宣布預(yù)算委員會職責(zé)與成員名單，3是財務(wù)總監(jiān)進行預(yù)算編制動員與編制思路培訓(xùn)。會間要有拍照，會后要有宣傳快訊。

第2步：預(yù)算進度表編制與各部門預(yù)算表單設(shè)計

預(yù)算進度表包括預(yù)算委員會，預(yù)算管理辦公室、營運部、采購部、拓展部、后臺部門等工作內(nèi)容與完成時間。時間進度是預(yù)算編制工作非常重要的控制節(jié)點。下表為預(yù)算管理辦公室的工作內(nèi)容，供參考。為簡化，10月只列出幾點時間，實際上是10月、11月、12月。

一張預(yù)算編制進度表，提綱挈領(lǐng)，明確了各部門預(yù)算編制的內(nèi)容、完成時間、責(zé)任人，讓預(yù)算編制工作有的放矢，讓預(yù)算編制考核工作有法可依。整個經(jīng)營預(yù)算編制完成之后，財務(wù)部要進行試算平衡，要完成簡化的資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表編制，利潤預(yù)算表編制和現(xiàn)金流量預(yù)算表的編制，這三大預(yù)算表編制完成，標(biāo)志著我們完成了20X8年度預(yù)算編制工作。

預(yù)算編制也要追求標(biāo)準(zhǔn)化，預(yù)算管理辦公室要制定營運部、采購部、后臺部門等各部門預(yù)算表單，各部門按表單填數(shù)字，千萬不要“八仙過海，各顯神通”。

第3步：歷史數(shù)據(jù)準(zhǔn)備與年度目標(biāo)確定

原則上取三年歷史數(shù)據(jù)，銷售、毛利率、毛利額，費用等，并且要分部門取歷史數(shù)據(jù)。例：營運部歷史數(shù)據(jù)提供細化要求

營運費用額要按財務(wù)部費用項目明細列示。

在我們整個預(yù)算編制工作中，總目標(biāo)誰來決定？按照我們零售行業(yè)慣例，是董事會（股東會對董事會也有經(jīng)營目標(biāo)）提出新年度的總目標(biāo)，這個總目標(biāo)提出來的依據(jù)是什么？是依據(jù)財務(wù)部給提供的20X8年度的各項的預(yù)算測算，測算時要考慮1）內(nèi)部因素：上年度增長率、三年平均增長率；2）外部因素：行業(yè)平衡增長率；3）市場因素：供應(yīng)鏈、競爭；4）、宏觀：物價增長率、GDP增長率、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；5）其他。

全年總指標(biāo)就是稅前利潤，如果要進行細化，包括銷售額、毛利率、毛利額、各項費用（含損耗），以及其他業(yè)務(wù)收支，營業(yè)外收支。其他業(yè)務(wù)收入包括采購的收入和租金以及我們其它的零星收入。并且要進行部門細化，全公司的多少，每個店是多少，甚至小組是多少。

再強調(diào)一下，目標(biāo)制定方面，首先是董事會下達目標(biāo)，給到我們管理層，大家開會討論，也就是從上到下。大家最后通過集思廣益提出意見，再從下到上。上面滿意了OK，不滿意再從上到下。下面能接受了OK，不接受，又從下到上，有可能搞六個回合，最后達成年度增長百分之十五，全年公司凈利潤四百萬等等，這樣就確定了年度總利潤目標(biāo)。從上可以看出，就是從上到下，從下到上，上上下下，下下上上，上下結(jié)合，也就是”上下同欲者勝”的思路和方法來確定我們的全年的預(yù)算總目標(biāo)。

第4步：預(yù)算編制培訓(xùn)與研討會

預(yù)算管理辦公室要組織預(yù)算編制人員進行必要的培訓(xùn)，采取現(xiàn)場講解與現(xiàn)場操作相結(jié)合的方式，還可以采取培訓(xùn)+演練+研討的方式進行。企業(yè)初編預(yù)算要進行系統(tǒng)化，全面化培訓(xùn)研討，如已多次組織預(yù)算編制，也要進行培訓(xùn)，但以問題與新要求為主。

第5步：各項預(yù)算的編制

各項預(yù)算的編制是我們九步法里最核心最關(guān)鍵的一步。預(yù)算編制方法有零基預(yù)算法和增量預(yù)算法，零售行業(yè)常用的增量預(yù)算法，就是在以前年度數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，考慮預(yù)算年度的相關(guān)變化，對預(yù)算年度各項數(shù)據(jù)進行調(diào)整。編制預(yù)算時，一般采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式逬行。endprint

各項預(yù)算編制要完成銷售、毛利總指標(biāo)分解到門店、分解到生食百、分解到課組，分解完之后要把所有門店進行匯總，此項工作由營運部主導(dǎo)；要把銷售、毛利、采購促銷服務(wù)費總指標(biāo)分別分解到我們的部類采購，此項工作由采購部主導(dǎo)；要把我們的費用分解到各部門，費用先要按項目分類，此項工作總經(jīng)辦主。這些都分解完成，各項指標(biāo)要分解到12個月。

一般來說，采購部把銷售、毛利、促銷服務(wù)費分解到每一個對口的采購就OK了。但是從管理的要求來看，采購的業(yè)績提升與供應(yīng)商有很大的關(guān)系。也就是說采購部要完成的銷售額、毛利率、毛利額、促銷服務(wù)費要分解到每一家供應(yīng)商。他的歷史金額是多少，最后測算預(yù)算年度的銷售額、毛利率、毛利額、促銷服務(wù)費的預(yù)算額，然后與供應(yīng)商進行溝通之后進行適當(dāng)優(yōu)化調(diào)整。這個目的是什么？目的就是實現(xiàn)我們孫子兵法里面所說“上下同欲者勝”。在我們不少的供應(yīng)商里，每個月賣多少錢每年賣多少錢他是不清楚的，他只知道你收了他多少促銷服務(wù)費用。所以我們要把每個供應(yīng)商新年度的銷售額、毛利率、毛利額、促銷服務(wù)費全部列出計劃和供應(yīng)商去溝通。最后讓采購和供應(yīng)商共同來完成目標(biāo)。比如說到了4月份，某供應(yīng)商1、2、3達成不太理想，那采購部就可以以此為理由約談供應(yīng)商，讓供應(yīng)商采取更多的促銷活動來支持完成他的整個目標(biāo)。所以這個就是我們所說的用供應(yīng)商的角度編制我們的銷售、毛利和促銷服務(wù)費預(yù)算。這個很簡單，把每個供應(yīng)商銷售額拿出來，銷售占比拿出來，再結(jié)合著新年度的銷售額可以測算出預(yù)算年度應(yīng)該達到的銷售額。同理，也可以測算出它的毛利額、促銷服務(wù)費等各項指標(biāo)。

從營運角度進行銷售分解，首先把總?cè)蝿?wù)分解到每一家門店，然后每個門店分解到部組再分解到12個月。舉一小例說明門店銷售的部門與月度分解，如某門店銷售預(yù)算是9500萬，我們要把9500萬分解到各個部類，在這張表里面體現(xiàn)出來了哪個部類是多少，然后每個部類每個月是多少。我建議門店分解的時候1到N店放在一個excel文件里面去做，最后來一個合計，設(shè)公式去計算就行了，后面門店數(shù)據(jù)變化，總表會自動修改。每個部類銷售額是多少？部類分解，我個人建議分解到生食百下面的課組，也就是生鮮下面水果蔬菜、肉、水產(chǎn)、面包、面點、熟食等課組。

此表為該門店生鮮處銷售的部門與月度分解，食品，百貨未列示，方法一樣。為了簡化，3-11月數(shù)據(jù)刪除。同理可以編制出毛利的部門與月度分解。

在完成全年指標(biāo)部門與月度分解時，同時要完成20X8考核年度績效考核方案的修訂完善工作。這個非常重要！修訂完成之后，我們要把各項指標(biāo)與各崗位績效考核進行相掛鉤。

我舉個例子來說明預(yù)算編制與績效考核，編制預(yù)算好比是“菜單”，菜單里面可能有40個菜，績效考核呢，就好比是點菜，最后可能點了30個菜。不管點你點哪一個菜，我們都有。所以預(yù)算是一個綜合性、全面性的指標(biāo)預(yù)算，而績效考核是在這些指標(biāo)里挑出重要的進行考核，并且最后以各部門責(zé)任人、各崗位進行有效的指標(biāo)和考核方案掛鉤，以他的月度、季度、半年度、年度績效工資掛鉤，年度晉升、降職、升職、加薪掛鉤。

各部門在預(yù)算編制過程中，預(yù)算編制辦公室（財務(wù)部）要給予的適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督與指導(dǎo)工作，督促各部門按時按質(zhì)按量去完成，而不能放任不管。

第6步：各項預(yù)算的分部門評審

評審的目的就是根據(jù)企業(yè)制定的總控目標(biāo)，企業(yè)預(yù)算管理制度等對預(yù)算指標(biāo)進行評審，對不合理不規(guī)范指標(biāo)提出調(diào)整建議與意見。如預(yù)算管理辦公室對某配送中心進行指標(biāo)評審時，說到配送中心車輛費用時，1、團購用車，2、公司用車，3、公司部分領(lǐng)導(dǎo)私人用車，4、采購接貨，5、配送量增加，6、車更舊了修理費用會加大，7、油價上漲等。1、2、5屬于公司總部應(yīng)承擔(dān)的費用 ；3屬于由個人承擔(dān)的費用，不應(yīng)存在；5、6、7屬于部門費用預(yù)算編制時應(yīng)考慮的因素。

又如預(yù)算管理辦公室在審核某門店預(yù)算月度分解時，發(fā)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)前低后高，在該門店預(yù)算評審會上應(yīng)由店長給予解釋，如不能合理解釋，有人為調(diào)節(jié)預(yù)算指標(biāo)之嫌（為了前期完成任務(wù)，后期自暴自棄），應(yīng)對月度預(yù)算分解進行調(diào)整，以讓預(yù)算月度指標(biāo)分解更合理。

預(yù)算評審一定要一個部門一個部門進行，如每一家門店，總部每一部門作為一個被評審部門。

第7步：預(yù)算試算平衡

預(yù)算試算平衡由預(yù)算編制辦執(zhí)行。各門店銷售、毛利額相加是否等于全公司銷售、毛利額；各部類采購銷售、毛利額、促銷服務(wù)費相加是否等于全公司銷售、毛利額、促銷服務(wù)費；各供應(yīng)商銷售、毛利額、促銷服務(wù)費相加是否等于全公司銷售、毛利額、促銷服務(wù)費；各門店、配送中心、總部稅前利潤相加是否等于公司總稅前利潤等。如果通過試算不能平衡，應(yīng)找出原因，通知部門進行調(diào)整完善，直至最后達到平衡為止。

為了簡化，3-11月份刪除。

為了簡化，只列出3個門店，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際門店數(shù)列示。

第8步：批準(zhǔn)預(yù)算

按國家財政部制定的《內(nèi)部控制應(yīng)用指引》-全面預(yù)算，企業(yè)預(yù)算應(yīng)經(jīng)董事會確認(rèn)報股東（大）會批準(zhǔn)。我們大部分零售企業(yè)董事長絕對或相對控股企業(yè)，在一定程度上代表了股東會的意見（所持表決權(quán)過半數(shù)），所以可以由董事會批準(zhǔn)，如企業(yè)正在強化“依法治企”，就報股東會批準(zhǔn)后執(zhí)行。

第9步：目標(biāo)責(zé)任書簽訂

目標(biāo)責(zé)任書簽訂之前應(yīng)完成兩件事，1）、預(yù)算指標(biāo)各部門簽字，銷售、毛利、促銷服務(wù)費、其他收入，各部門費用必須簽字確認(rèn)，同時分解到12個月；2）、各崗位績效考核指標(biāo)與指標(biāo)值的研討與確定，人力資源部以確定的考核項目、權(quán)重、數(shù)值為依據(jù)制表作為目標(biāo)責(zé)任書附件。

目標(biāo)責(zé)任書要經(jīng)預(yù)算委員會主任審核確定。

目標(biāo)責(zé)任書簽訂程序為董事長與總經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書，總經(jīng)理與各部門總監(jiān)或部門經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書，營運副總或營運總監(jiān)與門店店長簽訂目標(biāo)責(zé)任書，采購副總或采購總監(jiān)與部類采購簽訂目標(biāo)責(zé)任書。原則是上下級簽訂，不要跨級簽訂。

目標(biāo)責(zé)任書簽訂大會要懸掛條幅，要有主持人，會間要有拍照；

簽字完成后，要有團隊風(fēng)采展示與責(zé)任代表演講，營運團隊，采購團隊，后臺團隊風(fēng)采展示。店長代表（銷售收入和控費）、采購代表（毛利和促銷服務(wù)費）、財務(wù)經(jīng)理（預(yù)算控制與分析）、人力資源經(jīng)理表態(tài)（人工成本管理）、最后由總經(jīng)理作預(yù)算執(zhí)行動員與下一步行動演講。

總之在我們整個預(yù)算編制工作中，首先確定全年銷售、毛利、毛利率、其他收入、費用含損耗以及庫存周轉(zhuǎn)總指標(biāo)；其次把這些總指標(biāo)分解到門店，分解到生食百課組，分解到部類采購，分解到我們總部各部門，分解到12個月；再次要在簽訂目標(biāo)責(zé)任書之前完成各部門各崗位績效考核方案修訂并與各責(zé)任人提前書面簽字確認(rèn)考核方案，最后簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任書，至此完成了新年度預(yù)算編制工作。endprint