李文波+馬書(shū)梅+林國(guó)華+董幫友

【摘 要】隨著“一帶一路”的推進(jìn)，越來(lái)越多的中國(guó)建筑施工企業(yè)參與國(guó)際工程承包，面臨著巨大的成本壓力和項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)際工程分包是“降低企業(yè)工程成本，提高協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)力”的有效辦法。論文以某中國(guó)大型央企阿布扎比項(xiàng)目的“介入式”分包管理范例來(lái)探討境外施工分包的理論模式和基本途徑。

【Abstract】With the promotion of “the Belt and Road”， more and more Chinese construction enterprises are involved in international project contracting， facing huge cost pressures and project management risks. International project subcontracting is an effective way to reduce the cost of enterprise engineering and improve the cooperative competitiveness. This paper discusses the theoretical model and basic approach of overseas construction subcontracting by the "interventional" subcontracting management paradigm of the Abu Dhabi project of a large state-owned enterprise in China.

【關(guān)鍵詞】國(guó)際工程；分包管理；介入式

【Keywords】 international engineering； subcontracting management ； Intervention

【中圖分類(lèi)號(hào)】TU71 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號(hào)】1673-1069（2017）12-0011-02

1 引言

近20年來(lái)，我國(guó)建筑施工企業(yè)在參與國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，由勞務(wù)承包發(fā)展到工程總承包，在國(guó)際上樹(shù)立了品牌效應(yīng)和市場(chǎng)信譽(yù)。在2014年ENR（美國(guó)工程新聞與記錄）系列排名榜中，全球最大的225家國(guó)際型設(shè)計(jì)企業(yè)榜中，中國(guó)企業(yè)占22家，盡管這樣，我們也不得不看到，多數(shù)企業(yè)的工程項(xiàng)目管理水平與國(guó)際先進(jìn)水平還存在較大差距，并直接影響國(guó)際工程承包項(xiàng)目管理水平的提高。中國(guó)企業(yè)必須正視當(dāng)前存在的不足和差距，必須熟悉國(guó)際慣例以及學(xué)習(xí)國(guó)際上優(yōu)秀總承包商的管理經(jīng)驗(yàn)，不斷提升國(guó)際工程項(xiàng)目管理水平，不斷提高項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益。只有這樣，才能在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如林、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)十分嚴(yán)峻的國(guó)際建設(shè)市場(chǎng)上占有一席之地。

本文僅以阿布扎比原油管道項(xiàng)目分包管理為例，介紹國(guó)際工程“介入式”分包管理方法，僅供大家探討和交流。

項(xiàng)目背景：阿布扎比原油管道項(xiàng)目作為中石油集團(tuán)重組整合后第一個(gè)國(guó)外特大型工程總包項(xiàng)目，合同總額為32.9億美金，是一個(gè)與世界接軌的具有國(guó)際性、在中東地區(qū)具有戰(zhàn)略性的重要項(xiàng)目。該項(xiàng)目由阿聯(lián)酋國(guó)際石油投資公司（IPIC）投資建設(shè)，德國(guó)ILF監(jiān)理公司監(jiān)理，CPECC與管道局（CPP）組成聯(lián)合體進(jìn)行EPC總承包模式管理。

中國(guó)石油某建設(shè)有限公司負(fù)責(zé)該項(xiàng)目中四個(gè)場(chǎng)站的全部安裝工程，于2013年7月中旬實(shí)現(xiàn)一次投油裝船成功。為降低成本，提高項(xiàng)目管理效益，該公司引入了十幾家工程分包商。筆者全程參與了該工程項(xiàng)目分包管理，成功實(shí)施系列“介入式”分包管控措施。

2 介入選擇分包商，降低履約風(fēng)險(xiǎn)

第一，分包方式方面：逐步實(shí)行以綜合工日單價(jià)承包方式為主的多種分包方式，從源頭控制，對(duì)分包單位從施工業(yè)績(jī)、在建工程一覽表、主要管理人員資格證書(shū)、組織機(jī)構(gòu)、質(zhì)量保證體系等方面進(jìn)行資質(zhì)方面的實(shí)地調(diào)研，確定候選隊(duì)伍。

第二，招投標(biāo)方面：先后四次，其中配合公司1次，分公司2次，項(xiàng)目部1次。規(guī)范招投標(biāo)過(guò)程和程序，選擇質(zhì)優(yōu)的分包商，走好分包工程的第一步，為實(shí)現(xiàn)工程順利進(jìn)展、良好履約奠定了基礎(chǔ)。

3 介入分包商合同管理，降低協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)

全過(guò)程分包合同管理就是從洽談、草擬、評(píng)審、簽訂、執(zhí)行，直至合同關(guān)閉，每一個(gè)環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，及時(shí)對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，有效規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)。

第一，分包合同流程嚴(yán)格化：與國(guó)內(nèi)分包商簽訂的分包合同文本，在合同文本與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況不符時(shí)，積極匯報(bào)，經(jīng)同意后合理修改或補(bǔ)充完善，最終合同的簽訂嚴(yán)格遵循公司審批流程[1]。而海外項(xiàng)目部則全部使用CPECC的合同文本，并結(jié)合FIDIC條款要求對(duì)國(guó)外分包商合同文本進(jìn)行修改，為使項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)降到最低，合同條款都反復(fù)斟酌，反復(fù)修改，使之盡量嚴(yán)密、完善，并且在最終合同簽訂時(shí)嚴(yán)格遵循CPECC部審批流程。第二，分包合同時(shí)效性：杜絕先干工程后簽合同，與國(guó)外分包商簽訂合同時(shí)每頁(yè)進(jìn)行小簽，打印合同時(shí)每頁(yè)增加防偽標(biāo)志，所有合同必須附有分包商營(yíng)業(yè)執(zhí)照復(fù)印件及內(nèi)部評(píng)審意見(jiàn)。第三，合同執(zhí)行方面：凡涉及合同條款內(nèi)容的各部門(mén)應(yīng)聯(lián)合管理執(zhí)行，要求各部門(mén)圍繞合同展開(kāi)工作，因此對(duì)于簽訂完的合同，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)部及時(shí)和各部門(mén)進(jìn)行交底，共組織合同交底20余次，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)注意事項(xiàng)。項(xiàng)目部共簽訂分包合同20余項(xiàng)，其中10項(xiàng)國(guó)內(nèi)分包商，工程分包合同已經(jīng)于2013年底全部關(guān)閉。

4 介入分包商技能考核，提升作業(yè)效率

第一，嚴(yán)審分包商員工特殊作業(yè)資質(zhì)，并留存?zhèn)浒赶嚓P(guān)證件。第二，通過(guò)落實(shí)分包商員工的技能鑒定，來(lái)確保施工質(zhì)量，明確工程進(jìn)度，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，有效控制施工成本。措施：組織多次考試，選拔合格人員進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)定和過(guò)程評(píng)價(jià)，合格率低者停工、轉(zhuǎn)崗。此措施涉及管工、鉚工、電工、儀表等工種；考核范圍波及公司焊接培訓(xùn)中心、獨(dú)山子、惠州項(xiàng)目、山東、江蘇等地。此舉有效保證了分包商的技能素質(zhì)[2]。endprint

5 介入分包商人本管理，實(shí)現(xiàn)雙贏

管理宗旨：“無(wú)情管理、有情操作”，采取“介入式管理、跟蹤式服務(wù)”。既確保了施工質(zhì)量、工程進(jìn)度、成本控制，又提高了分包單位的積極性，實(shí)現(xiàn)良好履約。

第一，無(wú)情管理：首先組織學(xué)習(xí)并嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，對(duì)施工程序、工程質(zhì)量、HSE嚴(yán)格按照項(xiàng)目技術(shù)、QA/QC、HSE程序文件執(zhí)行，確保符合要求、避免返工或整改現(xiàn)象的發(fā)生。其次項(xiàng)目部在關(guān)鍵程序、關(guān)鍵控制點(diǎn)上安排管理人員進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)督。采取“聯(lián)合式、介入式”管理，杜絕“以包代管”。項(xiàng)目部管理人員身兼多職，既要按照程序文件管控施工現(xiàn)場(chǎng)，還要保持與第三方監(jiān)理工程師的聯(lián)絡(luò)，保質(zhì)保安全并及時(shí)通過(guò)報(bào)檢程序，保障下步工序順利進(jìn)行。第二，有情操作：項(xiàng)目部為分包商創(chuàng)造積極的外部環(huán)境（緩解資金壓力、提供最大便利），提高工效，降低成本。第三，加強(qiáng)監(jiān)督與指導(dǎo)分包商員工協(xié)議的管理：協(xié)助分包商與員工簽訂完備的勞動(dòng)協(xié)議書(shū)。主要條款內(nèi)容應(yīng)包含：工作地點(diǎn)、工作期限、每天（月）工作時(shí)間及休息、培訓(xùn)、護(hù)照、體檢及路費(fèi)承擔(dān)問(wèn)題、窩工或任務(wù)不飽滿(mǎn)時(shí)的待遇、保險(xiǎn)福利、勞動(dòng)紀(jì)律、勞保及日常生活用品、勞動(dòng)報(bào)酬及考核標(biāo)準(zhǔn)（焊工涉及合格率）、發(fā)放時(shí)間及方式等，起草并提供協(xié)議格式條款，逐條審核把關(guān)，要求做到責(zé)任清楚明確，工資待遇與實(shí)際技能水平相當(dāng)，所有分包單位員工動(dòng)遷項(xiàng)目前就簽訂好了協(xié)議書(shū)，并將合同原件審核通過(guò)后掃描件存檔，累計(jì)存檔641份，這樣做提高分包商的員工管理水平，避免了勞資糾紛，同時(shí)保障分包商、民工及公司利益。第四，“介入式”的工資發(fā)放：措施——嚴(yán)格考勤、統(tǒng)一打款，協(xié)助民工取錢(qián)匯款，確保每個(gè)民工都能按期如實(shí)拿到工資，這樣不僅保證了分包商隊(duì)伍穩(wěn)定，也有利于控制分包單位成本[3]。同時(shí)實(shí)施人文關(guān)懷，通過(guò)改善伙食、增加節(jié)假日娛樂(lè)活動(dòng)等提高民工的工作積極性，確保項(xiàng)目施工任務(wù)優(yōu)質(zhì)高效完成。

6分包商考核管理

分包商考核在國(guó)外分包管理中是一個(gè)不可缺少的環(huán)節(jié)。對(duì)分包商實(shí)行月考核與分析，項(xiàng)目部隨時(shí)掌握分包商的各方面情況，組織有關(guān)部門(mén)參加，從安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工、合同履約、管理人員配備六個(gè)方面進(jìn)行月考核，并對(duì)考核情況進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，加強(qiáng)對(duì)分包商的動(dòng)態(tài)管理。對(duì)考核得分較低的，項(xiàng)目部針對(duì)存在的問(wèn)題要及時(shí)通知分包商，并限期整改；對(duì)連續(xù)兩月考核低于60 分，或發(fā)現(xiàn)有較大問(wèn)題的分包商，項(xiàng)目部及時(shí)向公司主管部門(mén)匯報(bào)，同時(shí)采取措施進(jìn)行處理。2011年年底考核時(shí)，項(xiàng)目部就及時(shí)清理出一家分包商，而且匯報(bào)給主管部門(mén)或主管領(lǐng)導(dǎo)，不再為其辦理注冊(cè)。

項(xiàng)目部通過(guò)從源頭控制、“介入式”的分包管理模式，連續(xù)四年超額完成了公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，并及時(shí)完成了分包結(jié)算。

對(duì)于我公司而言，海外施工分包實(shí)行以綜合工日單價(jià)承包方式的道路僅僅開(kāi)了個(gè)頭，距離公司提出的施工總承包目標(biāo)還有一定的距離。借此文章與同行共同探討國(guó)際化分包經(jīng)營(yíng)理念，以上觀(guān)點(diǎn)是筆者粗淺總結(jié)近幾年來(lái)的工作實(shí)踐所得，難免存在疏漏和不當(dāng)之處，敬請(qǐng)各位同行批評(píng)指正。

【參考文獻(xiàn)】

【1】何伯森.國(guó)際工程承包[M].北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2007.

【2】劉爾烈.國(guó)際工程管理概論[M].天津：天津大學(xué)出版社，2008.

【3】趙丕熙.國(guó)際工程承包項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)[M].上海：科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社，2011.endprint