唐冰松

(湖州職業(yè)技術(shù)學(xué)院，浙江 湖州 313000)

0 引言

隨著時(shí)代的發(fā)展，建筑工業(yè)的專業(yè)化發(fā)展方向日益明確，代表著高度專業(yè)化的分包方以更高頻率出現(xiàn)在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中。有關(guān)人員常常重視項(xiàng)目管理主體(發(fā)包方、監(jiān)理方和承包方)之間的沖突，卻經(jīng)常忽視分包方面臨的各種矛盾沖突。實(shí)踐證明，不解決好分包方的沖突，不僅影響分包工程的施工質(zhì)量，還會(huì)影響項(xiàng)目整體質(zhì)量。加強(qiáng)分包方?jīng)_突研究具有重要現(xiàn)實(shí)意義。

現(xiàn)階段，關(guān)于沖突問(wèn)題的研究中，多數(shù)側(cè)重于沖突的定義、表現(xiàn)形式和管理途徑等定性描述[1-2]；少數(shù)側(cè)重于單一的沖突事由，如資源沖突、個(gè)性沖突、項(xiàng)目?jī)?nèi)外沖突、PPP項(xiàng)目各方利益沖突、Partnering模式?jīng)_突的解決等[3-10]。已有的關(guān)于分包方的研究多數(shù)集中在分包方與總包方關(guān)系方面[11-12]，較少涉及分包方與其他主體的研究；少量談及分包方與監(jiān)理方關(guān)系方面的論述僅僅停留在寬泛描述的層次[13-16]，對(duì)分包方與其他主體關(guān)系的敘述不僅不夠全面，內(nèi)容也缺乏必要的深度和廣度。目前對(duì)分包方?jīng)_突研究不夠深入的局面亟須改變。

本文將重點(diǎn)關(guān)注分包方與非合同方主體(發(fā)包方、監(jiān)理方和其他分包方)的沖突問(wèn)題，通過(guò)列舉具體沖突事件的方式，分析分包方與非合同方?jīng)_突的來(lái)源，按照沖突成因、屬性、合同與關(guān)系3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)沖突事件進(jìn)行分類，并提出管理分包方與發(fā)包方、監(jiān)理方、其他分包方之間沖突的具體策略。

1 分包方與非合同方的關(guān)系

常見(jiàn)的工程分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包兩類。其中，專業(yè)分包沖突最為常見(jiàn)(如果本文沒(méi)有特別說(shuō)明分包類型，一般是指專業(yè)分包，下同)。分包方最重要的合作伙伴是總包方，雙方通過(guò)簽訂分包合同建立合作關(guān)系，總分包沖突是分包方最應(yīng)重視的沖突。然而，分包方既需要接受發(fā)包方的領(lǐng)導(dǎo)，接受監(jiān)理方的監(jiān)督，又需要做好與其他分包方的配合工作。在與這些主體的互動(dòng)過(guò)程中，分包方難免與其發(fā)生沖突。本節(jié)將詳細(xì)闡述分包方與這些主體(除總包方外)的關(guān)系。

1.1 分包方和發(fā)包方的關(guān)系

發(fā)包方和分包方?jīng)]有直接的合同關(guān)系，業(yè)務(wù)上沒(méi)有直接的管理與被管理關(guān)系?？偘皆诖_定分包方時(shí)，需要得到發(fā)包方的認(rèn)可。分包人須服從總包人轉(zhuǎn)發(fā)的發(fā)包人與分包工程有關(guān)的指令。未經(jīng)總包人允許，分包人不得以任何理由與發(fā)包人發(fā)生直接聯(lián)系，分包人不得直接致函發(fā)包人，否則將構(gòu)成事實(shí)上的違約。除了總包人直接委托分包人之外，還存在另外一種確定分包方的形式——指定分包。一般而言，發(fā)包方越過(guò)總包方直接指定分包方屬于違法分包。然而，在現(xiàn)實(shí)的工程項(xiàng)目中，發(fā)包方指定分包方的情況比比皆是。指定分包模式由于分包方與發(fā)包方的關(guān)系密切，總包方在對(duì)分包方的日常管理中缺乏強(qiáng)有力的管理效果，總包方罷工的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。發(fā)包方直接指定分包方的弊端顯而易見(jiàn)。但如果發(fā)包方在分包合同中指定分包方，并經(jīng)總包方認(rèn)可，與總包方共同約定管理分包方的辦法，只要在實(shí)際的管理中嚴(yán)格按照分包合同約定的條款執(zhí)行，這樣的指定分包行為是合法的?？偘胶头职降年P(guān)系如圖1所示。

圖1 總包方和分包方的關(guān)系

1.2 分包方和監(jiān)理方的關(guān)系

監(jiān)理方與總包方有嚴(yán)格意義上的監(jiān)督關(guān)系。分包方的工作受總包方委托，屬于總包合同的部分工作，在業(yè)務(wù)上受到監(jiān)理方的嚴(yán)格監(jiān)督。分包方的施工給監(jiān)理方的監(jiān)督工作帶來(lái)了困難，原因在于對(duì)分包方的監(jiān)督需要通過(guò)總包方來(lái)實(shí)現(xiàn)，而延長(zhǎng)管理長(zhǎng)度對(duì)管理效果和效率來(lái)講均是相當(dāng)不利的。為了提高分包方的管理效率，監(jiān)理方一般在項(xiàng)目開(kāi)始前就與發(fā)包方、總包方、分包方約定監(jiān)督管理模式。

常見(jiàn)的管理模式有：

(1)監(jiān)理方、總包方和分包方現(xiàn)場(chǎng)共同管理模式。該模式指三方共同到施工現(xiàn)場(chǎng)對(duì)某一事務(wù)進(jìn)行監(jiān)理，在三方共同見(jiàn)證下簽字認(rèn)可。

(2)分包合同約定現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督事務(wù)由監(jiān)理方到場(chǎng)即可，監(jiān)理方及時(shí)將監(jiān)理結(jié)果告知總包方，必要時(shí)總包方出席現(xiàn)場(chǎng)。

兩種模式的重要區(qū)別是第二種模式需要總包方授權(quán)，認(rèn)為分包方的行為代表了總包方的施工行為。從中可以看出，兩種監(jiān)管模式均有一個(gè)共同點(diǎn)，即無(wú)法繞開(kāi)總包方對(duì)分包方的監(jiān)管。一旦監(jiān)理方和分包方發(fā)生沖突，均需總包方出面解決。兩種監(jiān)理模式如圖2所示。

圖2

1.3 分包方和其他分包方的關(guān)系

如果總包方將幾項(xiàng)專業(yè)工作分包給幾個(gè)專業(yè)的分包商，則分包方的關(guān)系對(duì)項(xiàng)目施工非常重要。眾所周知，不同分包方的工作范圍有明顯工作界面，工作界面上的工作銜接需要分包方高效協(xié)作配合才能處理好。如果分包方?jīng)_突摩擦不斷，不僅給彼此的本職工作帶來(lái)麻煩，還會(huì)影響其他項(xiàng)目各方的工作。因此，總包方與各個(gè)分包方簽訂分包合同時(shí)，應(yīng)明確分包界面條款，提出切實(shí)可行的處理辦法，為分包方的高效配合協(xié)作奠定合同基礎(chǔ)。多個(gè)分包方之間的關(guān)系如圖3所示。

圖3 多個(gè)分包方之間的并列關(guān)系

2 分包方與非合同方?jīng)_突來(lái)源

分包方不僅與總包方有直接的工作聯(lián)系，與沒(méi)有直接合同關(guān)系的發(fā)包方、監(jiān)理方和總包方也有直接接觸。上節(jié)分析了分包方和發(fā)包方、監(jiān)理方和總包方之間的工作關(guān)系，本節(jié)將基于這些關(guān)系闡述分包方與這些主體可能發(fā)生的沖突。

2.1 分包方與發(fā)包方?jīng)_突

分包合同雖然規(guī)定總包方直接管理分包方，但現(xiàn)場(chǎng)的發(fā)包方代表會(huì)直接與分包方一線工人打交道，往往會(huì)導(dǎo)致以下沖突：

(1)發(fā)包方代表難免對(duì)工作不滿意之處提出意見(jiàn)，對(duì)分包方工作提出更多要求。如果分包方對(duì)發(fā)包方的各種指令不予理會(huì)，發(fā)包方代表和分包方工作人員在現(xiàn)場(chǎng)可能發(fā)生言語(yǔ)沖突，不過(guò)沖突一般會(huì)很快轉(zhuǎn)移到總包方身上，所以沖突不太可能持久，影響力也有限。

(2)在工程進(jìn)度款撥付和結(jié)算工程尾款時(shí)，發(fā)包方和分包方可能發(fā)生越級(jí)沖突。

(3)分部分項(xiàng)工程驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收時(shí)，雙方對(duì)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)分歧。

(4)雙方可能發(fā)生的其他沖突。

2.2 分包方與監(jiān)理方?jīng)_突

雖然監(jiān)理規(guī)范規(guī)定監(jiān)理方可以對(duì)分包方行使監(jiān)理權(quán)，但分包方真正的上級(jí)單位是總包方。有時(shí)監(jiān)理方直接監(jiān)督分包方顯得無(wú)力，監(jiān)理方對(duì)分包方的行為提出異議時(shí)，分包方時(shí)常我行我素，對(duì)監(jiān)理方的指令不予理會(huì)。監(jiān)理方一方面懊惱無(wú)奈；另一方面，只能將矛頭指向總包方，這樣的監(jiān)督模式顯然效率不高。分包方與監(jiān)理方?jīng)_突主要有：

(1)監(jiān)理方對(duì)分包方直接發(fā)出指令難以奏效時(shí)，往往氣急敗壞，對(duì)分包方惡語(yǔ)相向，甚至引發(fā)肢體沖突。

(2)簽發(fā)進(jìn)度款和結(jié)算價(jià)款沖突。監(jiān)理方對(duì)分包方申報(bào)進(jìn)度款和結(jié)算價(jià)款有審核審批權(quán)，容易引起沖突。

(3)個(gè)性沖突。

(4)雙方可能發(fā)生的其他沖突。

2.3 分包方與其他分包方?jīng)_突

一般項(xiàng)目只有一個(gè)總包方，但可能有多個(gè)分包方，分包方之間的相處尤為重要。多個(gè)分包方一起共事，互相配合默契是關(guān)鍵。不同專業(yè)分包方存在多個(gè)專業(yè)施工界面，界面處理不好，沖突就會(huì)發(fā)生。分包方的協(xié)作問(wèn)題一般在分包合同有所體現(xiàn)，包括分包方的責(zé)任與義務(wù)，為配合協(xié)作其他分包方應(yīng)提供人力、資金、技術(shù)等。分包方互相協(xié)作配合產(chǎn)生沖突一般基于兩個(gè)因素：一是分包合同；二是關(guān)系。具體沖突主要有：

(1)分包方是否嚴(yán)格履行分包合同。

(2)分包合同是否完備。

(3)后者決定了分包方互相配合協(xié)作是否積極妥善解決雙方存在的爭(zhēng)端因素。雙方關(guān)系好，沖突自然就少；反之，沖突就多。

(4)總包方的意愿和態(tài)度是影響分包方相處的重要因素。善于管理分包方的總包方一般能使分包方較好地相處共事，缺乏管理能力的總包方則有可能把團(tuán)隊(duì)帶入深淵。

(5)個(gè)性沖突。

(6)雙方可能發(fā)生的其他沖突。

3 分包方和非合同方?jīng)_突的分類

根據(jù)已有的沖突分類方法[17]，可以將分包方與發(fā)包方、監(jiān)理方和其他分包方之間的沖突按照沖突成因、屬性、合同與關(guān)系3個(gè)維度進(jìn)行分類。分類的目的：一是為了更加全面系統(tǒng)地看待沖突；二是為提高沖突管理效率提供必要的理論支持。分類結(jié)果見(jiàn)表1～表3。

表1 分包方和非合同方?jīng)_突按成因分類

表2 分包方和非合同方?jīng)_突按屬性分類

表3 分包方和非合同方?jīng)_突按合同與關(guān)系分類

4 分包方與非合同方?jīng)_突的管理

通過(guò)以上分析可知，總包方作為分包方的直管上級(jí)，在管理分包方?jīng)_突方面扮演著重要角色。可以說(shuō)，分包方與總包方、監(jiān)理方及其他分包方發(fā)生的沖突均可以通過(guò)動(dòng)員總包方參與協(xié)調(diào)這條途徑實(shí)現(xiàn)。

(1)分包方與發(fā)包方?jīng)]有直接的利益關(guān)系，他們的沖突一般根源在總包方，如總包方的不作為、亂作為導(dǎo)致分包方利益受損，分包方進(jìn)而尋求發(fā)包方幫助，分包方迫于無(wú)奈越過(guò)總包方與發(fā)包方建立聯(lián)系。出于分包方和發(fā)包方的關(guān)系，雙方?jīng)_突一般強(qiáng)度不劇烈，且難以持久，形成的影響較為有限，一般不會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成決定性影響。管理這種沖突的常用辦法是轉(zhuǎn)移矛盾，發(fā)包方將沖突焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向總包方，總包方是分包方的“直管”領(lǐng)導(dǎo)，由總包方解決分包方的訴求。如果分包方的利益訴求是合理的，發(fā)包方應(yīng)督促總包方滿足分包方的需求；如果分包方的利益訴求是不合理的，對(duì)無(wú)理取鬧的分包方應(yīng)直接予以否決。

(2)分包方與監(jiān)理方同樣沒(méi)有合同關(guān)系。監(jiān)理規(guī)范和分包合同規(guī)定分包方應(yīng)服從監(jiān)理方的管理，然而現(xiàn)實(shí)中，分包方需要面對(duì)發(fā)包方、監(jiān)理方和總包方多個(gè)“婆婆”的管理，特別是對(duì)“婆婆”們就同一事務(wù)的不同指示深感頭疼，應(yīng)聽(tīng)從哪方意見(jiàn)成了分包方最為煩惱的問(wèn)題。在矛盾復(fù)雜的情形下，分包方與監(jiān)理方的沖突是可能發(fā)生的。為了避免沖突，應(yīng)要求發(fā)包方與總包方、監(jiān)理方劃清各自管理的界限，分工有序，避免出現(xiàn)重復(fù)指令、矛盾指令等令人無(wú)所適從的情況。明確總包方才是分包方唯一的指令源，發(fā)包方、監(jiān)理方的指令通過(guò)總包方的傳達(dá)實(shí)現(xiàn)，真正為分包方順利開(kāi)展工作創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。

(3)分包方與其他分包方的相處同樣重要。上節(jié)分析了分包方與其他分包方共同開(kāi)展工作時(shí)可能發(fā)生的沖突。分包方之間的沖突管理包括兩個(gè)方面：一是沖突的他人管理；二是沖突的自我管理。沖突的他人管理一般指總包方作為沖突管理的主力，協(xié)調(diào)分包方?jīng)_突。分包方?jīng)_突最重要的起因是分包方之間的工作界面劃分不清，總包方和分包方除了需要在分包合同中約定各分包方在工作界面銜接工作時(shí)的責(zé)任與義務(wù)外，還需要總包方在管理各分包方時(shí)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮自己是“大老板”的角色，避免各個(gè)分包方出現(xiàn)大的沖突影響項(xiàng)目建設(shè)。分包方?jīng)_突的自我管理要求分包方互相發(fā)揮主觀能動(dòng)性和積極性，及時(shí)介入矛盾，盡最大努力管理沖突，盡量避免轉(zhuǎn)移沖突矛盾，增加沖突管理成本。

5 結(jié)語(yǔ)

分包方和非合同方(發(fā)包方、監(jiān)理方和其他分包方)的沖突在各類工程項(xiàng)目沖突中雖不算主流沖突，但造成的影響不容忽視。項(xiàng)目管理者應(yīng)正視沖突對(duì)項(xiàng)目造成的危害，采取有效的管理措施，嚴(yán)防沖突升級(jí)。本文在對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主流沖突進(jìn)行梳理后，研究分包方與非合同方主要成員的沖突尤為必要，通過(guò)列舉具體沖突事例的方式，分析了分包方與發(fā)包方、監(jiān)理方和其他分包方?jīng)_突的來(lái)源，這些沖突在項(xiàng)目管理中較為常見(jiàn)。隨后，按照沖突的成因、屬性以及合同與關(guān)系3個(gè)分類標(biāo)準(zhǔn)對(duì)這些沖突進(jìn)行分類。沖突的系統(tǒng)分類有助于相關(guān)人員以更加專業(yè)的視角認(rèn)識(shí)沖突，對(duì)提高沖突管理效率大有裨益。在此基礎(chǔ)上，提出了管理這些沖突的策略建議。

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)主要成員(發(fā)包方、監(jiān)理方、總包方和分包方)之間的沖突大致已梳理完畢，從已有的結(jié)果來(lái)看，各類型的沖突管理方式與各主體的合同和管理關(guān)系聯(lián)系甚大，甚至起到?jīng)Q定性作用。管理項(xiàng)目沖突需要首先分析沖突雙方在團(tuán)隊(duì)中所處的位置，梳理雙方與哪些主體存在合同與管理關(guān)系，進(jìn)而提出針對(duì)性的管理策略。

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