鐘世彬

【摘 要】財務共享中心是現(xiàn)代大型企業(yè)提高財務管理效率和降低管理成本的重要手段，得到了廣泛的應用。財務共享中心的建設是對原有傳統(tǒng)模式的一種變革，企業(yè)在建設財務共享中心的過程中，往往會面臨流程管理、信息化、人員與服務、風險管理等方面的挑戰(zhàn)，需要企業(yè)進行持續(xù)改進與優(yōu)化，最大化財務共享中心的價值。

【關鍵詞】財務管理；共享中心

一、問題的提出

對于一些大型企業(yè)而方，傳統(tǒng)的財務管理模式將財務部門和人員分散在下屬機構，導致財務資源分散，溝通和管理成本增加。財務共享中心通過集中化處理財務事項，實現(xiàn)財務管理的統(tǒng)一化、集約化，在很大程度上降低了企業(yè)的管理成本，并通過共享的方式來最大化資源的效率與效益。企業(yè)在建設財務共享中心的過程中，需要結合企業(yè)的實際情況來進行建設。

二、企業(yè)財務共享中心的服務模式

1.財務共享中心的基本框架

不同的財務共享中心擁有不同的框架，但總體來說，財務共享中心主要從以下幾個方面來框架的搭建：支持企業(yè)財務轉型，從核算型向價值管理轉變；支撐運營，即提升財務與業(yè)務的協(xié)同效率；規(guī)范化，推動財務管理工作的標準化、流程化和透明化；強化服務，通過共享中心，提升財務管理的服務水平；風險防范，企業(yè)基于財務共享中心獲得更為及時和準確的決策信息。

2.財務共享中心的職能

許多企業(yè)在建立財務共享中心之后，仍然保障財務部，并明確共享中心和財務部的職能。財務共享中心主要向企業(yè)內部提供標準化的財務服務，如日常報賬、報表管理、資金管理、內部監(jiān)督、檔案保管等工作。而原有的財務部將這些標準化的工作移交至財務共享中心之后，有更多精力進行價值管理、風險管理等更體現(xiàn)財務管理價值的領域，如預算管理、成本管理、資金管理等。

三、企業(yè)財務共享中心建設存在的挑戰(zhàn)

1.模式選擇的問題

財務共享中心在本質上仍然屬于財務管理體系，一些企業(yè)將財務共享中心作為財務部的下屬機構，一些企業(yè)則將共享中心作為與財務部獨立的、同級別的機構。不同的模式有著不同的優(yōu)劣勢。將共享中心進行獨立有利于共更好的開展工作，但財務共享中心建立的時間不長，容易產(chǎn)生業(yè)務分工不明，和財務部相互推諉的矛盾。而將財務共享中心作為財務部的下屬機構，有利于共享中心與財務部的交流與溝通，但不利于共享中心的專業(yè)化和長遠的發(fā)展。

2.信息化和流程的問題

現(xiàn)代大型企業(yè)的分子公司往往分布在不同城市和區(qū)域，財務共享中心通過共享節(jié)約了資源，但如果信息化水平不高，則就可能導致業(yè)務效率被嚴重拖累。同時，共享中心針對不同的分子公司和業(yè)務開展業(yè)務，也更加注重流程和標準化，往往會在審批和程序上有著更嚴格的要求。原有的傳統(tǒng)模式下，存在問題時經(jīng)辦人員可以直接和財務人員溝通，但共享中心下，如果流程設計不合理，可能會導致不同區(qū)域之間的人員大幅度增加溝通成本，影響業(yè)務效率。

3.財務共享中心人員及服務問題

由于財務共享中心在我國許多企業(yè)開展的時間并不長，所以大部分企業(yè)的財務共享中心建成初期都是承擔一些重復性、低價值的活動，如稽核發(fā)票、輸入分錄、記賬等。導致共享中心在許多財務人員眼里并沒有吸引力，一些共享中心也不重視員工的想法，導致員工職業(yè)發(fā)展方向不明確，容易影響員工的工作熱情與積極性。

4.財務共享中心風險控制問題

財務共享中心在運行過程中，也面臨著一些風險。

（1）核算風險，由于共享中心的財務人員往往遠離一線的業(yè)務單位，可能會對業(yè)務單位的實際情況不熟悉，導致會計信息失真。

（2）供應商信息管理風險，比如某家大型企業(yè)在其財務共享中心建設初期，由于供應商信息不齊全，導致每月發(fā)生130余筆的退票事項，嚴重影響業(yè)務部門對財務部門的評價和滿意度。

（3）系統(tǒng)與流程風險，由于財務共享中心作為一些較為新型的財務管理模式，一些業(yè)務經(jīng)辦人員、管理人員，甚至是財務管理人員本身對共享中心的運作流程與系統(tǒng)了解也不甚充分，導致系統(tǒng)運轉不順利，效率低下，不利于共享中心業(yè)務的進一步拓展。

四、企業(yè)財務共享中心建設的思路

1.明確財務共享中心的定位

企業(yè)需要對財務共享中心與原有的財務部進行權責劃分，明確功能定位。以中國電信為例，該公司將財務共享中心作為與財務部下設的機構，功能定位是作為該公司進行會計核算的責任部門。同時要配合財務部做好財務管理工作。這樣做的主要目的是在共享中心建設初期，能夠得到財務部有力協(xié)助，并和財務部一起，在業(yè)務流程優(yōu)化、標準工作的執(zhí)行等方面進行協(xié)同，有利于財務共享中心解決和處理發(fā)展中面臨的問題。

2.基于信息化不斷優(yōu)化業(yè)務流程

信息化是財務共享中心高效運作的基礎，隨著越來越多的企業(yè)面向不同區(qū)域，甚至全球來開展業(yè)務，財務共享中心對信息化的要求也越來越高。財務共享中心在建設過程中，應在影像設備、網(wǎng)上銀行、財務系統(tǒng)等方面進行系統(tǒng)化的打造，并在此基礎上盡量統(tǒng)一不同下屬單位的財務系統(tǒng)、報銷模板、審核流程等，做到共享活動的標準化與系統(tǒng)化。特別是財務共享中心作為面向不同業(yè)務單位的部門，需要做好不同信息系統(tǒng)之間的信息聯(lián)接，比如做好網(wǎng)上銀行和財務系統(tǒng)之間的對接，以減少查詢、解釋、溝通等活動的時間，提高工作效率。

3.建立完善的員工激勵機制

財務共享中心的崗位在許多財務人員眼中僅僅只是一個會計核算員，因此一些財務員工的工作積極性并不高。面對此種情況，財務共享中心應加強員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，比如通過培訓、輪崗、晉升、提高技能級別等手段來提升員工的工作積極性，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工如果核算經(jīng)驗豐富，與分支機構協(xié)調能力強，也可以優(yōu)先派到分支機構的財務部門任領導職位。通過完善各類激勵手段，提高員工的待遇和工作滿意度，做好財務共享中心員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

4.做好風險管理措施

財務共享中心應首先加強內部的監(jiān)督與控制，比如通過定期進行自查自糾，及時發(fā)現(xiàn)財務共享中心在運作中存在的問題或風險點，將風險問題消除在萌芽狀態(tài)。其次，財務共享中心可以和相關部門配合來加強風險管理，比如和審計部、黨群部、財務部等對各環(huán)節(jié)的過程進行抽查，讓各業(yè)務環(huán)節(jié)重視其經(jīng)手的業(yè)務，主動降低問題發(fā)生的概率。最后，財務共享中心應依托先進的信息管理手段來控制好風險，比如通過建立起風險數(shù)據(jù)庫，定期進行信息披露，讓財務共享中心的工作人員及時的了解潛在的風險點，提高財務共享中心的風險防范意識與管理水平。

五、總結

財務共享中心的建設是對原有傳統(tǒng)模式的一種變革，企業(yè)在建設財務共享中心的過程中，往往會面臨流程管理、信息化、人員與服務、風險管理等方面的挑戰(zhàn)，需要企業(yè)進行持續(xù)改進與優(yōu)化，最大化財務共享中心的價值。本文從明確財務共享中心的職能與定位，強化信息化水平并持續(xù)優(yōu)化流程、加強員工激勵，提高員工工作滿意度，加強風險管理等幾個方面提出了建設思路。

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