李劍橋

摘要：財務共享服務中心作為一種新型財務管理模式，正在許多跨國公司、國內(nèi)大型集團公司興起和推廣應用。本文以ZL公司財務共享服務中心的建設過程為例，闡述了財務共享服務中心建設中存在的問題及解決措施。

關(guān)鍵詞：財務共享服務中心；建設背景；問題分析；改進措施

近年來，財務共享服務中心被越來越多的大中型企業(yè)所了解、熟悉、認可并付諸實施，在不同企業(yè)集團、不同行業(yè)領(lǐng)域都取得了可喜的成效，為公司統(tǒng)一財務管理模式、統(tǒng)一會計核算方法、資金集中支付管理、降低運營成本提供了有效的平臺。當前，包括央企在內(nèi)的大中型企業(yè)集團財務共享服務中心建設方興未艾。本文就ZL公司財務共享服務中心的建設、實施過程進行研究，供讀者參考。

一、財務共享服務中心概況與優(yōu)勢

（一）什么是財務共享服務中心

財務共享服務中心是將企業(yè)或集團內(nèi)業(yè)務量大、標準化程度較高、重復性較強或勞動力較為密集的財務基礎(chǔ)工作集中于一個執(zhí)行平臺（一般為獨立法人企業(yè)），通過業(yè)務流程再造，為企業(yè)或集團內(nèi)部各分子公司、獨立核算主體提供標準、專業(yè)的會計服務，一方面可保證會計記錄和報告的規(guī)范性；另一方面通過財務集中降低成本。

（二）財務共享服務中心較傳統(tǒng)會計設置的優(yōu)勢

1.降低人工與運營成本

財務共享服務中心將集團內(nèi)的財務人員集中管理，無須在每個子、分公司、核算實體內(nèi)設置獨立會計、出納崗位，可以從整體上減少財務人員數(shù)量，實現(xiàn)規(guī)模效應，降低人工成本；同時，將會計專業(yè)人員集中管理也易于實現(xiàn)人工智能化作業(yè)，降低系統(tǒng)運營成本。

2.提升財務管理水平

財務共享服務中心通過執(zhí)行總部統(tǒng)一的財務管理、會計核算制度，對所有子公司及會計核算主體采用相同的標準進行記賬與報表出具，一方面可增強會計數(shù)據(jù)可比性，有利于正確評價各分子公司的經(jīng)營業(yè)績；另一方面有利于建立集團數(shù)據(jù)庫，為集團公司跨地域、跨部門、跨業(yè)態(tài)數(shù)據(jù)整合、領(lǐng)導層決策分析提供可靠的數(shù)據(jù)保障，提高了整個集團公司的運作效率和資源配置能力。

3.支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展

財務共享服務中心將分子公司原財務人員從繁重重復的的會計核算工作中解放出來，讓他們更多地參與經(jīng)營管理，有助于公司管理提升；集團新設或收購其他公司時，財務共享服務中心能夠及時為新建子公司提供專業(yè)化服務，有利于跟進業(yè)務整合進度，支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

4.向外界提供商業(yè)化服務

部分集團公司共享服務中心已對外提供有償服務，為企業(yè)帶來新的利潤增長點。殼牌公司建立的財務共享服務中心——殼牌石油國際服務公司每年近10%的收入來自向其他公司提供財務共享服務。

二、ZL公司財務共享服務中心建設背景

ZL公司隸屬于中央直屬企業(yè)ZL集團，是ZL集團最大、最重要二級子公司， 在國家糧食安全戰(zhàn)略中承擔著重要作用，屬于集團核心主業(yè)。公司業(yè)務涵蓋糧食進出口貿(mào)易、糧食國內(nèi)貿(mào)易、港口物流倉儲、國家糧食儲備等，其分子公司共200余家，區(qū)域覆蓋糧食產(chǎn)區(qū)、產(chǎn)銷區(qū)、銷區(qū)、港口碼頭等，經(jīng)過幾年運作，ZL公司已兼并整合多家糧食貿(mào)易央企，業(yè)務規(guī)模逐漸擴大，已躋身于國際前五大糧商行列。

（一）外部環(huán)境影響

2013年12月，在《財政部關(guān)于印發(fā)<企業(yè)會計信息化工作規(guī)范>的通知》（財會〔2013〕20號）中規(guī)定：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”?！敦斦筷P(guān)于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會〔2014〕27號）指出，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工的信息技術(shù)優(yōu)勢， 建立財務共享服務中心，加快會計職能轉(zhuǎn)變和管理會計工作的有效開展。

1980年，美國福特公司成立第一家財務共享服務中心。隨后，杜邦、美孚、殼牌等公司相繼成立共享服務中心。目前世界500強中企業(yè)大多采用財務共享服務模式，在原四大國際糧商中，ADM、邦吉、嘉吉均已建立財務共享服務中心。近幾年，一批央企如國電集團、中石化、中海油、華能股份、華潤集團、東風集團等加快了財務共享建設的步伐，陸續(xù)成立了財務共享服務中心。

（二）內(nèi)部管理需要

ZL公司及下屬分子公司擁有財務人員近700人。因下屬企業(yè)地域分散，集團財務制度難以有效執(zhí)行；財務人員老齡化嚴重，45歲以上的人員占比較大，知識更新較慢，ERP、SAP等信息系統(tǒng)的推廣使用存在一定難度。ZL公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要財務轉(zhuǎn)型的配合。

三、ZL公司財務共享服務中心建設歷程

ZL公司財務共享服務中心籌備小組經(jīng)過對成熟共享中心的參觀學習、集團層面整體宣講、下屬公司財務業(yè)務形態(tài)集中調(diào)研走訪、流程研討、設計與修訂、上線前測試、共享服務中心選址、組織機構(gòu)搭建、人員招聘錄用等多個環(huán)節(jié)，完成財務共享服務中心的前期籌備工作。半年后，財務共享服務中心正式營業(yè)，迎來首批上線業(yè)務。按照“部分公司先行、分業(yè)態(tài)吸收擴容”的推進策略，ZL公司財務共享服務中心計劃在兩年內(nèi)實現(xiàn)集團子企業(yè)財務共享的全覆蓋。

四、ZL公司建設過程中存在的問題分析

經(jīng)過半年多的建設，ZL公司財務共享服務中心已具雛形，為更好的服務用戶，公司組織調(diào)研組對用戶回訪調(diào)研，發(fā)現(xiàn)下列問題：

（一）思維轉(zhuǎn)變不徹底

1.受傳統(tǒng)工作習慣影響，部分基層單位仍保留線下紙質(zhì)審批方式。為實現(xiàn)報賬，相關(guān)人員需在共享系統(tǒng)上傳已完成的紙質(zhì)審批單據(jù)，進行二次電子簽批。線下線上并行方式不能充分發(fā)揮財務共享應實現(xiàn)無紙化辦公。

2.基層單位對財務共享認識模糊，線上報賬審批、數(shù)據(jù)維護職責不清，非財務用戶與共享系統(tǒng)脫節(jié)。財務共享通過全員維護業(yè)務數(shù)據(jù)集成會計映射，以實現(xiàn)業(yè)財管理一體化?；卦L中發(fā)現(xiàn)部分基層單位領(lǐng)導對財務共享的認識存在一定偏頗，認為財務共享只是對財務人員共享，財務共享系統(tǒng)從提單到環(huán)節(jié)審批只需財務人員維護，存在內(nèi)部控制授權(quán)審批風險。endprint

3.財務人員轉(zhuǎn)型困難。財務共享實現(xiàn)后，基層單位業(yè)務領(lǐng)導認為原財務人員工作大為減少，指派其從事更多行政、后勤類工作，占用其大量時間，原財務人員向管理型會計轉(zhuǎn)型阻力較大。

（二）多系統(tǒng)并行帶來不便

ZL公司的業(yè)管系統(tǒng)、核算系統(tǒng)及共享系統(tǒng)由多家各操作系統(tǒng)完成。多系統(tǒng)同步運行存在以下問題：

1.用戶操作不便。用戶需要維護、登錄多個操作系統(tǒng)查看、維護數(shù)據(jù)信息，工作效率較低。

2.跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)交互響應較慢。因系統(tǒng)間接口的問題，某些數(shù)據(jù)不能及時傳遞至其他系統(tǒng)，影響會計核算及報表質(zhì)量。

3.多系統(tǒng)運維，協(xié)調(diào)難度較大。

五、ZL公司財務共享中心相關(guān)問題的改進措施

（一） 有效的思維變革和管理創(chuàng)新

財務共享中心的建立，必然形成對原組織結(jié)構(gòu)、管理模式的沖突，從總公司到分子公司，從管理層到一線員工，必須實現(xiàn)全員轉(zhuǎn)變觀念。宣貫、引導全員認識實行財務共享服務的意義，從管理層到基層的財務人員，都應盡快適應和學習電子化操作，實現(xiàn)業(yè)財管理電子化。

（二） 打破多系統(tǒng)界限 建立統(tǒng)一技術(shù)平臺

財務共享服務是一項遠程服務，通過構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)跨行業(yè)、跨地區(qū)的業(yè)務信息的集中和共享，統(tǒng)一的技術(shù)平臺是建立財務共享中心的物質(zhì)基礎(chǔ)和前提保障。ZL公司財務共享中心建設過程中已認識到多系統(tǒng)運維帶來的問題，正在著力實現(xiàn)多系統(tǒng)整合，建立統(tǒng)一技術(shù)平臺。

（三）財務管理與會計核算的規(guī)范化

統(tǒng)一的財務管理與會計核算方法是構(gòu)建共享服務模式的標準化基礎(chǔ)。如資產(chǎn)購置、折舊攤銷的核算方法，五項費用的審核標準，工資薪金福利的記賬方式等。如不能實現(xiàn)一套標準的審核、記賬方式，將無法實現(xiàn)財務共享中心作為大數(shù)據(jù)中心的作用，無法實現(xiàn)集團內(nèi)企業(yè)的橫向比較，無法為業(yè)績考核與管理決策提供支持。

（四）定期對財務共享服務中心進行績效評估

通過績效評估，可以證實共享服務的決策是否正確，為以后新的服務功能整合到中心鋪平道路，更重要的是可以上共享服務中心更加了解自身的運營情況，并不斷加以改進。

綜上所述，隨著財務共享進度的推進，共享上線單位不斷增加，ZL公司財務共享服務中心仍需在流程再造中不斷完善，持續(xù)在財務管理的“四化”即規(guī)范化、標準化、流程化、自動化上下功夫，在控制、效率和合規(guī)之間尋求平衡，爭取探索一條適合央企管理、適合糧食貿(mào)易行業(yè)的財務共享之路。endprint